著名日企培訓之道-資料下載頁
2025-04-06 05:10本頁面
【正文】 力，而實際上，每個人也會很賣力地工作?！ ∈廊送J為中、小企業(yè)不穩(wěn)固、不堅強。但是大企業(yè)往往只能發(fā)揮員工百分之七十的能力，中、小企業(yè)卻能發(fā)揮百分之一百甚至百分之二百的工作效率。這就是中、小企業(yè)很大的長處，應該積極地發(fā) 揮它?！ ∠鄬Φ?，大企業(yè)則應該隨時促進組織或制度上的專業(yè)化，分工的細密等等，創(chuàng)造能充分發(fā)揮員工能力的環(huán)境?！ ∈⒉荒芎雎詥T工的升遷 適時地提升員工，最能激勵士氣，也將帶動其他同仁的努力。提升員工職位，應以員工的才能高低做為職位選定的主要標準，年資和考績應列為輔助材料。一家公司想求得發(fā)展的最好辦法，莫過于制造的產(chǎn)品日益精良。因此，在工作上必須造就更優(yōu)秀的人才，應采取因才適用的提升制度來配合作業(yè)。這種制度并不受年齡、性別的限制，完全依才干、品德、經(jīng)驗來衡量，是否可以勝任另一新的職務。但是 ，在實行這種職位提升的辦法時，常會受傳統(tǒng)年資觀念的牽制與阻擾。 按照年資考績來提升員工有其好處，它的著眼點在服務時間的長短。雖然，年長者在智慧和體力方面，比年輕人差，但是，這個制度保障了年長者的日積月累的經(jīng)驗。如此的工齡和經(jīng)驗增強了領(lǐng)導力，年輕人也自然會表示愛戴及擁護，對于整個公司業(yè)務的擴展，會有很大的幫助。因此，工齡和才干必須相互配合，這樣既使有才能的員工得以重用，又利于使周圍員工信服?！ ∷上鹿?，就常實施這種制度。但是按這種制度提撥的人才并不 是百分之百正確。有時，以為某人有八十分的程度，可是真正做起事來卻往往只有五十分的能力。相反地，有的人辦事能力卻出乎意料之外。雖然這樣，松下還抱著一種為所當為的信念。他們認為，為了公司的前途和利益，必須要有冒險的精神。如果確信了某人有百分之六十的能力，便可試用另一較高的職務。其中之百分之六十是判斷，其余百分之四十就是下賭注，既然是賭博，就有輸贏之別了，但常因公司的完全依賴和支持使他不負眾望，將業(yè)務管理得有條不紊。可見，辦理職員的職位提升，還不能缺少冒險的勇氣。 正是由于松下重視人才的培養(yǎng)，并把人才的培育與促進企業(yè)發(fā)展 有機地結(jié)合起來，極大地提高了工作效率，改善了產(chǎn)品及工作質(zhì)量，為企業(yè)創(chuàng)造了較好的效益。松下大目標的達成，正是建立在無數(shù)個人目標實現(xiàn)的基礎(chǔ)上?！ 榱税l(fā)揮全體職工的勤奮精神，松下電器公司采取精神和物質(zhì)雙管齊下的辦法，激勵職工。在精神方面，公司提倡全員經(jīng)營，宣傳搞好經(jīng)營是職員自己的事，職工是松下電器公司的主人翁。 集思廣益，全員經(jīng)營，是松下電器公司一貫遵循的原則。在松下公司，每個人都把公司的事情當作自己的事來干。全公司沒有上下的區(qū)別，誰想到了好主意，就提出來，共同經(jīng)營松下公司。松下說?quot。如果職工無拘無束地向科長提出各種建議，那就等于科長完成了自己的一半，或者是一大半，反之，如果造成唯命是從的局面，那只有使公司走向衰敗的道路。對于職工提出的合理化建議，公司都認真對待，按成效分成19等，有的表揚，有的獎勵，貢獻大的給予重獎。總之，每一項建議，都會得到滿意的答復?！ ≡谖镔|(zhì)方面，推行周休二日制，改變過去工齡和學歷付酬的舊工資制，采用按照工作能力確定報酬的新工資制，并不斷提高職工的工資收入。規(guī)定三十五歲能夠有自己的房子的新的職工擁有住房制度 ；設(shè)立由松下幸之助贈給職工的私人財產(chǎn)二億日元為基金的松下董事長頌德福會，實行支付給死亡職工家屬年金的遺族育英制度；等等?！ 」静扇〉纳鲜鲞@些措施，對引導職工把公司的事業(yè)看成是自己的事業(yè)，從而燃燒起自己的熱情，把首創(chuàng)精神用于工作，產(chǎn)生著無法想象的偉大力量。6 /
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