【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 衡量成為您工作的一部分核心概念無(wú)論您所在組織是否采用了全公司范圍的績(jī)效衡量系統(tǒng)，您都能通過(guò)將績(jī)效衡量融入到日常工作中獲益良多。如何做到這一點(diǎn)呢？當(dāng)您評(píng)估團(tuán)隊(duì)的成果并找出那些造成不良變化的原因時(shí)，您可以對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行必要的干預(yù)來(lái)提高其績(jī)效，從而幫助公司獲得更佳的總體成果。您該如何進(jìn)行衡量以便更有效地管理所在團(tuán)隊(duì)的績(jī)效呢？首先，您需要對(duì)績(jī)效衡量流程有所了解。績(jī)效衡量流程可展開(kāi)為三個(gè)階段。第1階段：確定要衡量的內(nèi)容。第2階段：收集績(jī)效數(shù)據(jù)。第3階段：解讀收集的數(shù)據(jù)。評(píng)估所在團(tuán)隊(duì)的成果并總體了解績(jī)效衡量的價(jià)值是每位管理者工作的一部分。第 1 階段：確定要衡量的內(nèi)容在這一階段，您需要： 確定目標(biāo) 例如，“提高顧客滿意度”、“減少工傷事故”或“削減開(kāi)支”。 確定關(guān)鍵成功因素(CSF)，它是成功實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的組成部分，換句話說(shuō)就是為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)而必須共同采取的措施 例如，“提高顧客滿意度”這一目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素可包括“減少銷售人員流失率”和“提高及時(shí)交付的能力”。 確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，即用于評(píng)估您是否實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵成功因素的衡量方法 例如，“銷售人員部門內(nèi)平均在職年限”、“每季度離職銷售人員數(shù)”和“在預(yù)定交付時(shí)間177。6小時(shí)內(nèi)完成訂單的百分比”。第 2 階段：收集績(jī)效數(shù)據(jù)在這一階段，您需要： 為各標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定具體目標(biāo) 例如，“在后半財(cái)年將銷售人員流失率減少8%10%”以及“準(zhǔn)時(shí)交付訂單率達(dá)到98%”。 收集績(jī)效數(shù)據(jù) 例如，記錄后半財(cái)年離開(kāi)公司的銷售人員數(shù)量，并記錄上一季度所有訂單的交付時(shí)間。 第 3 階段：解讀績(jī)效數(shù)據(jù)在這一階段，您需要： 分析績(jī)效數(shù)據(jù) 例如，監(jiān)控每季度離職的銷售人員數(shù)量，并確定您是否正朝著將流失率減少8%10%的預(yù)定目標(biāo)前進(jìn)。在分析數(shù)據(jù)的過(guò)程中，您還要調(diào)查所記錄的銷售人員離職原因。例如，解雇、轉(zhuǎn)去其他部門、跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里或者退休。 檢驗(yàn)衡量系統(tǒng) 例如，了解是否需要對(duì)某些標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行更改以便更準(zhǔn)確地反映您想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，或者目標(biāo)的設(shè)定級(jí)別是否合適。確定要衡量的內(nèi)容概述在績(jī)效衡量流程的第一階段，您需要確定想要衡量所在團(tuán)隊(duì)績(jī)效的哪些方面。確定您的目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素(CSF)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。如果您所在的公司采用正式的績(jī)效衡量(PM)系統(tǒng)，那么上述要素中的一個(gè)或多個(gè)可能已經(jīng)由組織的高層管理者或監(jiān)管績(jī)效衡量系統(tǒng)的部門事先確定。此時(shí)，您所收集的績(jī)效數(shù)據(jù)必須與整個(gè)公司的系統(tǒng)保持一致的形式。如果您的組織并未采用正式的績(jī)效衡量系統(tǒng)而且您想對(duì)重要業(yè)務(wù)活動(dòng)的績(jī)效進(jìn)行跟蹤，那就需要自行建立相應(yīng)的目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素和標(biāo)準(zhǔn)。核心概念:確定目標(biāo)核心概念目標(biāo)表示要在團(tuán)隊(duì)績(jī)效的各個(gè)方面做出改進(jìn)而要實(shí)現(xiàn)的內(nèi)容。要通過(guò)頭腦風(fēng)暴激發(fā)關(guān)于目標(biāo)的想法，可與團(tuán)隊(duì)內(nèi)的同事及下屬會(huì)談，并提出以下問(wèn)題： 我們團(tuán)隊(duì)通過(guò)衡量績(jī)效想要達(dá)到什么目的？ 例如，是希望找出方法來(lái)解決反復(fù)出現(xiàn)的問(wèn)題嗎？想提高總體流程效率？還是想確定針對(duì)特定水平的員工績(jī)效做出什么獎(jiǎng)勵(lì)？ 為了協(xié)助公司戰(zhàn)略的執(zhí)行，我們的團(tuán)隊(duì)必須做些什么？ 例如，如果您所在公司的戰(zhàn)略核心是經(jīng)營(yíng)卓越（即提高效率），那么您可以為自己的團(tuán)隊(duì)設(shè)定諸如“增加人均銷售收入”、“降低間接成本”或“減少工傷事故”等目標(biāo)。 我們?nèi)绾胃玫貫榭蛻舴?wù)？無(wú)論您的團(tuán)隊(duì)是為內(nèi)部還是外部客戶服務(wù)，都應(yīng)考慮一下如何才能為他們提供更高價(jià)值的服務(wù)。 例如，如果您領(lǐng)導(dǎo)的是一個(gè)人力資源團(tuán)隊(duì)，您的目標(biāo)就可能包括“培養(yǎng)組織的未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人”、“幫助管理者留住有才干的員工”和“營(yíng)造相互協(xié)作的氛圍”。如果您領(lǐng)導(dǎo)的是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，您的目標(biāo)則可能有“增強(qiáng)創(chuàng)新”、“加快產(chǎn)品更新速度”和“提高產(chǎn)品的易用性”。 我們?nèi)绾胃倪M(jìn)自己的工作流程？有時(shí)，流程問(wèn)題可以轉(zhuǎn)化為對(duì)目標(biāo)的啟發(fā)。 例如，設(shè)想您在會(huì)計(jì)部門負(fù)責(zé)某團(tuán)隊(duì)，而您的下屬在如期完成任務(wù)這一方面遇到了困難。這時(shí)，您可以制定這樣的目標(biāo)：“準(zhǔn)時(shí)完成應(yīng)收賬款報(bào)告”、“根據(jù)與供應(yīng)商協(xié)定的方式進(jìn)行支付”及“按時(shí)處理員工費(fèi)用報(bào)銷”。 我們需要具備哪些新技能或新知識(shí)才能出色地完成工作？為增強(qiáng)員工技能與知識(shí)所設(shè)立的目標(biāo)可能包括：“利用更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)”、“增進(jìn)知識(shí)交流”等等。在通過(guò)頭腦風(fēng)暴激發(fā)出對(duì)目標(biāo)的想法后，審核所得到的清單并找出最重要的目標(biāo)，也就是那些對(duì)公司和部門戰(zhàn)略影響最直接或者有助于您解決嚴(yán)重績(jī)效問(wèn)題的目標(biāo)。設(shè)法將此清單內(nèi)容縮減為5到7項(xiàng)切實(shí)可行的目標(biāo)。制定明確的目標(biāo)是績(jī)效衡量過(guò)程的第一步。高管視角:制定明確可行的目標(biāo)高管視角所以，重要的是要真正地全面了解企業(yè)所面臨的問(wèn)題以及運(yùn)作環(huán)境，并且一旦了解了運(yùn)作環(huán)境，您就能夠制定出有意義的管理目標(biāo)。我來(lái)舉個(gè)例子。如果你管理著一家公司，就像我現(xiàn)在一樣，這家公司遍布50多個(gè)國(guó)家或地區(qū)，不一定要每位總經(jīng)理的目標(biāo)都一模一樣。例如，我們?cè)谥袊?guó)的業(yè)務(wù)具有很大的增長(zhǎng)空間,所以中國(guó)分部總經(jīng)理的目標(biāo)就是尋求新的投資以及將資金運(yùn)作起來(lái)的方法。如果再舉一個(gè)完全相反的例子，對(duì)我來(lái)說(shuō)就是瑞士，那里的市場(chǎng)已經(jīng)完全成熟飽和了，所以該地區(qū)總經(jīng)理的目標(biāo)就應(yīng)該是提高運(yùn)營(yíng)效率。因此他需要尋求更高效的方法來(lái)開(kāi)展相同數(shù)量的業(yè)務(wù)，而中國(guó)地區(qū)總經(jīng)理所要做的就是尋求更多的業(yè)務(wù)。從中我們得到的經(jīng)驗(yàn)是，必須真正地全面了解業(yè)務(wù)運(yùn)作環(huán)境，才能夠制定明確的目標(biāo)。另一個(gè)需要考慮的重要方面是可行性——doability——這個(gè)詞在英語(yǔ)詞匯中是不存在的,我的意思是：目標(biāo)真的能夠?qū)崿F(xiàn)嗎？最糟糕的情況之一是，你這樣對(duì)運(yùn)營(yíng)經(jīng)理說(shuō)：“這就是你的目標(biāo)?！比缓筮\(yùn)營(yíng)經(jīng)理看著你，說(shuō)：“這不可能實(shí)現(xiàn)。”這種情況在我們的日常生活中應(yīng)該不少見(jiàn)。如果你對(duì)一個(gè)孩子說(shuō)“我要你跳過(guò)10米高的柵欄”，那孩子顯然知道他跳不過(guò)去，因此將會(huì)十分不安。同樣，如果像人們偶爾會(huì)做的一樣，首席執(zhí)行官制定了一些根本不可能實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)目標(biāo)，他們自己可能會(huì)感覺(jué)非常有魄力、強(qiáng)硬，因?yàn)樗麄優(yōu)閱T工設(shè)定了遠(yuǎn)大的目標(biāo)，但如果目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的話，唯一的結(jié)果就是管理者會(huì)覺(jué)得很失望，而大家都會(huì)產(chǎn)生挫敗感。公司必須決定如何最好地利用現(xiàn)有資源來(lái)實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)，應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)和變化。首席執(zhí)行官可以通過(guò)設(shè)定明確可行的戰(zhàn)略來(lái)領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)過(guò)程，管理層必須依此戰(zhàn)略行事。羅杰帕里(Roger Parry)Clear Channel國(guó)際公司董事長(zhǎng)在職業(yè)生涯的最初七年里，羅杰帕里曾做過(guò)記者、制片人，供職于BBC以及其他商業(yè)電視臺(tái)和電臺(tái)。之后，他成為麥肯錫咨詢公司的一名顧問(wèn)，為營(yíng)銷戰(zhàn)略和兼并后整合領(lǐng)域內(nèi)的諸多客戶出謀劃策。后來(lái)，他擔(dān)任了Aegis集團(tuán)的發(fā)展部主管，在1992年與團(tuán)隊(duì)成員一起成功策劃了公司的重組和再融資。1995年起，他擔(dān)任More集團(tuán)的首席執(zhí)行官，直到1998年該集團(tuán)被ClearChannel收購(gòu)。ClearChannel國(guó)際公司是全球領(lǐng)先的戶外媒體公司，業(yè)務(wù)涉及電臺(tái)、戶外廣告和現(xiàn)場(chǎng)娛樂(lè)演出。羅杰帕里在擔(dān)任公司首席執(zhí)行官6年后，于2004年成為董事長(zhǎng)。他還是Johnston出版社、Future上市公司和MobileStreams的董事長(zhǎng)。確定關(guān)鍵成功因素需要什么就去衡量什么，而不是能衡量什么就要什么。–——羅伯特卡普蘭與戴維諾頓針對(duì)最終清單中的每項(xiàng)目標(biāo)，確定2到3項(xiàng)最有助于您的團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的措施。這些即成為您所在團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵成功因素(CSF)。下表列舉了一些例子。關(guān)鍵成功因素示例目標(biāo)關(guān)鍵成功因素“減少工傷事故” “培訓(xùn)員工正確使用設(shè)備” “提供適當(dāng)?shù)陌踩O(shè)備與著裝” “定期檢查工作場(chǎng)所以確保符合安全規(guī)定”“增進(jìn)知識(shí)交流” “改善對(duì)新員工的輔導(dǎo)” “建立知識(shí)交流或接受新思想的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制”確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)表明您將如何確定自己是否實(shí)現(xiàn)了已經(jīng)確定的關(guān)鍵成功因素，并指明需要收集的數(shù)據(jù)類型。如下表所示，您可以將每個(gè)關(guān)鍵成功因素都轉(zhuǎn)化為一個(gè)或多個(gè)標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)示例關(guān)鍵成功因素績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)“培訓(xùn)員工正確使用設(shè)備” “季度末完成培訓(xùn)課程且成績(jī)合格的員工人數(shù)”“建立知識(shí)交流或接受新思想的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制” “各業(yè)務(wù)部門之間采納的新想法數(shù)目” “納入公司知識(shí)管理系統(tǒng)的最佳實(shí)例數(shù)目”互動(dòng)練習(xí):確定合適的標(biāo)準(zhǔn)了解關(guān)鍵成功因素如何轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)后，您離收集所需數(shù)據(jù)這一行動(dòng)就更近一步了。您能確定各項(xiàng)關(guān)鍵成功因素的最佳績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)嗎？：提高顧客滿意度。（）六個(gè)月內(nèi)增加的銷售額解釋：這一特定標(biāo)準(zhǔn)衡量的是顧客滿意度提高后可能出現(xiàn)的后果，但不是根據(jù)該關(guān)鍵成功因素檢查績(jī)效的具體、直接方法。（252。）客戶調(diào)查打分中顧客滿意度提高的百分比解釋：此標(biāo)準(zhǔn)是衡量該關(guān)鍵成功因素的好方法。使用顧客滿意度調(diào)查所得的數(shù)據(jù)是量化主觀成功因素（例如，提高顧客滿意度）的好方法。（）員工流失率的降低解釋：此標(biāo)準(zhǔn)不是衡量該關(guān)鍵成功因素的有效方法，因?yàn)樗荒艽_定與提高顧客滿意度密切相關(guān)的績(jī)效。（）某財(cái)年內(nèi)提供的新產(chǎn)品數(shù)量解釋：雖然新產(chǎn)品可能有助于促進(jìn)顧客滿意度的提高，但是些標(biāo)準(zhǔn)不能具體地衡量與顧客滿意度相關(guān)的績(jī)效。：提高銷售人員的業(yè)績(jī)（）雇用的新員工人數(shù)解釋：此績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)不能衡量與提高銷售人員業(yè)績(jī)直接相關(guān)的績(jī)效。（）平均每位員工培訓(xùn)成本的增加解釋：此標(biāo)準(zhǔn)雖然能夠及時(shí)地使銷售額增加，但并不是衡量銷售人員業(yè)績(jī)的好方法。（）產(chǎn)品缺陷率的降低解釋：此標(biāo)準(zhǔn)雖然能夠及時(shí)地使銷售額增加，但并不是衡量銷售人員業(yè)績(jī)的好方法。（252。）新客戶銷量的增長(zhǎng)百分比解釋：新客戶銷量的增長(zhǎng)百分比是一項(xiàng)容易量化的標(biāo)準(zhǔn)，可以直接從提高銷售人員業(yè)績(jī)這一關(guān)鍵成功因素中得出。：對(duì)員工進(jìn)行有關(guān)新生產(chǎn)流程的培訓(xùn)（）產(chǎn)品缺陷的降低百分比解釋：雖然成功的培訓(xùn)會(huì)減少產(chǎn)品缺陷，但是僅僅使用此標(biāo)準(zhǔn)并不能衡量新員工培訓(xùn)成功與否。（252。）新流程評(píng)估成績(jī)合格的員工百分比解釋：成績(jī)合格的員工百分比是衡量員工培訓(xùn)成功與否的絕佳定量標(biāo)準(zhǔn)。（）廣告支出的增加解釋：衡量新增廣告支出無(wú)法有效確定新員工培訓(xùn)的績(jī)效。（）整體收入的增加解釋：雖然新流程培訓(xùn)可能會(huì)使整體收入增加，但是整體收入增加并不夠具體，不能作為衡量該關(guān)鍵成功因素的有效標(biāo)準(zhǔn)。思考數(shù)據(jù)來(lái)源在確定標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程中，所需數(shù)據(jù)的類型和即將參考的數(shù)據(jù)來(lái)源都是重要的考慮因素。思考一下： 您從哪里獲取所需數(shù)據(jù)？某些情況下，組織可能已經(jīng)收集了可供使用的數(shù)據(jù)，比如特定培訓(xùn)課程的員工參加情況。其他情況下，您就需要自己動(dòng)手收集數(shù)據(jù)，這可能需要建立新的流程與系統(tǒng)。數(shù)據(jù)也可能來(lái)自外部資源。 例如，貴公司可能雇傭了一家供應(yīng)商來(lái)記錄參與福利計(jì)劃的員工人數(shù)。 您如何收集主觀數(shù)據(jù)？績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)所需數(shù)據(jù)既可以是客觀的，也可以是主觀的。 例如，跟蹤“銷售收入增加百分比”這樣的標(biāo)準(zhǔn)需要您收集客觀數(shù)據(jù)（某特定時(shí)期內(nèi)銷售收入的變化）。但是跟蹤“顧客滿意度增加百分比”這樣的標(biāo)準(zhǔn)又該如何收集信息呢？此時(shí)您就需要搜集主觀數(shù)據(jù)，比如來(lái)自客戶調(diào)查的評(píng)價(jià)或打分。即使是主觀數(shù)據(jù)也必須加以量化。例如，用1到5的級(jí)別表述顧客滿意度，以便進(jìn)行比較并凸顯改進(jìn)機(jī)會(huì)。 您是否應(yīng)使用復(fù)合數(shù)據(jù)？如果您想要全局把握所在團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，那就要考慮使用那些需要復(fù)合數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)，所謂復(fù)合數(shù)據(jù)即由多個(gè)來(lái)源整合而成的單一數(shù)據(jù)。 “品牌指數(shù)”就是一種可供公司用于衡量績(jī)效的復(fù)合數(shù)據(jù)，它融合了諸如廣告預(yù)算、目標(biāo)受眾關(guān)注百分比和品牌影響力（通過(guò)調(diào)查獲取的人們對(duì)某品牌的認(rèn)識(shí)程度）等多個(gè)因素。由于不同因素的衡量方法大相徑庭，因此需要乘以適當(dāng)?shù)臋?quán)重。 您的數(shù)據(jù)可靠嗎？確定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)盡可能確保需收集的數(shù)據(jù)具備可靠性。例如，數(shù)據(jù)是否是最新的？是否足夠詳細(xì)？是否準(zhǔn)確？是否可審核？是否能夠經(jīng)常獲得這些數(shù)據(jù)，以便您能夠根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)可靠地跟蹤績(jī)效？收集績(jī)效數(shù)據(jù)核心概念:設(shè)定具體的目標(biāo)在績(jī)效衡量流程的第二階段，您所要做的是收集已確定的標(biāo)準(zhǔn)所需的數(shù)據(jù)，并檢查其可靠性。一開(kāi)始，可以給每項(xiàng)既定標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定具體的目標(biāo)。具體目標(biāo)代表您對(duì)每項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)所期望達(dá)到的績(jī)效。下表給出了一些示例。具體目標(biāo)示例績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)具體目標(biāo)“季度末完成培訓(xùn)課程且成績(jī)合格的員工人數(shù)”“季度末所有員工完成培訓(xùn)課程，且課程結(jié)束時(shí)測(cè)試分?jǐn)?shù)不低于80分（假定滿分為100分）”“到財(cái)政年度中期，現(xiàn)有產(chǎn)品功能更新百分比”“更新85%的現(xiàn)有產(chǎn)品”“顧客滿意度指數(shù)”“到年末認(rèn)為‘很滿意’或‘極滿意’顧客比率達(dá)到85%，表明顧客滿意度提高了15%”設(shè)定可行目標(biāo)的技巧目標(biāo)的設(shè)定需要講究技巧。例如，您希望設(shè)定的目標(biāo)能激勵(lì)員工盡可能發(fā)揮自己的極限。但又不想使下屬因?yàn)槟繕?biāo)過(guò)高而覺(jué)得他們根本無(wú)法達(dá)到進(jìn)行索性放棄。此外，您還需對(duì)合理目標(biāo)有清醒認(rèn)識(shí)。例如，您想讓所在團(tuán)隊(duì)達(dá)到的目標(biāo)是某流程的缺陷率達(dá)到100百萬(wàn)分率(PartsPerMillion,PPM)，但目前業(yè)界的類似流程缺陷率也不過(guò)在400至1,000百萬(wàn)分率之間，顯然這樣的目標(biāo)不切實(shí)際。高管視角:有遠(yuǎn)景規(guī)劃高管視角關(guān)于不斷展望未來(lái)的例子有許多。記得最近我從美國(guó)拉斯維加斯返回時(shí)，當(dāng)時(shí)我們所乘坐的飛機(jī)正飛過(guò)美國(guó)大峽谷。我不由得開(kāi)始設(shè)想Cobra啤酒公司在2010年的前景，腦海中浮現(xiàn)了一張世界地圖，想象著我們將在每個(gè)國(guó)家開(kāi)展的業(yè)務(wù)；我們將會(huì)釀造什么、在哪里釀造、我們?cè)谑澜绮煌貐^(qū)的銷售情況各是什么樣的我們將擁有哪些產(chǎn)品以及2010年我們會(huì)開(kāi)始嘗試并已經(jīng)實(shí)現(xiàn)什么樣的營(yíng)業(yè)額目標(biāo)。我將這次的設(shè)想稱為“大峽谷計(jì)劃”。我們的確是在朝著這個(gè)目標(biāo)努力，并且離實(shí)現(xiàn)目標(biāo)還有很長(zhǎng)一段距離,但不管怎樣，這是我們的目標(biāo)所在。雖然要有遠(yuǎn)景規(guī)劃，但是在朝著目標(biāo)努力的過(guò)程中，你始終要將長(zhǎng)期目標(biāo)分解為更小更具體而且可實(shí)現(xiàn)的短期目的。所以，你必須既能夠統(tǒng)攬全局，又能夠正確把握細(xì)節(jié)。您必須始終放眼未來(lái)，考慮到遙遠(yuǎn)的未來(lái)。另一方面，你必須掌握每天的業(yè)務(wù)進(jìn)展對(duì)于關(guān)鍵層面要洞若觀火。無(wú)論您處于業(yè)務(wù)的哪一階段，始終要放眼未來(lái)。通過(guò)放眼未來(lái)，您可以為自己設(shè)定各種目的和目標(biāo)，并確定現(xiàn)實(shí)、明確