【正文】 織目標(biāo)的過程”。對(duì)這一定義可作進(jìn)一步解釋（1）管理的載體是組織（楊文士和張雁，1994）。在任何類型的組織中，都同時(shí)存在人與人、人與物的關(guān)系。同時(shí)，該定義也大體上刻畫了管理的特征，據(jù)此我們可以辨別管理活動(dòng)與人類其他活動(dòng)。所不同的是，根據(jù)前面對(duì)管理下的定義，本教材中的管理職能有七中：信息獲取、決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新。在現(xiàn)在的中外教科書中，多數(shù)把決策作為計(jì)劃的一部分而并入“計(jì)劃”職能中，如普倫基特和阿特納（Plunkett and Attner ,1997）路易斯、古德曼和范特（Lewis,Goodman and Fandt,1998）、楊文士和張雁（1994）以及肖洪鈞和汪克夷（1998）等。此處使用“適量”一詞，是因?yàn)樾畔⒘看蠊倘挥兄跊Q策質(zhì)量的提高，但有時(shí)獲取大量的信息對(duì)一個(gè)組織來說是不可行的或不經(jīng)濟(jì)的。所謂計(jì)劃，就是指“制定目標(biāo)并確定為達(dá)到這些目標(biāo)所必需的行動(dòng)”（Lewis,Goodman and Fandt,1998）。（五）領(lǐng)導(dǎo)所謂領(lǐng)導(dǎo)，是指“激勵(lì)和引導(dǎo)組織成員以使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做貢獻(xiàn)”（Lewis,Goodman and Fandt,1998）。糾偏行動(dòng)可以是采取強(qiáng)有力的措施以確保原先計(jì)劃的順利實(shí)現(xiàn)，也可以是對(duì)原先文件進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)當(dāng)前的形勢(shì)。管理者的創(chuàng)新活動(dòng)包括技術(shù)創(chuàng)新和制度創(chuàng)新以上七種管理職能各有自己獨(dú)特的表現(xiàn)形式。三、管理者的角色與技能管理者合格與否在很大程度上取決于上述七種管理職能的履行情況。在這樣做的時(shí)候，管理者行使著代表人的角色。由管理責(zé)任的性質(zhì)決定，管理者既是所在單位的信息傳遞中心，也是組織內(nèi)其他工作小組的信息傳遞渠道。管理者所扮演的最后一種角色是發(fā)言人角色。一個(gè)組織不管被管理得多么好，它在運(yùn)行的過程中，總會(huì)遇到或多或少的沖突或問題。無論是何種工作小組，其管理者都進(jìn)行必要的談判工作，以確保小組朝著組織目標(biāo)邁進(jìn)。人際技能包括對(duì)下屬的領(lǐng)導(dǎo)能力和處理不同小組之間的關(guān)系的能力。很強(qiáng)的概念技能為管理者識(shí)別問題的存在、擬訂可供選擇的解決方案、挑選最好的方案并付諸實(shí)施提供了便利。這種對(duì)立越嚴(yán)重，這種監(jiān)督勞動(dòng)所起的作用也就越大。共同勞動(dòng)的規(guī)模越大，勞動(dòng)的社會(huì)化程度越高，管理也就越重要。一方面，管理的自然屬性不可能孤立存在，它總存在于一定的社會(huì)制度、生產(chǎn)關(guān)系中；同時(shí)，管理的社會(huì)屬性也不可能脫離管理的自然屬性而存在，否則，管理的社會(huì)屬性就成為沒有內(nèi)容的形式。對(duì)工程技術(shù)人員來講，6σ是以一個(gè)獨(dú)特且強(qiáng)而有力的技術(shù)來面對(duì)變異（variation）的問題。 ①“用數(shù)據(jù)說話”是“6σ”管理理念和原則的一個(gè)突出的特點(diǎn)。 ③“6σ”管理強(qiáng)化了“過程管理”的概念，通過過程的優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力提高的核心理念。它是一種思考的模式。 （2）學(xué)習(xí)型組織的真諦 ①全體成員全身心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織； ②讓成員體驗(yàn)到工作中生命意義的組織； ③通過學(xué)習(xí)創(chuàng)造自我，擴(kuò)展未來能量的組織； ④由用人干工作變到用工作育人的組織。 學(xué)習(xí)型組織中提出的學(xué)習(xí)有其自身的特點(diǎn)。組長(zhǎng)唐建平是一位從初中生成長(zhǎng)為航天高科技領(lǐng)域從事數(shù)控加工的高級(jí)技師，航天高科技領(lǐng)域從事數(shù)控加工的高級(jí)技師，航天部特級(jí)技師；獲得過全國(guó)五一勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)?、全?guó)技術(shù)能手、中國(guó)技術(shù)能手、中華技能大獎(jiǎng)等榮譽(yù)，他是班組的核心人物。1人晉升為技師，3人通過高級(jí)工的培訓(xùn)考試，還有2人正在參加高級(jí)工的培訓(xùn)班，形成了班組成員人人崇尚學(xué)習(xí)、個(gè)個(gè)參加學(xué)習(xí)，互相激勵(lì)和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、全過程學(xué)習(xí)的新氣象。三、以確保產(chǎn)品質(zhì)量為目的，抓質(zhì)量創(chuàng)新質(zhì)量創(chuàng)新是唐建平班組的集體理念。唐建平班組有一個(gè)非常好的民主氛圍和文化氛圍，兩年來共收到合理化建議80多條，并付諸運(yùn)用，其中《以“6S”管理模式為基礎(chǔ)，規(guī)范班組現(xiàn)場(chǎng)管理》在系統(tǒng)內(nèi)獲得“金點(diǎn)子”獎(jiǎng)。這就是管理學(xué)中的“木桶原理”。水被舀走了——人力資源的流失、物質(zhì)資源的浪費(fèi)和流失使班組工作難以開展，損失難以彌補(bǔ)。四、來自海爾的經(jīng)驗(yàn)——OMC理論（1）什么是OEC理論《札記?大學(xué)》中有段佳話：“茍日新，日日新，又日新”，其核心內(nèi)容直指“OMC”?？v向與本班組以往的工作狀況相比，橫向與并行班組相比、與同類型班組相比、與相關(guān)部門班組相比、與其他員工相比，挖掘不足，尋求發(fā)展，充分認(rèn)識(shí)到?jīng)]有比較就沒有提高、沒有比較就沒有發(fā)展的道理。② 比較分析原則。企業(yè)、班組、個(gè)人的發(fā)展，就是不斷地發(fā)展與挖掘短板、對(duì)短板進(jìn)行管理、不斷延長(zhǎng)每一塊木板的過程。木桶位置不平——人力、物力、財(cái)力管理無序，各方面管理力度不均衡，那么班組管理效果只能適得其反。三、木桶能裝多少水——木桶原理（1）木桶理論的內(nèi)容一個(gè)由許多塊長(zhǎng)短不同的木板箍成的木桶，決定其容水量大小的并非是其中最長(zhǎng)的那塊木板或全部木板長(zhǎng)度的平均值，而是取決于其中最短的那塊木板。他們根據(jù)設(shè)備、人員增加，管理幅度越來越大的情況下，對(duì)班組的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，增設(shè)了技術(shù)組長(zhǎng)；對(duì)班組的崗位職責(zé)、現(xiàn)場(chǎng)管理、生產(chǎn)安全、考核獎(jiǎng)勵(lì)等各項(xiàng)制度進(jìn)行了修訂，使它們更合理、更協(xié)調(diào)、更具有可執(zhí)行性和可考核性。唐建平班組改變單一加工的生產(chǎn)方式，積極參與技術(shù)攻關(guān)，在加工推進(jìn)劑儲(chǔ)箱的金屬膜片和上、下殼體的過程中，經(jīng)歷了上百次實(shí)驗(yàn)，解決了一個(gè)又一個(gè)加工工藝和工裝設(shè)計(jì)、制造中的關(guān)鍵問題，最終加工出具有相當(dāng)剛性、又具有一定變形能力、超薄純鋁的復(fù)雜零件，為順利完成這一攻關(guān)項(xiàng)目起到了重要作用。他們?cè)O(shè)立了班組讀書柜，開展“我為班組捐書”活動(dòng)，讀書柜已有書籍100多冊(cè)，在班組園地設(shè)立“讀書長(zhǎng)廊”；班組內(nèi)建立了“英語角”，請(qǐng)組內(nèi)技術(shù)人員授課；唐建平主動(dòng)拿出個(gè)人獎(jiǎng)金2萬元，設(shè)立班組學(xué)習(xí)獎(jiǎng)勵(lì)基金，并采取調(diào)班、頂班、互助等方式、確保大家學(xué)習(xí)工作兩不誤。案例：堅(jiān)持開展創(chuàng)新活動(dòng)，創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型班組” 上海航天局800所唐建平班組，是一個(gè)以精加工為主的數(shù)控加工班組，2002年以組長(zhǎng)唐建平同志的名字命名。學(xué)習(xí)意味著在實(shí)踐中應(yīng)用你所學(xué)的知識(shí)，并根據(jù)你所學(xué)的知識(shí)改變你和你班組成員的行為。（1）什么是學(xué)習(xí)型組織 學(xué)習(xí)型組織，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織得學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造型思維而建立起來的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織?！?σ”理念倡導(dǎo)創(chuàng)新，提倡班組成員的創(chuàng)新意識(shí)、提倡班組成員的主人翁意識(shí)，提倡班組員工為班組、企業(yè)的發(fā)展多提合理的、有建設(shè)性的意見和建議。需求是動(dòng)態(tài)變化的，只有對(duì)“顧客”真正的關(guān)注，傾聽顧客的聲音，站在顧客的立場(chǎng)上。“6σ”測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)提供給人們一個(gè)精確測(cè)量自己產(chǎn)品、服務(wù)和過程的“微型標(biāo)尺”。所謂6σ可以從不同的層面來理解，對(duì)整個(gè)企業(yè)來講，6σ是一項(xiàng)策略，引導(dǎo)企業(yè)人力資源由應(yīng)付每天運(yùn)作中的問題，轉(zhuǎn)變到達(dá)成企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的具體實(shí)施過程上，從而推動(dòng)改變企業(yè)的“結(jié)果應(yīng)變文化”成為“過程改善文化”來增加企業(yè)運(yùn)作的效率。管理的社會(huì)屬性與生產(chǎn)關(guān)系、社會(huì)制度緊密相連?！惫芾碇员匾?，是由勞動(dòng)的社會(huì)化決定的。這是一種生產(chǎn)勞動(dòng)，是每一種結(jié)合的生產(chǎn)方式中必須進(jìn)行的勞動(dòng)。具有概念技能的管理者往往把組織視作一個(gè)整體，并且了解組織各個(gè)部分的相互關(guān)系。由圖看出，技術(shù)技能對(duì)于基層管理者最重要，對(duì)于中層管理者較重要，對(duì)于高層管理者較不重要。對(duì)所有層次管理工作的研究表明，管理者把大量的時(shí)間花費(fèi)在談判上。作為企業(yè)家，管理者對(duì)所發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)進(jìn)行投資以利用這個(gè)機(jī)會(huì)，如開發(fā)新產(chǎn)品、提供新服務(wù)或發(fā)明新工藝等。在作為傳播者的角色中，管理者把他們作為信息監(jiān)督所獲取的大量信息分配出去。信息角色明茨伯格所確定的第二類管理者角色是信息角色。作為所在單位的頭頭，管理者必須行使一些具有禮儀性質(zhì)的職責(zé)。第三，計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制旨在保證決策的順利實(shí)施。前面提及的所有國(guó)外管理學(xué)教材都沒有把創(chuàng)新列為管理職能?？刂埔蠊芾碚咦R(shí)別當(dāng)初所計(jì)劃的結(jié)果與實(shí)際取得的結(jié)果之間的偏差。組織文化和人力資源管理對(duì)這一職能至關(guān)重要。更有甚者，有人（如決策理論學(xué)派）干脆認(rèn)為管理就是決策。所有這些步驟都離不開信息的作用。一個(gè)組織，要想維持或增強(qiáng)活力，必須對(duì)電信、計(jì)算機(jī)硬軟件以及與技術(shù)有關(guān)的設(shè)備進(jìn)行投資。大多數(shù)當(dāng)今流行教科書仍是按照這一體系編寫的，只不過在這些教科書中，管理職能一般被壓縮為四種：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制（如Robbins and Coultar,1996；Lewis；Goodman and fandt，1998；等）至于國(guó)內(nèi)管理學(xué)教科書，情形類似，所不同的只是對(duì)管理職能的劃分（如楊文士和張雁，1994；徐國(guó)華等，1998；周三多等，1999；等）。（5）管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)即定目標(biāo)，而該目標(biāo)僅憑單個(gè)人的力量是無法實(shí)現(xiàn)的?？梢哉{(diào)用的資源通常包括原材料、人員、資本、土地、設(shè)備、顧客和信息等。該定義與前一定義沒有本質(zhì)上的區(qū)別，只不過它只強(qiáng)調(diào)人的作用，而對(duì)其他資源的作用有所忽視。以上考察的是國(guó)外最新流行教材對(duì)管理所下的定義。下面我們?cè)写硇缘闹型夤芾韺W(xué)教科書對(duì)管理所下的定義，據(jù)此給出管理的定義。管理活動(dòng)的出現(xiàn)促使一些人對(duì)來自這種活動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)加以總結(jié)，形成了一些樸素、零散的管理思想。文化知識(shí)素質(zhì)主要包括文化水平、知識(shí)結(jié)構(gòu)和實(shí)際經(jīng)驗(yàn)等方面內(nèi)容。班組長(zhǎng)是企業(yè)的“兵頭將尾”，是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的“管理者”。班組長(zhǎng)要熟悉本工種的基礎(chǔ)理論知識(shí)，熟悉本工種的各種基本操作技能，熟知班組所有工具設(shè)備的性能，并能正確使用、維護(hù)、保養(yǎng)和保管。班組長(zhǎng)的職業(yè)道德素質(zhì)應(yīng)包括下列幾方面內(nèi)容：要有強(qiáng)烈的事業(yè)心班組長(zhǎng)要熱愛班組工作，勇于開拓，以搞好班組工作為已任，不斷努力加強(qiáng)班組建設(shè)。 二、班組長(zhǎng)崗位操作規(guī)范的內(nèi)容班組長(zhǎng)崗位操作規(guī)范包括如下內(nèi)容：該崗位所有的操作，即應(yīng)該干什么？每項(xiàng)操作的操作方法和操作程序，即應(yīng)該怎樣干？按什么路線干？崗位所有操作的時(shí)間安排，即每項(xiàng)操作在什么時(shí)間干？執(zhí)行考核細(xì)則，即每項(xiàng)操作怎么干和干么什么程度？這些內(nèi)容實(shí)質(zhì)就是“規(guī)范”的具體化。必須從規(guī)范班組長(zhǎng)自身行為做起，來規(guī)范班組其他成員的行為。獎(jiǎng)金分配權(quán)班組長(zhǎng)有權(quán)制定班組內(nèi)部獎(jiǎng)金分配方案，對(duì)班組成員的勞動(dòng)成果進(jìn)行定時(shí)和定性考核，并按規(guī)定分配班級(jí)獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勤罰懶。班組長(zhǎng)制訂貫徹企業(yè)規(guī)章制度實(shí)施細(xì)則和本班組的制度，實(shí)際上是帶有補(bǔ)充、完善、具體化的性質(zhì)。科特說，一支軍隊(duì)在生產(chǎn)年代時(shí)只需要常規(guī)管理就可以了，但是一旦進(jìn)入了戰(zhàn)時(shí)，則需要很多天才的軍事指揮家。（1）力服力服是只靠權(quán)力使人服從，是被迫服從。 非權(quán)力因素同樣是一名班組長(zhǎng)，為什么有的班組長(zhǎng)能夠一呼百應(yīng)，而有的班組長(zhǎng)卻使員工口服心不服，甚至當(dāng)面頂撞，除了職位權(quán)力之外，還有一個(gè)作用很大的因素——非權(quán)力因素，影響著班組長(zhǎng)的權(quán)力。職位權(quán)力分為獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)、懲罰權(quán)、法定權(quán)。三、班組長(zhǎng)的管理對(duì)象人對(duì)人的管理，也就是對(duì)員工的管理。生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理職責(zé)包括現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)、工程質(zhì)量、成本核算、材料管理、機(jī)器保養(yǎng)等等。這種方式，發(fā)動(dòng)群眾比較充分，班組員工絕大多數(shù)擁護(hù)，當(dāng)選的班組長(zhǎng)依靠群眾民主管理和接受群眾民主監(jiān)督的自覺性隨之較高。三、班組長(zhǎng)的產(chǎn)生方式從目前看，班組長(zhǎng)的產(chǎn)生一般有行政任命、公開招聘和民主選舉三種方式：行政任命行政任命是產(chǎn)生班組長(zhǎng)的傳統(tǒng)方式，其具體操作辦法是：一般由車間主任提名，經(jīng)一定的會(huì)議研究決定，或由車間主任自行決定任命。班組長(zhǎng)在班組中實(shí)際起著廠部、車間兩級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的代表作用，具體負(fù)責(zé)廠部、車間所布置任務(wù)的貫徹落實(shí)。制定和執(zhí)行崗位責(zé)任制度，可以保證班組有秩序地、協(xié)調(diào)地完成各項(xiàng)生產(chǎn)（工作）任務(wù)，明確規(guī)定每個(gè)人在各自崗位上應(yīng)擔(dān)負(fù)的任務(wù)和責(zé)任，消除無人負(fù)責(zé)、職責(zé)不清和相互扯皮現(xiàn)象。班組規(guī)章制度的重點(diǎn)是崗位責(zé)任制。（4）班組設(shè)備利用和安全生產(chǎn)記錄，這是指班組在生產(chǎn)設(shè)備安裝、投產(chǎn)、修理、設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)、溫度、壓力、濕度、設(shè)備事故、員工傷亡等方面的記錄。物資消耗定額可分為原材料消耗定額、能源消耗定額、工具消耗定額、勞動(dòng)保護(hù)用品消耗定額等。（6）工序操作標(biāo)準(zhǔn)化包括按標(biāo)準(zhǔn)操作卡操作；每道工序?qū)嵭凶詸z、互檢、專檢和首件檢查、中間檢查的“雙三檢制”；認(rèn)真填寫工序質(zhì)量檢查卡、不良品檢查卡，控制不良品流入下道工序；對(duì)設(shè)備、工具、夾具、刀具、量具、輔件、毛坯及動(dòng)力方面進(jìn)行檢查，及時(shí)排除各種不良因素，做好工序質(zhì)量信息反饋記錄等。企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)主要通過班組進(jìn)行貫徹，因此班組長(zhǎng)工作標(biāo)準(zhǔn)化是企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的重要組成部分。從各項(xiàng)意義上來說，班組工作好壞，對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著決定性的作用，只有班組充滿生機(jī)，企業(yè)才能充滿活力。（4）班組長(zhǎng)工作的特點(diǎn)——實(shí)“實(shí)”，一是指班組長(zhǎng)不脫離生產(chǎn)；二是指班組長(zhǎng)要解決班組內(nèi)許多具體實(shí)際問題。因此，再大的班組，與同屬基層的車間、工段（作業(yè)區(qū)）相比較，無論從哪個(gè)角度看，都顯得小。他們一般不能完成產(chǎn)品的全部加工工序。在企業(yè)組織架構(gòu)中，班組長(zhǎng)作為最基層的管理者，屬于執(zhí)行層，班組長(zhǎng)既是班組生產(chǎn)的組織領(lǐng)導(dǎo)者，同時(shí)自己也是直接的生產(chǎn)者。第一講 班組管理班組是制造企業(yè)的一個(gè)最基本的生產(chǎn)（工作）單位，班組管理工作是班組工作的最基本的內(nèi)容。它的優(yōu)點(diǎn)是可以縮短產(chǎn)品加工路線和生產(chǎn)周期，減少在制品和流動(dòng)資金的占用量，簡(jiǎn)化班級(jí)之間的協(xié)作關(guān)系，減少扯皮；缺點(diǎn)是員工對(duì)生產(chǎn)多種產(chǎn)品的適應(yīng)能力差，設(shè)備得不到充分利用，班級(jí)內(nèi)部管理復(fù)雜?？梢姡?dāng)班組接到這個(gè)“小局部任務(wù)”時(shí)，它要把這個(gè)仍然具有綜合性的任務(wù)分解落實(shí)到班組的每個(gè)成員，班組各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的考核對(duì)象是員工。他們是不脫產(chǎn)的“將”，指揮一班人的“兵”。班組管理有自身的特征，即：系統(tǒng)管理是基本要求，基礎(chǔ)管理是基本內(nèi)容，民主管理是基本形式，實(shí)行行政管理與民主管理相結(jié)合，專業(yè)管理與群眾管理相結(jié)合，集中管理與自主管理相結(jié)合。班組員工要按崗位工作標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)真執(zhí)行崗位責(zé)任制，每日工作程序是：班前，看好交班薄、圖紙、了解任務(wù)，對(duì)設(shè)備進(jìn)行點(diǎn)檢、加油、試車、檢查工卡量具，清點(diǎn)材料、在制品等；班中，按標(biāo)準(zhǔn)操作卡操作，執(zhí)行“三檢制”做好原始記錄；班后，擦拭設(shè)備，清掃工作場(chǎng)地，保管好工卡量具，填寫交班簿，切斷電源，熄滅火種，參加班后和其他活動(dòng)。所謂平均先進(jìn)，就是經(jīng)過努力，多數(shù)人可達(dá)到或超過，其余人可以接近的水平。班組原始記錄班組生產(chǎn)管理活動(dòng)的原始記錄和統(tǒng)計(jì)報(bào)表是班組工作成果的主要表現(xiàn)形式，是按勞分配的依據(jù)，是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的