【正文】 ，又要為下道工序服務，對下道工序指導。需求是動態(tài)變化的，只有對“顧客”真正的關注，傾聽顧客的聲音，站在顧客的立場上。才能夠為企業(yè)帶來明顯的利潤，并提升顧客的滿意度。 ③“6σ”管理強化了“過程管理”的概念，通過過程的優(yōu)化，實現(xiàn)競爭力提高的核心理念。它體現(xiàn)在班組工作中，就是要控制好每一道工序，控制好流程中的每一個環(huán)節(jié)，把握好工作中的每一道關，注重班組管理工作和生產工作的細節(jié)，從而全面保障工作質量。管理方法的改進模型D（定義）、M（評估）、A（分析）、I（改進）、C（控制）是建立在PDCA循環(huán)的基礎上的，質量目標的實現(xiàn)是靠過程的不斷優(yōu)化，而不是靠嚴格的檢驗把關。 ④“6σ”管理強調將組織作為系統(tǒng)來看待，提倡“無邊界”合作，而不是一些獨立的部門和孤立的過程的集合?！?σ”強調班組與班組之間的密切合作，強調班組成員之間的協(xié)調發(fā)展，強調管理系統(tǒng)的整合，如此才能使班組的工作能力得到改善。 ⑤“6σ”管理既追求完美，又容忍失誤?！?σ”理念倡導創(chuàng)新，提倡班組成員的創(chuàng)新意識、提倡班組成員的主人翁意識，提倡班組員工為班組、企業(yè)的發(fā)展多提合理的、有建設性的意見和建議。 “6σ”并非無法達成，它需要對顧客需求的理解，對事實、數(shù)據(jù)的規(guī)范使用、統(tǒng)計分析，以及對管理、改進、再發(fā)明工作流程的密切關注。它是一種思考的模式。是一種精神、目標以及做事的態(tài)度和方法。與傳統(tǒng)管理方式不同，它的運作是由上而下，適合與所有企業(yè)流程，管理非常全面。小看板：6σ追求的目標 減少不良品 提高生產率 縮短生產運作周期 降低成本 提高客戶滿意度 提升企業(yè)競爭力二、學習促進卓越——創(chuàng)建學習型班組 學習型組織這一理論是由信息社會、知識經濟時間催生的。當今社會已經進入了信息時代，企業(yè)要想在社會變革和市場經濟大潮中立于不敗之地，建立學習型企業(yè)已成為必然趨勢。每個企業(yè)必須比競爭對手學習得更快、更好，才能在競爭中處于優(yōu)勢。（1）什么是學習型組織 學習型組織，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織得學習氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造型思維而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。 （2）學習型組織的真諦 ①全體成員全身心投入，并有能力不斷學習的組織； ②讓成員體驗到工作中生命意義的組織； ③通過學習創(chuàng)造自我，擴展未來能量的組織； ④由用人干工作變到用工作育人的組織。小看板：彼得?圣吉針對如何創(chuàng)建“學習型組織”的企業(yè)提出了五項修煉，即改善心智模式、自我超越、建立共同愿景、團隊學習、系統(tǒng)思考。 （3）創(chuàng)建學習型班組 班組建設的內容之一就是將班組建設成為學習型班組。在班組工作中，班組長要致力于創(chuàng)建一個學習的良好環(huán)境，使班組成員由要我學變成我要學，在班組中營造人人愛學習、人人主動學習、人人互相學習的氛圍，同時，班組也應制定有效的保障措施。 班組成員個人自身的技術、創(chuàng)造力、對變革的反應和對學習方法的掌握等是服務于個人的技能，同時也是服務于班組的技能，學習型班組需要那些能駕馭自我的人。班組長要帶頭學習！沒有人可以強迫你，只有你本人對自己的工作和學習負責。學習意味著在實踐中應用你所學的知識，并根據(jù)你所學的知識改變你和你班組成員的行為。無論你是否滿足于現(xiàn)狀，現(xiàn)在都是該重新開始的時候了，對學習保持開放的心態(tài)、敢于冒險、個人承擔的學習責任、主動創(chuàng)造。 學習型組織中提出的學習有其自身的特點。一是強調學習工作化和工作學習化，要求員工把工作的過程看成是學習的過程。要不斷對工作過程進行反思，并把反思看成是最好的學習。同時要求把學習與工作一樣對待，要求“學”就要有“新行為”。一個現(xiàn)代企業(yè)不可能把重要的工作交給一個不愛學習、不善學習的人。 學習型組織強調所有的人員必須不斷學習，不斷提升學習力，才能不斷超越自我，不斷挑戰(zhàn)極限，不斷創(chuàng)造輝煌。案例：堅持開展創(chuàng)新活動，創(chuàng)建“學習型班組” 上海航天局800所唐建平班組，是一個以精加工為主的數(shù)控加工班組，2002年以組長唐建平同志的名字命名。班組現(xiàn)有成員26人，其中高級工程師1人，高級技師1人，技師1人，高級工3人，中專以上學歷12人，組員平均年齡28歲。組長唐建平是一位從初中生成長為航天高科技領域從事數(shù)控加工的高級技師，航天高科技領域從事數(shù)控加工的高級技師，航天部特級技師；獲得過全國五一勞動獎章、全國技術能手、中國技術能手、中華技能大獎等榮譽，他是班組的核心人物。 班組成員在唐建平的帶領下，堅持開展創(chuàng)新活動，積極探索創(chuàng)建“學習型班組”的有效途徑和方法，以團隊學習為基本形式，不斷提高組員的文化層次、專業(yè)技能、學習能力和創(chuàng)新本領，提高了班組建設的層次，為確保完成國防武器裝備，特別是“神州號”飛船的研制和生產中的急、難任務做出了重大貢獻。一、以“打造一流班組”為目標。抓學習創(chuàng)新這幾年，唐建平班組積極開展班組創(chuàng)新活動，提高班組成員的操作技能、學習能力和創(chuàng)新精神，為圓滿完成各項航天產品的高難度加工任務做出了貢獻。為了提高班組成員的操作技能。他們采取了“四個堅持”的方法，即：堅持開展“明師帶徒”活動，由技術骨干與新進班組的年輕同志結對，通過直接傳授、使年輕組員盡快掌握崗位技能；堅持每周五班組學習學習制度，討論一周生產加工中遇到的疑難問題，尋找解決方法，提高組員解決實際問題的能力和水平；堅持開展“自我培訓”活動，由組內經驗豐富的技術骨干擔任授課老師，擴展組員的崗位知識，促使班組成員向“一專多能”發(fā)展；堅持外送培訓制度，兩年多來，班組已有8人9次到國外進行技術培訓，有6人參加國外的專業(yè)技術培訓，有11人參加崗位操作技能培訓，全面提高了班組成員的技能水平。他們設立了班組讀書柜，開展“我為班組捐書”活動，讀書柜已有書籍100多冊，在班組園地設立“讀書長廊”；班組內建立了“英語角”，請組內技術人員授課；唐建平主動拿出個人獎金2萬元，設立班組學習獎勵基金，并采取調班、頂班、互助等方式、確保大家學習工作兩不誤。班組成員積極參加業(yè)余文化學習和專業(yè)技能培訓，組內已有1人通過自學考試取得本科學歷，4人正在自修大專課程。1人晉升為技師，3人通過高級工的培訓考試，還有2人正在參加高級工的培訓班，形成了班組成員人人崇尚學習、個個參加學習，互相激勵和團隊學習、全員學習、全過程學習的新氣象。二、以提高經濟效益為宗旨，抓技術創(chuàng)新在新時期，唐建平班組更加重視知識和團隊的作用，積極推動技術創(chuàng)新活動。他們堅持組織開展提出合理化建議活動，成立技術革新和技術攻關小組。兩年來，班組承接和完成17個技術項目，其中有一項直接關系到國家急需裝備部隊產品的工藝攻關項目，為加快生產進度，小組成員運用學到的知識和平時掌握的操作技能，摸索出一套行之有效的工藝方法，保證了產品質量，提高生產效率近十倍?！吧裰厶枴憋w船的研制，充滿著對為知技術領域探索的艱辛和坎坷。唐建平班組承擔了飛船推進艙關鍵零部件的加工任務，這些零部件都具有形狀結構復雜、精度要求高、加工難度大，任務重、時間緊，且無加工先例的特點。唐建平班組改變單一加工的生產方式，積極參與技術攻關，在加工推進劑儲箱的金屬膜片和上、下殼體的過程中，經歷了上百次實驗，解決了一個又一個加工工藝和工裝設計、制造中的關鍵問題，最終加工出具有相當剛性、又具有一定變形能力、超薄純鋁的復雜零件，為順利完成這一攻關項目起到了重要作用。該攻關項目獲得了國防科工委科技進步二等獎，為“神舟號”飛船發(fā)射成功做出了積極貢獻。，三、以確保產品質量為目的，抓質量創(chuàng)新質量創(chuàng)新是唐建平班組的集體理念。他們在開展創(chuàng)新活動中，強化“質量是航天產品生命”的質量觀念，在嚴格執(zhí)行“首件三檢制”等各項質量管理要求和規(guī)定的基礎上，積極開展“零缺陷”勞動競賽，激勵組員創(chuàng)新工作方法，形成零件加工前工藝、編程、操作三方聯(lián)合分析制，預先找出加工中的重點、難點，避免加工中可能出現(xiàn)的質量問題，有效防止了質量事故的發(fā)生。這兩年，全組有8人獲得了“質量預防獎”。他們還積極開展QC小組活動，定期組織討論交流，解決生產加工中影響產品質量的關鍵問題。近兩年來共發(fā)表QC成果4篇，論文3篇，并獲得不同獎項，班組連續(xù)三年獲得上海航天局“質量信得過示范班組”稱號。四、以提升綜合素質為方向，抓管理創(chuàng)新唐建平班組從組織建制、班組理念、民主管理、現(xiàn)場管理等入手，不斷地進行創(chuàng)新活動。他們根據(jù)設備、人員增加，管理幅度越來越大的情況下，對班組的組織結構進行了調整，增設了技術組長；對班組的崗位職責、現(xiàn)場管理、生產安全、考核獎勵等各項制度進行了修訂，使它們更合理、更協(xié)調、更具有可執(zhí)行性和可考核性。班組在所內率先推行了6S管理模式，加強作業(yè)現(xiàn)場管理，對所有設備進行定期檢查，促進組員從“單純勞動型”向“勞動管理型”轉變，倡導智能化勞動。唐建平班組有一個非常好的民主氛圍和文化氛圍，兩年來共收到合理化建議80多條，并付諸運用，其中《以“6S”管理模式為基礎，規(guī)范班組現(xiàn)場管理》在系統(tǒng)內獲得“金點子”獎。在開展“降本增效”活動中，提出的成本管理“五法”，即：指標分析法、技術革新法、回收復用法、損失賠償法主材或主耗分析法，使班組成本控制措施落實到了實處。近三年來，唐建平班組完成的生產工時每年以30%的速度遞增。去年班組完成生成工時92752小時，%，關鍵件合格率達100%，而今年上半年完成生產工時達到了61890小時，比去年同期增長38%。不僅確保了國家重點型號任務的圓滿完成，而且為培養(yǎng)掌握先進加工技術，具有時代職業(yè)精神，強烈學習意識和創(chuàng)新能力的新時代知識型技術工人探索有效的途徑和方法。班組先后被評為上海航天局“質量信得過示范班組”、“班組工程”金牌班組；上海市文明班組、上海市500強智能型典型示范班組、上海市振興中華優(yōu)秀讀書小組；國防郵電系統(tǒng)學習型班組標兵；全國五一勞動獎等多項榮譽稱號。三、木桶能裝多少水——木桶原理（1）木桶理論的內容一個由許多塊長短不同的木板箍成的木桶，決定其容水量大小的并非是其中最長的那塊木板或全部木板長度的平均值，而是取決于其中最短的那塊木板。要想提高木桶整體效益，不是增加最長的那塊木板的長度，而是要下工夫補齊最短的那塊木板的長度。這就是管理學中的“木桶原理”。班組是一個“木桶”，班組長是木桶上的“箍”，木桶由木板——班組成員組成，而班組的各項工作就是木桶中的水，如果“箍”的太緊或太松，或是哪一塊木板發(fā)生短缺，都會影響到班組的績效。每一個班組成員也是一個“木桶”，他由文化素質、業(yè)務素質、道德素質、專業(yè)技能素質、管理素質等多塊“木板”組成，工作能力就是木桶中的水，無論哪一個方面的能力有所不足，也必將被社會所淘汰。（2）影響木桶盛水的因素桶板的長短——班組成員的素質參差不齊，班組仗要充分發(fā)揮班組成員的個人所長，避其短處，并通過班組的良好氛圍帶動班組成員的提高。桶底——班組成員的基本知識、基本技能、基本工作不扎實，班組就沒有成長和發(fā)展的基礎。木片間隙——班組成員之間不協(xié)調、各崗位銜接不好，個人自制能力欠缺，都會讓班組人力資源作用大打折扣。木桶位置不平——人力、物力、財力管理無序，各方面管理力度不均衡，那么班組管理效果只能適得其反。木片本身有漏洞——員工的素質和能力得不到提高，班組的成長將受限制。水被舀走了——人力資源的流失、物質資源的浪費和流失使班組工作難以開展，損失難以彌補。木桶周圍的環(huán)境——將木桶放在熱帶沙漠里，不到幾小時水就被蒸發(fā)了，如果班組工作環(huán)境不能被班組成員主動創(chuàng)造，就只能讓班組成員被迫離開，轉換崗位。木桶在運輸途中，水會濺出去——班組需要給員工提供舒適的工作環(huán)境。木桶里的水到底有多少——如果本來就滿了，再倒水，就會溢出，試著放進一些沙礫如何！班組成員的合理搭配，崗位的合理安置，可以使工作事半功倍。隨著環(huán)境、時間的變遷，短板也在時刻發(fā)生變化，當舊的短板被解決時，新的短板就會出現(xiàn)；當舊的短板發(fā)生變化時，其余的木板因素可能會受到影響，發(fā)生相應變化……，如此等等。這就要求班組長不斷地尋找工作中的不足，研究班組成員的知識與技能的欠缺，并不斷的加以提高和完善，這樣就會象水桶一樣，不斷增長最短的一塊木板，木桶里的水也會越盛越多，班組工作的績效、個人的能力就會相應地提高。企業(yè)、班組、個人的發(fā)展，就是不斷地發(fā)展與挖掘短板、對短板進行管理、不斷延長每一塊木板的過程。以動態(tài)的、發(fā)展的眼光來看待和解決問題，不做最短的那塊木板，在各方面能力上齊頭并進，追求綜合素質、做復合性人才，在工作中找到自己最具優(yōu)勢潛力的木板，重點加長之，如此，則無往而不勝。四、來自海爾的經驗——OMC理論（1）什么是OEC理論《札記?大學》中有段佳話：“茍日新，日日新，又日新”，其核心內容直指“OMC”。“OEC”的內容為：O——Overall全方位；E——Every每人、Everyday每天、Everything每件事；C——Control控制、Clear清理。“OEC”管理法也可以表示為：日事日畢、日清日高，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。（2）“OEC”包含著三個基本原則① 閉環(huán)原則。即凡事都要講究善始善終，班組工作也是如此。無論是生產任務，還是班務管理，都必須有一個計劃——實施——檢查——總結的全過程，同時將其有效的落實到班組中的每個人、每件事和每一天，通過設定目標、指定措施和方法、付諸實施、逐一檢查、糾正和改進計劃及修正目標，使班組日常工作中的每件事情都處于受控狀態(tài)，使班組的整體工作不斷完善，達到持續(xù)提高、螺旋式上升的目的。② 比較分析原則。班組工作要適時進行總結和分析。縱向與本班組以往的工作狀況相比，橫向與并行班組相比、與同類型班組相比、與相關部門班組相比、與其他員工相比，挖掘不足，尋求發(fā)展，充分認識到沒有比較就沒有提高、沒有比較就沒有發(fā)展的道理。③ 不斷優(yōu)化的原則。班組工作永無止境，要及時找出薄弱環(huán)節(jié)，加以分析并及時整改，以期待提高整個班組的生產和管理水平。（3）體系構成：目標體系——日清體系——激勵機制 首先確定目標 “OEC”管理法實際上是一個目標管理體系，總目標是“日高”，即通過工作的不斷完善使班組管理水平、班組生產水平以及班組長、班組成員個人