【正文】 您的目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)是否需要更改，這將有助于您確定是否有必要對目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行重新考慮。有時，績效數(shù)據(jù)的突然變化是一個提示信號，提醒您有必要對目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行重新考慮。如果您所在公司對某個重要流程進(jìn)行了更改，那就可能出現(xiàn)這種情況。例如，錯誤率的突然變化可能是因?yàn)閱T工安排的改變引起的?？赡茉诤饬坑?jì)劃開始后，您不再允許員工像往常一樣更換班次，而是為每個人員指定了固定的班次。這能降低錯誤率并使其穩(wěn)定在較低水平，表明您還可以適度降低該標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)。 另舉一個例子。假設(shè)在過去的12個月里，您對填補(bǔ)團(tuán)隊(duì)內(nèi)空缺職位所需周數(shù)進(jìn)行了跟蹤記錄，目的是更快地讓新雇員到崗。在第6個月，所需周數(shù)大幅下降，并在之后的7到12月間大體保持在同一水平上。進(jìn)行調(diào)查時，您發(fā)現(xiàn)公司的人力資源部門在第6個月時革新了其招聘流程，在人力資源信息系統(tǒng)(HumanResourceInformation System,HRIS)中安裝了一個網(wǎng)上職位發(fā)布及申請模塊。這一新技術(shù)大大加快了招聘流程進(jìn)度，因此許多新雇員在數(shù)日內(nèi)即可上崗，而不用花費(fèi)數(shù)周的時間。如此一來，您的“周數(shù)”標(biāo)準(zhǔn)就失去了以往的意義。如果您想進(jìn)一步加速招聘流程，可以將標(biāo)準(zhǔn)改為“天數(shù)”。或者您可能覺得新技術(shù)對招聘流程的改進(jìn)已經(jīng)足矣，現(xiàn)在您更想對團(tuán)隊(duì)績效的其他方面進(jìn)行衡量。顯然，解讀績效數(shù)據(jù)相當(dāng)復(fù)雜且富有挑戰(zhàn)。您所在的公司可能已專門指定某一部門對所有績效數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。如果沒有相應(yīng)部門，而您正努力從具體數(shù)據(jù)中理清頭緒，可以尋求上司或公司內(nèi)統(tǒng)計(jì)分析專家的幫助。避開績效衡量陷阱標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量不明確經(jīng)常進(jìn)行績效衡量的管理者在其流程的每個階段都會遇到一些常見的陷阱。要避開這些陷阱，首先要對其加以了解。應(yīng)避免僅靠單一標(biāo)準(zhǔn)來衡量團(tuán)隊(duì)的整體績效。也不要急于排出一長列標(biāo)準(zhǔn)，期望對所能想到的與團(tuán)隊(duì)績效相關(guān)的每個細(xì)節(jié)都面面俱到。您的目標(biāo)應(yīng)該是找出對所在團(tuán)隊(duì)績效有最直接影響的活動，并針對這些活動制定標(biāo)準(zhǔn)。如果您為所在團(tuán)隊(duì)確定了3到4個主要目標(biāo)，每個目標(biāo)都可能有2到3個關(guān)鍵成功因素。而每個關(guān)鍵成功因素又可轉(zhuǎn)化為一個或多個績效標(biāo)準(zhǔn)。因此，4個目標(biāo)可能最后會轉(zhuǎn)化為24個標(biāo)準(zhǔn)。如果標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量遠(yuǎn)大于24，那么您將花費(fèi)過多的精力來跟蹤數(shù)據(jù)，因此將無暇顧及全局。標(biāo)準(zhǔn)不當(dāng)應(yīng)確保您所確定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)能夠支持您所在公司和部門的戰(zhàn)略目標(biāo)。相當(dāng)多的管理者所衡量的團(tuán)隊(duì)績效其實(shí)與高級別目標(biāo)聯(lián)系甚微。例如，呼叫中心的負(fù)責(zé)人可能相當(dāng)關(guān)注其團(tuán)隊(duì)快速處理顧客來電的能力。該管理者告知員工他正在衡量他們處理顧客來電和結(jié)束通話的速度有多快，并以此標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行績效評估。您不難想像此時員工必定會努力讓來電顧客盡快掛機(jī)。但如果公司制定了包含交叉銷售在內(nèi)的戰(zhàn)略，那催促來電者盡快掛機(jī)無疑會破壞公司的戰(zhàn)略。目標(biāo)過高很多人都容易認(rèn)為，如果為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定較高的延展目標(biāo)，一定會充分激發(fā)員工的競爭意識，并創(chuàng)出空前的業(yè)績。雖然這也是可能的，但如果您的員工缺乏完成目標(biāo)所需的資源，或認(rèn)為目標(biāo)遙不可及、不切實(shí)際，那么過高的目標(biāo)反而會使他們的士氣受挫。您當(dāng)然想將目標(biāo)設(shè)定得足夠高，以使下屬爭取更好的績效，但又不能太高，以至于讓員工覺得無法達(dá)到。設(shè)定過高的目標(biāo)有可能適得其反，令員工鋌而走險(xiǎn)，做出違背道德乃至法律的行為。例如，過于嚴(yán)苛的銷量和營收目標(biāo)在保險(xiǎn)業(yè)界已經(jīng)造成嚴(yán)重問題，連政府都介入了對公司行為的調(diào)查。操縱績效數(shù)據(jù)的風(fēng)險(xiǎn)公司或部門對標(biāo)準(zhǔn)的選擇有時會令管理者通過對系統(tǒng)弄虛作假來完成目標(biāo)績效。例如，一家汽車公司致力于成為“業(yè)界客戶服務(wù)評價最高的汽車公司”。那這家公司的標(biāo)準(zhǔn)就會涉及顧客滿意度、顧客忠誠度和顧客投訴量。顧客購車后，公司總部會向其發(fā)送一份反饋表，而公司中的新車銷售人員知道自己的薪酬會與顧客在該反饋表上填寫的內(nèi)容掛鉤。因此，在結(jié)束交易時，這些銷售人員就會“指導(dǎo)”顧客如何填寫這些表格。他們甚至?xí)谩拔业氖杖刖涂磕诒砀裆系脑拋頉Q定了。希望您幫幫忙?！边@樣的話來博取顧客的同情。結(jié)果會怎樣呢？不勝其煩的顧客覺得自己好像被這些難纏的銷售員所左右，公司則無法得到關(guān)于銷售人員業(yè)績的有效反饋。這里還有一些例子：您的下屬（或是其他部門的同級同事）可能有意將目標(biāo)設(shè)定得比較低，這樣就可以輕松超標(biāo)，從而獲得獎金和賞識。或者是銷售團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人夸大銷售環(huán)境的艱難程度，令您調(diào)低銷售目標(biāo)，這樣他不用太努力就能成為星級員工。這些教訓(xùn)告訴我們衡量系統(tǒng)會改變員工的行為，有時與公司的初衷背道而馳！在設(shè)定目標(biāo)前，確保做到以下幾點(diǎn)以避免這類情形在您的團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)： 花時間找出您的員工為達(dá)到您為績效標(biāo)準(zhǔn)所設(shè)定的目標(biāo)而可能會發(fā)生的行為轉(zhuǎn)變。 仔細(xì)思考這些行為轉(zhuǎn)變是否會導(dǎo)致您的團(tuán)隊(duì)乃至公司都不曾料到、更不愿看到的結(jié)果。 如果您讓某些下屬參與目標(biāo)設(shè)定，應(yīng)設(shè)法核實(shí)其所提建議的依據(jù)。不要僅聽他們的一面之詞，應(yīng)該詢問他們基于哪些來源才形成對目標(biāo)的觀點(diǎn)，并確認(rèn)這些來源是否可靠。 數(shù)據(jù)驗(yàn)證的困難驗(yàn)證數(shù)據(jù)是指評估其準(zhǔn)確性與可靠性。有些數(shù)據(jù)（比如收入或支出）易于驗(yàn)證，因?yàn)樗鼈儗儆诳陀^數(shù)據(jù)，而且會定期審計(jì)。例如，您可以對所在團(tuán)隊(duì)開出的發(fā)票制作表格來確認(rèn)收入數(shù)字是否正確，也可以通過檢查應(yīng)付賬款數(shù)字來判斷支出信息是否準(zhǔn)確。來自外部的數(shù)據(jù)（比如專門跟蹤調(diào)查公司市場份額的組織所提供的相關(guān)數(shù)據(jù)）也可看作有效數(shù)據(jù)。其他數(shù)據(jù)則更加難以驗(yàn)證。試想一下員工士氣、新產(chǎn)品的革新性以及顧客滿意度。這類信息是團(tuán)隊(duì)績效的重要指標(biāo)。但您為這些標(biāo)準(zhǔn)所收集的數(shù)據(jù)到底有多可靠？由于其主觀性，這些數(shù)據(jù)可輕易被那些想要讓績效看上去“更漂亮”的個人所操縱篡改。當(dāng)然，主觀數(shù)據(jù)是相當(dāng)重要的。實(shí)際上，超前指標(biāo)往往是主觀的（例如客戶調(diào)查結(jié)果和員工士氣），其價值就體現(xiàn)在能夠幫助公司有預(yù)見性地管理績效。不過，應(yīng)避免將某個主觀標(biāo)準(zhǔn)作為關(guān)鍵成功因素的唯一指標(biāo)。單一的主觀標(biāo)準(zhǔn)無法使您全面把握發(fā)生的情況。應(yīng)對績效低下的不當(dāng)措施當(dāng)您發(fā)現(xiàn)實(shí)際績效數(shù)據(jù)遠(yuǎn)低于目標(biāo)績效時，應(yīng)避免以下不當(dāng)措施： 條件反射式的干預(yù)。不要對每種績效低下的情況都反應(yīng)過激。您的干預(yù)可能過快，例如，解雇相關(guān)人士，或者制定出涉及面廣、耗資巨大卻并未真正觸及要點(diǎn)的變革計(jì)劃。相反，應(yīng)該花些時間調(diào)查導(dǎo)致績效低下的原因，并將一系列可能的解決方案納入考慮范圍。 降低目標(biāo)?？s短目標(biāo)與實(shí)際績效之間差距的最簡單方法就是降低前者，以使兩者下次更容易接近。但這種方法會讓績效衡量失去其意義。有時目標(biāo)可能確實(shí)過高，需要調(diào)整。但有時，更合適的做法是對您團(tuán)隊(duì)的工作流程、組織結(jié)構(gòu)和其他方面進(jìn)行合理調(diào)整，以使實(shí)際績效接近預(yù)定的目標(biāo)。 未能定期對目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行重新評估世事多變，經(jīng)濟(jì)波動，新的競爭對手紛紛涌現(xiàn)；公司或部門調(diào)整了戰(zhàn)略；顧客群發(fā)生了變化；技術(shù)不斷進(jìn)步。三年前對您公司的成功至關(guān)重要的東西，現(xiàn)在可能不再那么有意義。您既要讓績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)與當(dāng)前業(yè)務(wù)形勢相符，又希望標(biāo)準(zhǔn)盡可能保持一貫性，以便和歷史績效相比較。那么該如何解決呢？答案就是定期對外部和內(nèi)部環(huán)境的變化進(jìn)行評估，然后努力維持一種平衡：盡可能保持目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的一貫性，僅在必要時進(jìn)行修改以反映現(xiàn)實(shí)情況的變化。避開上述陷阱對于準(zhǔn)確衡量團(tuán)隊(duì)績效而言十分關(guān)鍵。當(dāng)您收集到那些真實(shí)反映了團(tuán)隊(duì)情況的數(shù)據(jù)后，就能更加行之有效地管理自己與團(tuán)隊(duì)成員們的績效?；泳毩?xí):避開績效衡量陷阱在衡量業(yè)務(wù)績效時如果犯下錯誤，就會導(dǎo)致令人不愉快的后果。學(xué)會識別最常見的陷阱，這樣您就能為避開這類陷阱而提前做出計(jì)劃。馬里奧和他的團(tuán)隊(duì)可能陷入了哪種績效衡量陷阱呢？（）未能定期對團(tuán)隊(duì)的績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估解釋：這種陷阱不太可能引起馬里奧和他的團(tuán)隊(duì)面臨的問題。未能定期對團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估只會使團(tuán)隊(duì)衡量績效所用的標(biāo)準(zhǔn)過時，不能反映業(yè)務(wù)形勢的變化，例如新的競爭對手或新的公司戰(zhàn)略。（252。）為團(tuán)隊(duì)制定了太多主要目標(biāo)解釋：馬里奧為團(tuán)隊(duì)制定了太多主要目標(biāo)。通常，每期目標(biāo)對應(yīng)兩到三項(xiàng)關(guān)鍵成功因素。然后每項(xiàng)關(guān)鍵成功因素可以轉(zhuǎn)換為一項(xiàng)或多項(xiàng)績效標(biāo)準(zhǔn)。因此，過多的目標(biāo)會帶來太多標(biāo)準(zhǔn)，以至于管理者最終要花費(fèi)過多的精力來跟蹤有關(guān)這些標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)。（）衡量績效所用的標(biāo)準(zhǔn)中需要主觀數(shù)據(jù)的太少解釋：這種陷阱不太可能引起馬里奧和他的團(tuán)隊(duì)面臨的問題。缺乏需要主觀數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)（例如員工士氣或顧客滿意度）會導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的超前指標(biāo)不足。沒有足夠的超前指標(biāo)，管理者就無法用一種前瞻性的方式來管理團(tuán)隊(duì)績效。，她的團(tuán)隊(duì)成員通過售后服務(wù)電話調(diào)查收集到的顧客反饋總的來說呈現(xiàn)出一種千篇一律的積極面貌，貝拉擔(dān)心，這些反饋可能不真實(shí)或者無效，貝拉和她的團(tuán)隊(duì)可能陷入了哪種績效衡量陷阱呢？（）制定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)未能支持公司或部門的戰(zhàn)略解釋：這種陷阱不太可能引起貝拉和她的團(tuán)隊(duì)面臨的情況。制定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)未能支持公司或部門的戰(zhàn)略只會導(dǎo)致不合需要（和意料之外）的業(yè)務(wù)成果。例如，因?yàn)橐蠛艚兄行牡膯T工加快處理顧客來電的速度，導(dǎo)致公司無法實(shí)現(xiàn)其交叉銷售目標(biāo)。（）推出重大變革計(jì)劃，對績效低下的情況反應(yīng)過激解釋：這種陷阱不太可能引起貝拉和她的團(tuán)隊(duì)面臨的情況。推出重大變革計(jì)劃，對績效低下的情況反應(yīng)過激，這很有可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)這一種局面：盡管做出了較大的變革，績效低下的情況依然存在。（252。）選擇了會導(dǎo)致員工操縱績效數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)解釋：千篇一律的積極反饋表明績效數(shù)據(jù)可能不客觀，例如，銷售人員可能會“指導(dǎo)”新顧客對售后服務(wù)調(diào)查的問題給出積極的回答，這樣他們就能達(dá)到有關(guān)顧客滿意度的目標(biāo)，進(jìn)而獲得獎金。從績效衡量到績效管理績效管理衡量團(tuán)隊(duì)績效的最終目的是更有效地管理這些績效。 換句話說，暫時放下手頭的日常工作，轉(zhuǎn)而仔細(xì)思考團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)情況，您就能得知自己的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作效果如何。然后，您可以找出存在的績效低下及其他問題，確定這些問題是由下屬的績效、您自身的管理風(fēng)格還是其他原因造成。請參考以下關(guān)于某大型銷售團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人莫拉的案例。在對其團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績效衡量的過程中，她獲得了一些深刻見解，為她更加有效地管理團(tuán)隊(duì)帶來了幫助。設(shè)定目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素和標(biāo)準(zhǔn)莫拉最近晉升為某大型銷售團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理。她所在的公司并未采用正式的績效管理系統(tǒng)，因此她和上司一起為其團(tuán)隊(duì)制定目標(biāo)。由于公司已經(jīng)制定了增加利潤率和市場份額的總體戰(zhàn)略，莫拉和她的上司就選擇了幾個支持高級別戰(zhàn)略的相應(yīng)目標(biāo)，包括提高顧客滿意度、提高銷售隊(duì)伍的士氣和增加銷售收入。莫拉也為每項(xiàng)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)定義了關(guān)鍵成功因素。例如，提高顧客滿意度的關(guān)鍵成功因素包括“降低銷售人員流失率”、“提高銷售員工積極響應(yīng)能力”和“減少訂單處理錯誤”。對莫拉所制定的很多目標(biāo)而言，降低銷售人員流失率都是一項(xiàng)關(guān)鍵成功因素。她對上司這樣說： 如果人員流失率上升，顧客會因?yàn)閯倓偸煜さ匿N售代表又不再為其提供服務(wù)而感到擔(dān)心。這些不安的顧客可能就會轉(zhuǎn)向別處洽談業(yè)務(wù)。 人員流失還會對那些留在公司的銷售代表造成士氣上的影響。如果更多的銷售人員選擇離去，那留下的人可能會想，為什么這么多同事都走了。他們可能會決定自己也一走了之，這樣就導(dǎo)致人員流失情況進(jìn)一步惡化。 人員流失還會使那些留下的銷售代表負(fù)擔(dān)加重，因?yàn)檎衅感落N售代表以填補(bǔ)空缺需要時間。在重壓之下，留下的銷售代表可能難以順利完成交易，這樣就導(dǎo)致公司收入下降。 在確定了各項(xiàng)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素后，莫拉接著將這些因素轉(zhuǎn)換為衡量標(biāo)準(zhǔn)。例如，她用于衡量銷售人員流失率的標(biāo)準(zhǔn)是“銷售人員年流失百分比”。其他標(biāo)準(zhǔn)包括“銷售人員人均創(chuàng)收能力”、“訂單處理錯誤數(shù)”、“顧客忠誠度”和“顧客的投訴和問題得到解決所需撥打的電話次數(shù)”。收集績效數(shù)據(jù)下一步，莫拉開始為每項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定具體目標(biāo)。她和上司對這些具體目標(biāo)進(jìn)行了慎重的考慮。例如，莫拉知道她無法徹底消除團(tuán)隊(duì)內(nèi)的人員流失現(xiàn)象，但希望能夠?qū)⑵淇刂圃谧畹拖薅?。她以其他類似公司和自己公司?nèi)與顧客打交道的其他團(tuán)隊(duì)為標(biāo)桿，進(jìn)行銷售人員流失率的比較。在對這些信息進(jìn)行審核后，她認(rèn)為年流失率5%的具體目標(biāo)比較合理，有助于她實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。利用類似的步驟，她為剩下的標(biāo)準(zhǔn)也設(shè)定了具體目標(biāo)。然后，莫拉開始收集所有既定標(biāo)準(zhǔn)的相應(yīng)績效數(shù)據(jù)，并將其與目標(biāo)水平進(jìn)行比較。例如，她開始對每個月從公司離職的銷售代表人數(shù)進(jìn)行跟蹤，然后將這些數(shù)據(jù)與設(shè)定的5%年流失率目標(biāo)進(jìn)行比較。%（% x 12 = 5% 年平均流失率）。在收集和審核績效數(shù)據(jù)的過程中，莫拉觀察到了一些令人困擾的動向。具體來講，就是她所在團(tuán)隊(duì)的人員流失率呈上升趨勢。在衡量績效的六個月中，%%。%，而這個月還只過去一半。此外，正如莫拉所擔(dān)心的那樣，不斷上升的人員流失率已經(jīng)明顯開始影響顧客滿意度和團(tuán)隊(duì)銷售收入。她根據(jù)那些總體目標(biāo)所制定的標(biāo)準(zhǔn)反映出的績效已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于具體的目標(biāo)水平。莫拉意識到她必須進(jìn)行調(diào)查，找出這些績效低下現(xiàn)象背后隱藏的原因。解讀績效數(shù)據(jù)莫拉開始解讀所觀察到的績效數(shù)據(jù)，以便確定從中可以獲得什么啟示以及可以如何進(jìn)行干預(yù)。例如，為了對不斷攀升的人員流失率進(jìn)行調(diào)查，莫拉采取了以下步驟： 尋找變化趨勢。例如，思考銷售代表的離職現(xiàn)象是否有任何規(guī)律，比如在發(fā)放季度獎金后人員流失率就急劇上升。 參照既往數(shù)據(jù)。莫拉向人力資源部門了解所在團(tuán)隊(duì)在自己到任前的若干年內(nèi)人員流失情況如何。 設(shè)法查出人員離職背后隱藏的原因。例如，是否多數(shù)離職銷售代表都被某個特定的競爭對手挖走？離職銷售代表中是否有許多人轉(zhuǎn)行了？這些離職人員是否對公司或她的領(lǐng)導(dǎo)工作的某些方面表現(xiàn)出不滿？公司是否宣布了任何并購計(jì)劃或表示要放棄某產(chǎn)品線，從而意味著會在銷售部門展開裁員行動？ 將自己團(tuán)隊(duì)的人員流失率與其他團(tuán)隊(duì)進(jìn)行比較。例如，其他與客戶打交道的團(tuán)隊(duì)是否也遭遇類似的人員流失情況？業(yè)界平均水平是多少？令人心煩但卓有成效的發(fā)現(xiàn)在這一過程中，莫拉有多項(xiàng)發(fā)現(xiàn)。首先，她發(fā)現(xiàn)自己團(tuán)隊(duì)的人員流失率要高于公司內(nèi)其他與客戶打交道的團(tuán)隊(duì)，她也確定，自從她領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)以來，人員流失率就一直穩(wěn)定增長。同樣令人煩惱的是，她了解到，在銷售人員的離職面談中，大多數(shù)人都說她“總是不在”。這些發(fā)現(xiàn)令莫拉感到心煩，但同時也使她能夠制定和實(shí)施解決人員流失問題的方案。例如，她開始經(jīng)常與銷售代表會談，更多地了解他們的職業(yè)興趣。她還與幾個同級管理者共進(jìn)午餐，并詢問他們?nèi)绾慰刂谱约轰N售團(tuán)隊(duì)內(nèi)的人員流失率。她采納了他們提出的一些建議，包括更快地回應(yīng)來自銷售代表的電話和電子郵件，不管內(nèi)容是請求幫助解決問題，還是探討關(guān)于更好地服務(wù)客戶的新思路。莫拉的努力終于有了回報(bào)：在接下來的兩個季度中，她所在團(tuán)隊(duì)的人員流失率基本穩(wěn)定。再接下來的一個季度中，這一數(shù)字甚至開始下降。顧客滿意度開始有所提高，而團(tuán)隊(duì)