【正文】 嗎？確定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)盡可能確保需收集的數(shù)據(jù)具備可靠性。但又不想使下屬因?yàn)槟繕?biāo)過(guò)高而覺(jué)得他們根本無(wú)法達(dá)到進(jìn)行索性放棄。記得最近我從美國(guó)拉斯維加斯返回時(shí)，當(dāng)時(shí)我們所乘坐的飛機(jī)正飛過(guò)美國(guó)大峽谷。無(wú)論您處于業(yè)務(wù)的哪一階段，始終要放眼未來(lái)。1989年，他加盟“European也是Cobrabyte科技公司的創(chuàng)始人和董事長(zhǎng)。也可考慮內(nèi)部標(biāo)桿來(lái)源，如其他執(zhí)行類(lèi)似流程或設(shè)定了相似目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)所擁有的績(jī)效數(shù)據(jù)。我們非常自豪，多年來(lái)我們的同店銷(xiāo)售額一直讓人樂(lè)觀，在零售行業(yè)，這的確是衡量業(yè)務(wù)發(fā)展和成功的一項(xiàng)重大財(cái)務(wù)指標(biāo)。我希望能找出最優(yōu)秀的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，然后以他們?yōu)闃?biāo)桿進(jìn)行比較，并且我希望變得像他們一樣好，或者比他們更好。1979年，布蘭登先生從寶潔轉(zhuǎn)投Valassis公司，這是一家從事促銷(xiāo)和禮券業(yè)務(wù)的公司。對(duì)于沒(méi)有現(xiàn)成數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)，可研究行業(yè)平均水平并將其作為基線。例如，對(duì)“增加銷(xiāo)售額”這一績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，最低目標(biāo)可以是“每季度銷(xiāo)售額50萬(wàn)美元”；中等目標(biāo)為“每季度銷(xiāo)售額80萬(wàn)美元”；延展目標(biāo)則是“每季度100萬(wàn)美元”。這類(lèi)目標(biāo)通常需要付出巨大努力方可達(dá)到，不過(guò)也必須根據(jù)下屬所具備的技能、知識(shí)以及所掌握的用于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的公司資源（設(shè)備、流程、工作環(huán)境和時(shí)間）情況來(lái)設(shè)定。設(shè)定合適的目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定需要講究技巧。）與團(tuán)隊(duì)的歷史績(jī)效相比，該目標(biāo)過(guò)高。（）了解您所在組織中其他銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)情況。收集數(shù)據(jù)我做得怎么樣？ –——紐約前市長(zhǎng)艾德如果公司采用了正式的績(jī)效衡量系統(tǒng)，那么高層管理者或主管部門(mén)可能已經(jīng)建立了現(xiàn)成的數(shù)據(jù)收集表格供您和其他管理者使用。開(kāi)發(fā)的表格應(yīng)該具有一致性，使您和其他標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)人能夠輕松、方便且快速地提供信息，而且便于向其中添加有關(guān)數(shù)據(jù)的簡(jiǎn)短備注。然后該怎么處理它們呢？這些數(shù)字意味著什么？首先要做的是將這些數(shù)據(jù)與您為各個(gè)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的目標(biāo)相比較?！?. “目標(biāo)定得太高了。如果實(shí)際績(jī)效是在朝著期望的方向進(jìn)展，那大可不必急于干預(yù)。思考一下：是不是可能有什么事件或外力導(dǎo)致了您所見(jiàn)的績(jī)效數(shù)據(jù)變化。如果您所在公司對(duì)某個(gè)重要流程進(jìn)行了更改，那就可能出現(xiàn)這種情況。Resource您所在的公司可能已專(zhuān)門(mén)指定某一部門(mén)對(duì)所有績(jī)效數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。而每個(gè)關(guān)鍵成功因素又可轉(zhuǎn)化為一個(gè)或多個(gè)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。但如果公司制定了包含交叉銷(xiāo)售在內(nèi)的戰(zhàn)略，那催促來(lái)電者盡快掛機(jī)無(wú)疑會(huì)破壞公司的戰(zhàn)略。那這家公司的標(biāo)準(zhǔn)就會(huì)涉及顧客滿(mǎn)意度、顧客忠誠(chéng)度和顧客投訴量?；蛘呤卿N(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人夸大銷(xiāo)售環(huán)境的艱難程度，令您調(diào)低銷(xiāo)售目標(biāo)，這樣他不用太努力就能成為星級(jí)員工。 數(shù)據(jù)驗(yàn)證的困難驗(yàn)證數(shù)據(jù)是指評(píng)估其準(zhǔn)確性與可靠性。當(dāng)然，主觀數(shù)據(jù)是相當(dāng)重要的。相反，應(yīng)該花些時(shí)間調(diào)查導(dǎo)致績(jī)效低下的原因，并將一系列可能的解決方案納入考慮范圍。三年前對(duì)您公司的成功至關(guān)重要的東西，現(xiàn)在可能不再那么有意義。（）衡量績(jī)效所用的標(biāo)準(zhǔn)中需要主觀數(shù)據(jù)的太少解釋?zhuān)哼@種陷阱不太可能引起馬里奧和他的團(tuán)隊(duì)面臨的問(wèn)題。（252。她所在的公司并未采用正式的績(jī)效管理系統(tǒng)，因此她和上司一起為其團(tuán)隊(duì)制定目標(biāo)。 例如，她用于衡量銷(xiāo)售人員流失率的標(biāo)準(zhǔn)是“銷(xiāo)售人員年流失百分比”。然后，莫拉開(kāi)始收集所有既定標(biāo)準(zhǔn)的相應(yīng)績(jī)效數(shù)據(jù)，并將其與目標(biāo)水平進(jìn)行比較。她根據(jù)那些總體目標(biāo)所制定的標(biāo)準(zhǔn)反映出的績(jī)效已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于具體的目標(biāo)水平。莫拉向人力資源部門(mén)了解所在團(tuán)隊(duì)在自己到任前的若干年內(nèi)人員流失情況如何。這些發(fā)現(xiàn)令莫拉感到心煩，但同時(shí)也使她能夠制定和實(shí)施解決人員流失問(wèn)題的方案。顧客滿(mǎn)意度開(kāi)始有所提高，而團(tuán)隊(duì)收入也。首先，她發(fā)現(xiàn)自己團(tuán)隊(duì)的人員流失率要高于公司內(nèi)其他與客戶(hù)打交道的團(tuán)隊(duì)，她也確定，自從她領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)以來(lái)，人員流失率就一直穩(wěn)定增長(zhǎng)。 %，而這個(gè)月還只過(guò)去一半。在對(duì)這些信息進(jìn)行審核后，她認(rèn)為年流失率5%的具體目標(biāo)比較合理，有助于她實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。在重壓之下，留下的銷(xiāo)售代表可能難以順利完成交易，這樣就導(dǎo)致公司收入下降。 如果人員流失率上升，顧客會(huì)因?yàn)閯倓偸煜さ匿N(xiāo)售代表又不再為其提供服務(wù)而感到擔(dān)心。在對(duì)其團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績(jī)效衡量的過(guò)程中，她獲得了一些深刻見(jiàn)解，為她更加有效地管理團(tuán)隊(duì)帶來(lái)了幫助。（）推出重大變革計(jì)劃，對(duì)績(jī)效低下的情況反應(yīng)過(guò)激解釋?zhuān)哼@種陷阱不太可能引起貝拉和她的團(tuán)隊(duì)面臨的情況。然后每項(xiàng)關(guān)鍵成功因素可以轉(zhuǎn)換為一項(xiàng)或多項(xiàng)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。避開(kāi)績(jī)效衡量陷阱在衡量業(yè)務(wù)績(jī)效時(shí)如果犯下錯(cuò)誤，就會(huì)導(dǎo)致令人不愉快的后果。但有時(shí)，更合適的做法是對(duì)您團(tuán)隊(duì)的工作流程、組織結(jié)構(gòu)和其他方面進(jìn)行合理調(diào)整，以使實(shí)際績(jī)效接近預(yù)定的目標(biāo)。不要對(duì)每種績(jī)效低下的情況都反應(yīng)過(guò)激。這類(lèi)信息是團(tuán)隊(duì)績(jī)效的重要指標(biāo)。 如果您讓某些下屬參與目標(biāo)設(shè)定，應(yīng)設(shè)法核實(shí)其所提建議的依據(jù)。結(jié)果會(huì)怎樣呢？不勝其煩的顧客覺(jué)得自己好像被這些難纏的銷(xiāo)售員所左右，公司則無(wú)法得到關(guān)于銷(xiāo)售人員業(yè)績(jī)的有效反饋。操縱績(jī)效數(shù)據(jù)的風(fēng)險(xiǎn)公司或部門(mén)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的選擇有時(shí)會(huì)令管理者通過(guò)對(duì)系統(tǒng)弄虛作假來(lái)完成目標(biāo)績(jī)效。該管理者告知員工他正在衡量他們處理顧客來(lái)電和結(jié)束通話的速度有多快，并以此標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。您的目標(biāo)應(yīng)該是找出對(duì)所在團(tuán)隊(duì)績(jī)效有最直接影響的活動(dòng)，并針對(duì)這些活動(dòng)制定標(biāo)準(zhǔn)。或者您可能覺(jué)得新技術(shù)對(duì)招聘流程的改進(jìn)已經(jīng)足矣，現(xiàn)在您更想對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的其他方面進(jìn)行衡量。在第6個(gè)月，所需周數(shù)大幅下降，并在之后的7到12月間大體保持在同一水平上。 思考一下您的目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)是否需要更改，這將有助于您確定是否有必要對(duì)目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行重新考慮。有關(guān)解讀績(jī)效數(shù)據(jù)的指導(dǎo)原則參照以下四種做法決定如何回應(yīng)績(jī)效數(shù)據(jù)：即使沒(méi)能在六個(gè)月的時(shí)間結(jié)束時(shí)達(dá)到目標(biāo)，但我們的前進(jìn)方向看上去還是正確的。不過(guò)，如果想要總攬整個(gè)績(jī)效衡量流程，了解一些績(jī)效數(shù)據(jù)的評(píng)估方法以及人們?cè)诮忉尳Y(jié)果時(shí)的具體需求還是很有幫助的。如果您所在組織并未采用正式的績(jī)效衡量系統(tǒng)，那您就需要自己動(dòng)手開(kāi)發(fā)收集數(shù)據(jù)的表格了。舉例來(lái)說(shuō)，要了解您所在團(tuán)隊(duì)有多少人參加了安全培訓(xùn)并通過(guò)了培訓(xùn)結(jié)束時(shí)的測(cè)試，或許人力資源部門(mén)的人員能為您提供相關(guān)數(shù)據(jù)。（252。解釋?zhuān)涸摬襟E不是標(biāo)桿管理戰(zhàn)略的組成部分。解釋?zhuān)哼@位管理者希望來(lái)年每季度的安全事故數(shù)量降低7%至8%，實(shí)際上就是已經(jīng)為她的員工確定了目標(biāo)范圍。這意味著獎(jiǎng)金將提高”。確定延展目標(biāo)時(shí)，需要在給予員工挑戰(zhàn)和保持可行性之間取得微妙的平衡。此時(shí)您可能需要考慮用另一個(gè)不同時(shí)期的數(shù)據(jù)作為目標(biāo)基線。許多管理者使用現(xiàn)階段結(jié)果或年平均水平來(lái)設(shè)定具體目標(biāo)。布蘭登是Domino比薩公司的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。在該業(yè)務(wù)領(lǐng)域，哪家公司的成就最突出？了解他們的成果，并且開(kāi)始要求自己努力達(dá)到這一特定績(jī)效水平。在不斷改進(jìn)這一理念中，有一大部分是關(guān)于如何對(duì)成果進(jìn)行標(biāo)桿管理。利用來(lái)自商貿(mào)協(xié)會(huì)、行業(yè)出版物、互聯(lián)網(wǎng)以及外部資源的信息作為標(biāo)桿，或?qū)⒛目?jī)效數(shù)據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)與其他公司相比較。Wine)、 “Tandoori此后他在倫敦的Cresvale公司（Samp。您必須始終放眼未來(lái)，考慮到遙遠(yuǎn)的未來(lái)。高管視角:具體目標(biāo)示例績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)具體目標(biāo)“季度末完成培訓(xùn)課程且成績(jī)合格的員工人數(shù)”“季度末所有員工完成培訓(xùn)課程，且課程結(jié)束時(shí)測(cè)試分?jǐn)?shù)不低于80分（假定滿(mǎn)分為100分）”“到財(cái)政年度中期，現(xiàn)有產(chǎn)品功能更新百分比”“更新85%的現(xiàn)有產(chǎn)品”“顧客滿(mǎn)意度指數(shù)”“到年末認(rèn)為‘很滿(mǎn)意’或‘極滿(mǎn)意’顧客比率達(dá)到85%，表明顧客滿(mǎn)意度提高了15%”設(shè)定可行目標(biāo)的技巧目標(biāo)的設(shè)定需要講究技巧。由于不同因素的衡量方法大相徑庭，因此需要乘以適當(dāng)?shù)臋?quán)重。 您如何收集主觀數(shù)據(jù)？績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)所需數(shù)據(jù)既可以是客觀的，也可以是主觀的。（）整體收入的增加解釋?zhuān)弘m然新流程培訓(xùn)可能會(huì)使整體收入增加，但是整體收入增加并不夠具體，不能作為衡量該關(guān)鍵成功因素的有效標(biāo)準(zhǔn)。（）平均每位員工培訓(xùn)成本的增加解釋?zhuān)捍藰?biāo)準(zhǔn)雖然能夠及時(shí)地使銷(xiāo)售額增加，但并不是衡量銷(xiāo)售人員業(yè)績(jī)的好方法。您能確定各項(xiàng)關(guān)鍵成功因素的最佳績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)嗎？：提高顧客滿(mǎn)意度。 “改善對(duì)新員工的輔導(dǎo)”卡普蘭與戴維Clear首席執(zhí)行官可以通過(guò)設(shè)定明確可行的戰(zhàn)略來(lái)領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)過(guò)程，管理層必須依此戰(zhàn)略行事。因此他需要尋求更高效的方法來(lái)開(kāi)展相同數(shù)量的業(yè)務(wù)，而中國(guó)地區(qū)總經(jīng)理所要做的就是尋求更多的業(yè)務(wù)。設(shè)法將此清單內(nèi)容縮減為5到7項(xiàng)切實(shí)可行的目標(biāo)。如果您領(lǐng)導(dǎo)的是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，您的目標(biāo)則可能有“增強(qiáng)創(chuàng)新”、“加快產(chǎn)品更新速度”和“提高產(chǎn)品的易用性”。核心概念:例如，解雇、轉(zhuǎn)去其他部門(mén)、跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里或者退休。6小時(shí)內(nèi)完成訂單的百分比”。第3階段：解讀收集的數(shù)據(jù)。而且，在聽(tīng)取首席執(zhí)行官講話或參加全體員工大會(huì)時(shí)可以注意有無(wú)提及特定的績(jī)效衡量系統(tǒng)。公司級(jí)別的計(jì)分卡向下聯(lián)結(jié)到低級(jí)別業(yè)務(wù)與支持部門(mén)的計(jì)分卡。該系統(tǒng)尋求用三個(gè)非財(cái)務(wù)“維度”來(lái)平衡公司的財(cái)務(wù)“維度”，這三個(gè)非財(cái)務(wù)“維度”分別是客戶(hù)、內(nèi)部流程以及員工學(xué)習(xí)和發(fā)展。Management)。鮑德里奇國(guó)家質(zhì)量計(jì)劃由美國(guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)局制定，1987年經(jīng)美國(guó)國(guó)會(huì)法令批準(zhǔn)。 TQM)的創(chuàng)始人愛(ài)德華茲盡管儀表板以往主要由高級(jí)管理層采用，但現(xiàn)在許多公司也為處于運(yùn)作級(jí)別的管理者定制了這種系統(tǒng)。 該系統(tǒng)顯示出公司不同部門(mén)之間的績(jī)效是如何彼此影響的。不過(guò)系統(tǒng)一旦建立，組織內(nèi)的所有管理人員和員工都要參與其中。如果您的部門(mén)有業(yè)務(wù)分析師，可看看他們是否能與您就部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或其他績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行探討。 某客服經(jīng)理通過(guò)調(diào)研來(lái)跟蹤客戶(hù)服務(wù)的質(zhì)量情況。 隆巴迪(Vince Lombardi)即使您的上司并不要求您對(duì)流程、投入或產(chǎn)出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行跟蹤記錄，熟悉這些指標(biāo)也是至關(guān)重要的，原因如下：（）公司的銷(xiāo)售量在所在行業(yè)中所占的百分比解釋?zhuān)涸撽P(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)表示市場(chǎng)份額，它所衡量的是業(yè)務(wù)活動(dòng)的非財(cái)務(wù)成果，而不是用于產(chǎn)出業(yè)務(wù)成果的資產(chǎn)。因此它對(duì)高級(jí)管理層、董事會(huì)、股東及其他投資者都大有用處。 產(chǎn)出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)用來(lái)衡量業(yè)務(wù)活動(dòng)的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)成果。了解關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有助于您根據(jù)公司和部門(mén)目標(biāo)來(lái)對(duì)自己及所在團(tuán)隊(duì)的進(jìn)度進(jìn)行衡量。有些組織使用許多關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，用于不同的運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域。Indicator, 發(fā)現(xiàn)新機(jī)遇，以便您的部門(mén)或團(tuán)隊(duì)可以提高效力，甚至擴(kuò)大對(duì)促進(jìn)公司成功所做的貢獻(xiàn) 實(shí)際上，有些管理者將有效的績(jī)效衡量比喻成駕駛飛機(jī)：要駕駛一架飛機(jī)，飛行員必須查看許多儀器，如空速計(jì)、燃料表、高度計(jì)、GPS地圖等，而不是僅僅依賴(lài)某個(gè)儀器給出的單一信息。 而且，這樣的系統(tǒng)還會(huì)檢驗(yàn)滯后（回顧性）指標(biāo)和超前（前瞻性）指標(biāo)。 員工流失率 相對(duì)前一季度或年度銷(xiāo)售額增長(zhǎng)百分比 利潤(rùn)率（每美元銷(xiāo)售額對(duì)公司最終收益的貢獻(xiàn)率） 例如：您為什么會(huì)這樣記錄自己的成績(jī)呢？可能您與許多人一樣，是“績(jī)效驅(qū)動(dòng)”或“成就導(dǎo)向”型的，也可能天生就積極進(jìn)取。BusinessOrganization:Assets卡普蘭的研究、教學(xué)與咨詢(xún)重點(diǎn)是如何將成本和績(jī)效管理系統(tǒng)與戰(zhàn)略實(shí)施和卓越經(jīng)營(yíng)聯(lián)結(jié)起來(lái)。有關(guān)解讀績(jī)效數(shù)據(jù)的指導(dǎo)原則什么是績(jī)效衡量系統(tǒng)？ 應(yīng)用o 應(yīng)用步驟o 績(jī)效衡量步驟o 向團(tuán)隊(duì)成員傳達(dá)績(jī)效數(shù)據(jù)的步驟o 應(yīng)用技巧o 啟動(dòng)績(jī)效衡量流程的技巧o 確定目標(biāo)的技巧o 制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的技巧o 設(shè)定績(jī)效目標(biāo)的技巧o 應(yīng)用工具o 了解關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)工作表o 了解公司績(jī)效衡量系統(tǒng)工作表o 用于確定要衡量哪些方面績(jī)效的工作表o 設(shè)定績(jī)效目標(biāo)的工作表o 績(jī)效結(jié)果跟蹤工作表確定合適的標(biāo)準(zhǔn)o 思考數(shù)據(jù)來(lái)源o 收集績(jī)效數(shù)據(jù)o 核心概念: 學(xué)習(xí)o 衡量業(yè)務(wù)績(jī)效概述o 記錄成績(jī)o 為什么要衡量業(yè)務(wù)績(jī)效？o 什么是業(yè)務(wù)績(jī)效衡量？o 核心概念:通常，對(duì)于財(cái)務(wù)績(jī)效和非財(cái)務(wù)績(jī)效，管理者都需要評(píng)估。莫拉意識(shí)到，TopCo各部門(mén)對(duì)于成功的不同衡量方式就像不同的計(jì)量表一樣，組合形成一個(gè)大的儀表板，共同顯示著公司的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)。衡量業(yè)務(wù)績(jī)效 2導(dǎo)入 2課程目標(biāo) 3站點(diǎn)地圖 320 分鐘掌握精華 5導(dǎo)師簡(jiǎn)介 6學(xué)習(xí) 6衡量業(yè)務(wù)績(jī)效概述 6關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 10績(jī)效衡量系統(tǒng) 14績(jī)效衡量流程 19確定要衡量的內(nèi)容 20收集績(jī)效數(shù)據(jù) 26解釋績(jī)效結(jié)果 33避開(kāi)績(jī)效衡量陷阱 35從績(jī)效衡量到績(jī)效管理 38重要術(shù)語(yǔ) 41練習(xí) 44情景模擬 44知識(shí)檢測(cè) 47問(wèn)題 1 47問(wèn)題 2 47問(wèn)題 3 48問(wèn)題 4 49問(wèn)題 5 49問(wèn)題 6 50問(wèn)題 7 50問(wèn)題 8 51問(wèn)題 9 52問(wèn)題 10 52應(yīng)用 53應(yīng)用步驟 53應(yīng)用技巧 56應(yīng)用工具 59拓展 60《哈佛商業(yè)評(píng)論》文章 60推薦書(shū) 60哈佛商學(xué)在線推薦資源 61參考文獻(xiàn) 61衡量業(yè)務(wù)績(jī)效導(dǎo)入如果是您，您會(huì)怎么做？莫拉最近晉升為T(mén)opCo倫敦分公司的產(chǎn)品組經(jīng)理，對(duì)此她非常興奮。如果是您，您會(huì)怎么做？首先，莫拉應(yīng)讓蒂娜說(shuō)明TopCo以及分公司的戰(zhàn)略。在本課程中，您將學(xué)習(xí)如何運(yùn)用這一流程來(lái)衡量團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)績(jī)效。 導(dǎo)入o 課程目標(biāo)o 站點(diǎn)地圖o 20 分鐘掌握精華o 導(dǎo)師簡(jiǎn)介制定明確可行的目標(biāo)o 確定關(guān)鍵成功因素o 確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)o 互動(dòng)練習(xí): 練習(xí)o 情景模擬o 知識(shí)檢測(cè) 核心概念: 核心概念:of Palladium)的戰(zhàn)略執(zhí)行主席。IntangibleStrategyFocusedNew學(xué)習(xí)衡量業(yè)務(wù)績(jī)效概述記錄成績(jī)您參加過(guò)慢跑、籃球、自行車(chē)或其他類(lèi)型的團(tuán)隊(duì)或個(gè)人運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目嗎？如果參加過(guò)，那么您很可能就對(duì)自己的表現(xiàn)進(jìn)行過(guò)記錄，即使這些記錄可能會(huì)非常簡(jiǎn)單，如“我跑完這8英里路程的速度比以前快了！”或“我在這次比賽中比上次多得了4分”。德魯克(Peter Drucker)各組織之所以會(huì)對(duì)自身績(jī)效進(jìn)行衡量，其原因有許多種。 獎(jiǎng)勵(lì)：通過(guò)了解員工完成目標(biāo)的情況，管理者可以根據(jù)績(jī)效將獎(jiǎng)勵(lì)與獎(jiǎng)金公平地分配給自己的下屬。具體的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)活動(dòng)可能的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù) 實(shí)際帶來(lái)銷(xiāo)售額的客戶(hù)拜訪量或電話垂詢(xún)量的百分比 關(guān)鍵流程的缺陷率人力資源