【正文】 不可能的。近些年來很多人有一種傾向，認為只要能夠快速地跟蹤和模仿美國的創(chuàng)新模式就可以在中國成功。所以，美國出來一個Groupon（高朋），短短半年時間中國就陷入了千團大戰(zhàn)，甚至創(chuàng)業(yè)者公然喊出來創(chuàng)業(yè)“拼的就是融資能力”，要曬一曬融資的到賬單來比一比實力。說實話，公司之間的競爭到了競爭融資能力和比賽燒錢的潛力層面，這種商業(yè)模式我看不懂。我只是堅信，世界上沒有一個偉大的公司可以依靠模仿成功。韓國是一個公然走模仿之路的國家，但是模仿寶馬、奔馳車并沒有讓現(xiàn)代或者大宇成為偉大的汽車公司，倒是不那么復制同行的三星后來成了世界消費電子領(lǐng)域的排頭兵。蘋果公司的iPod、iPhone、iPad創(chuàng)新出來后，全世界都開始研究和模仿，結(jié)果卻是蘋果產(chǎn)品的銷售量逐月上升，截至2011年6月，蘋果公司的現(xiàn)金儲備竟然達到了762億美元之巨！小公司尤其不可能通過模仿生存創(chuàng)新與生存并不矛盾，創(chuàng)新是最好的生存之道。想創(chuàng)業(yè)首先要樹立創(chuàng)新意識，只有創(chuàng)新才能找到企業(yè)的生存空間，為企業(yè)的發(fā)展贏得時間，只有創(chuàng)新才能打造出企業(yè)的戰(zhàn)斗力。很多人誤以為模仿是一種最簡單的方式，其實模仿是強者的權(quán)利，作為弱者和新來者是沒有權(quán)利模仿的。所有的成功產(chǎn)品都是創(chuàng)新的結(jié)果，商務通的成功便在于此。即便是山寨手機，之所以能夠大賣也是因為進行了很多創(chuàng)新，雖然這些創(chuàng)新在手機大佬看來也許算不得什么，但是對于具體的消費者還是非常有價值的，例如針對老人的大字體、大聲音，針對特殊人群的防水防震、超長待機等功能。很多創(chuàng)業(yè)者認為初創(chuàng)公司規(guī)模小，生存壓力大，為了生存只好模仿或者抄襲。其實恰恰相反，創(chuàng)新是上天留給小公司的“撒手锏”，是上天留給小公司的生存機會。大公司規(guī)模大、層級多、計劃性強、規(guī)章制度煩瑣、求穩(wěn)求規(guī)范、對市場的反應速度必然會慢。這正是小公司的機會，小公司必須敢于冒險，勇于創(chuàng)新，必須快速反應，只有用這些與大公司截然相反的打法才有機會。而且，因為大公司有用戶基礎(chǔ)、有品牌知名度、有資金實力，作為后來者，抄襲和模仿大公司根本沒有生存的可能。因而，只有差異化才有市場空間。 只有創(chuàng)新才有機會（1）每個成功的企業(yè)都是一系列創(chuàng)新的結(jié)果不要幻想模仿和抄襲能夠成就偉大的公司，做企業(yè)就是兩件事—創(chuàng)新和營銷，只有創(chuàng)新才能創(chuàng)業(yè)。成功就是把別人認為的不可能變成可能的過程。要追蹤用戶的需求，不要預設禁忌，不要顧忌別人的質(zhì)疑，大膽去想，大膽去試，你失去的只是平淡和停滯。一旦創(chuàng)新成功，你獲得的將是整個市場！創(chuàng)新分兩類，一類是發(fā)現(xiàn)新大陸，例如發(fā)現(xiàn)了新的市場或者用戶新的需求；一類是打破常規(guī)，例如我們用新的產(chǎn)品或者新的方法滿足了已有的需求。所謂常規(guī)，本質(zhì)上是那些已經(jīng)成功的同行的做法，他們因此而成功，于是后來者紛紛效仿。但如果我們只是亦步亦趨，我們怎么可能趕超領(lǐng)先者？所以，作為后來者，如果不打破常規(guī)，如果不創(chuàng)新，根本沒有機會。創(chuàng)新才是創(chuàng)業(yè)最可寶貴的價值，發(fā)現(xiàn)消費者的新需求，找到一種方法滿足他們的需求，這就是創(chuàng)業(yè)的真諦。創(chuàng)始人的使命就是創(chuàng)新，每個成功企業(yè)的背后都有一系列的創(chuàng)新，正是這些創(chuàng)新使企業(yè)的戰(zhàn)斗力倍增，在競爭中脫穎而出。我們熟知的Groupon、iPhone、拉卡拉、《電腦時代周刊》，出現(xiàn)在市場上時都前無古人，都是創(chuàng)新的結(jié)果。創(chuàng)新是一種經(jīng)營方式，企業(yè)的每一個角落都需要不斷創(chuàng)新。創(chuàng)新越多，企業(yè)的競爭力越強，為用戶創(chuàng)造的價值就越高。產(chǎn)品創(chuàng)新非常重要，但并不是企業(yè)創(chuàng)新的全部，這是每個創(chuàng)業(yè)者必須明確的理念。發(fā)現(xiàn)用戶的一個真實的需求，找到一種簡單有效的方法滿足這個需求，這是創(chuàng)新；解決用戶需求的方法和同行不同，這也是創(chuàng)新；方法一樣，但推廣方式不一樣，也是創(chuàng)新；就企業(yè)而言，價格體系、渠道體系、組織結(jié)構(gòu)甚至股東結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新都會直接提升企業(yè)的戰(zhàn)斗力，所有成功的企業(yè)無一例外是多方面創(chuàng)新的結(jié)果。1998~2001年，我作為恒基偉業(yè)公司的創(chuàng)始人之一，以常務副總裁身份主持公司的經(jīng)營。我們的產(chǎn)品“商務通”，市場占有率一度超過70%，成為掌上電腦的代名詞，被稱為營銷奇跡，很多商學院將其作為營銷案例。其實無論是陳好、李湘還是濮存昕代言，無論是長時段廣告還是進軍央視，都只是表象，商務通的成功是一個典型的多方面創(chuàng)新的結(jié)果。首先是產(chǎn)品創(chuàng)新。1998年12月18日，我主持在香格里拉酒店召開的新聞發(fā)布會，推出了商務通全中文掌上手寫電腦。雖然第一批產(chǎn)品質(zhì)量還不盡如人意，但是產(chǎn)品上的眾多創(chuàng)新還是非常亮麗。商務通的屏幕很大，幾乎相當于競品的兩倍，用戶使用體驗非常好。我們首創(chuàng)的“百家姓”查詢法，做到了“查電話只點一下”，競品至少要點三下。我們花重金購買了最好的手寫識別技術(shù)，手寫識別率明顯高于競品。甚至我們還率先推出了專用的存儲器，很好地解決了用戶資料備份的問題。其次是價格創(chuàng)新。商務通推出的時候，同類產(chǎn)品一直采取暴利的定價方法，而商務通降低了價格，將價格定在2 000元左右這一價位。雖然這一價位與競品大體相同，但是商務通比競品屏幕大一倍、內(nèi)存大一倍，實質(zhì)上是大大降低了價格，而且2 000元是能夠作為低值易耗品報銷的分界線。商務通在價格上的創(chuàng)新還體現(xiàn)在價格體系上，我們嚴格控制零售價格，在廣告中公布零售價格并嚴禁代理商、零售商降價銷售。此舉一方面維護了產(chǎn)品的價值感，另一方面也維護了代理商的利潤空間，為強大的市場推廣模式奠定了堅實的基礎(chǔ)。 只有創(chuàng)新才有機會（2）再次是渠道創(chuàng)新。渠道創(chuàng)新是商務通的一個亮點，也是奠定商務通成功的基石。當時電子記事本行業(yè)的代理商實力都非常弱，很多代理商都是夫妻店，幾十萬塊錢的資本還同時代理了幾乎所有品牌的產(chǎn)品，慣用的經(jīng)營方法是在全國范圍內(nèi)進行批發(fā)，薄利多銷見利就走。于是我提出要創(chuàng)新，我的理論是，既然代理商沒實力去做全省，為什么要給全省代理權(quán)？應該就給你一個城市，但這個城市我只給你一家，要求你去打廣告開拓市場，把產(chǎn)品去賣給最終消費者，不允許跨出代理區(qū)域銷售。此前的行業(yè)慣例是代銷，廠商先發(fā)貨，代理商60天、90天后結(jié)賬，造成廠商和代理商、代理商之間很多“三角債”。我提出的創(chuàng)新是款到發(fā)貨，開始時阻力很大，業(yè)內(nèi)人士認為我完全不懂行業(yè)慣例，但是我堅信自己是對的，寧愿銷售速度慢些也要堅持我們的渠道政策。因為小區(qū)域獨家代理制，解決了代理商力量不足和竄貨問題；獨家代理解決了代理商市場投入和渠道的活力問題。結(jié)果是我們成功了，我們的渠道模式也開始成為行業(yè)模仿的榜樣，不過最終沒有一家能夠模仿成功。最后是廣告創(chuàng)新。商務通的廣告融合了非常多的創(chuàng)新，時至今日依然為很多行業(yè)所津津樂道和效法。首先，我們采用了美女形象代言人以及大幅度提升了廣告制作水準。1998年時，電子記事本行業(yè)除了一兩家臺灣企業(yè)很少有企業(yè)使用形象代言人。我認為商務通是賣給三種人：有錢的、有權(quán)的或者既有錢又有權(quán)的，這批人大都是男性，用一個女孩兒做形象代言人可以拉近他們跟產(chǎn)品之間的距離，弱化電子產(chǎn)品冷冰冰的感覺。于是我們先后請了陳好、李湘做形象代言人。其次，我把廣告設計的水準提高到IT行業(yè)水準，使得商務通的廣告與競爭對手相比一看就顯得高出一籌，是個大公司的產(chǎn)品。我經(jīng)常和下屬講“美學是向下兼容的”，博士認為好的東西，可能一個小學生也認為好，但是一個小學生認為好的東西，博士未必也認為好。所以，我們必須按照較高層次的審美標準來做事。最后，商務通廣告最重要的創(chuàng)新是“垃圾時間長時段”。我們的目標用戶都是忙碌人士，所以傳統(tǒng)的黃金時間他們根本不在電視機前，他們也較少看書讀報，所以我們選擇子夜、清晨、下午等沒有廣告主投放的“垃圾時段”，采取“買下所有沒人買的時間”的方式獲得了不可思議的低價，最終我們用很小的代價就獲得了“只要你在子夜打開電視，你所掃過的臺幾乎都在播放商務通廣告”的效果。由于商務通產(chǎn)品比較新，很多消費者從來沒有接觸過，用15秒和30秒說不清楚，所以我們的廣告長達10分鐘，讓陳好和李湘像說明書一樣把每個功能、每種用法演示清楚，甚至我們在廣告之中插入了兩分鐘的情景劇，產(chǎn)品的效用讓你一目了然。這一切創(chuàng)新在讓消費者眼前一亮慷慨解囊的同時，也成為整個行業(yè)研究和效法的榜樣。拉卡拉的成功同樣也是一系列創(chuàng)新的結(jié)果。首先，傳統(tǒng)上，POS（銷售點終端）只能刷卡付款給一個商戶，拉卡拉創(chuàng)造性地開發(fā)出了中國第一個電子賬單平臺，將POS和電子賬單平臺連接，形成了一種全新的“電子賬單+智能終端刷卡”的支付方式，開創(chuàng)了遠程刷卡支付，讓電子支付也像傳統(tǒng)支付一樣安全、簡單、方便、靈活，是中國世界級的首創(chuàng)，打開了一個巨大的市場空間。其次，我們免費在便利店里安裝拉卡拉刷卡機，并且給便利店以業(yè)務手續(xù)費分潤，這更是拉卡拉的創(chuàng)舉，一舉將全國280多個城市的5萬個便利店變成了拉卡拉的便利支付網(wǎng)點，讓數(shù)千萬消費者百步之內(nèi)就可以完成繳費、還款、轉(zhuǎn)賬、充值等業(yè)務，拉卡拉的這個創(chuàng)舉在眾多同行的疑惑之中，迅速成長起來。 一把手要為創(chuàng)新構(gòu)建一個環(huán)境創(chuàng)新光榮，抄襲可恥！我們必須大聲疾呼，創(chuàng)新光榮，抄襲可恥！對知識產(chǎn)權(quán)的尊重和保護，是一個社會創(chuàng)新的動力源泉，一個沒有知識產(chǎn)權(quán)保護的國度是沒有前途的，一個不創(chuàng)新的民族是沒有希望的。如果可以賣A貨賺到錢，大家就不會去創(chuàng)品牌；如果抄襲不被懲罰，大家就不會去原創(chuàng)；如果造假不會被懲戒到傾家蕩產(chǎn)，很多人就會鋌而走險造假。多年來我們以為A外國品牌抄外國技術(shù)是占了人家便宜，其實是占小便宜吃大虧，后果是扼殺了本土的創(chuàng)新土壤，業(yè)界整體的創(chuàng)新力在喪失。在硅谷，如果你模仿和剽竊，不但有法律風險，而且不可能有人投資于你，甚至員工都會恥于為你工作。這種土壤自然會激發(fā)大家創(chuàng)新。在中國，連大佬都賣假貨，創(chuàng)新環(huán)境可想而知。我非常贊賞陳寅恪先生的“四不講”：前人講過的不講，近人講過的不講，外國人講過的不講，自己過去講過的也不講，只講未曾有人講過的。十幾年來，我參與了多家公司的創(chuàng)建，每家公司均獨辟蹊徑，做到了各自領(lǐng)域的龍頭，我和團隊一直堅持“三不做”：再好的想法如果發(fā)現(xiàn)別人已經(jīng)做成了不做，機械重復自己已經(jīng)會做的不做，對社會進步?jīng)]有正面價值的不做。我這種性格是天生的。首先，我絕對不能忍受自己和別人雷同。抄襲，即便是贏了又如何？況且世界上沒有哪個偉大的企業(yè)或者普通人是靠抄襲揚名立萬的。其實抄襲的人也知道抄襲不對，抄襲不好，但是抱著成王敗寇的僥幸心理，認為靠劍走偏鋒可以成功，成功后可以漂白。其實事情的結(jié)果必然是沒吃到魚卻粘了一嘴腥，抄襲不成功還成了笑柄。其次，我認為人應該不斷進取，一件事情一旦自己已經(jīng)做成了，就失去了繼續(xù)重復的興趣。我的連環(huán)創(chuàng)業(yè)，都是源于這個想法。最后，凡是自己創(chuàng)辦企業(yè)的人都想賺大錢，但我認為不是每件可以賺大錢的事都應該做。企業(yè)固然要以贏利為目的，但不加選擇地朝這個目的前進，反而可能使你離目標越來越遠，甚至將企業(yè)的前途葬送。企業(yè)是社會的一部分，對社會進步?jīng)]有正面價值的事情不能做，否則，你作用于社會的副作用也會反過來作用于你，讓你輕則身敗，重則名裂。這種信念支撐了我20年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，所有自己操盤的以及投資參與的公司沒有一個是模仿和抄襲別人，全都是創(chuàng)新的領(lǐng)域、創(chuàng)新的方法，并且都做到了本行業(yè)的一流。創(chuàng)新需要一個環(huán)境別人好的模式、好的產(chǎn)品當然可以借鑒，尤其是跨地域的模仿。例如美國發(fā)明了新的模式、新的產(chǎn)品，你在中國迅速跟進無可厚非，但是如果全盤照抄甚至連bug（漏洞）都抄回來那就有問題了。如果我們對此不但不予以譴責，還大加贊賞，那就更加危險了。有一本寫以色列的書《創(chuàng)新的國度》，深刻地闡述了這個彈丸小國，因為充盈著創(chuàng)新的氛圍，而造就了一個偉大的創(chuàng)新國度，以色列的活力正是源于其創(chuàng)新的基因，那些不保護知識產(chǎn)權(quán)的國家最終害人害己。我曾聽到一個頗有見地的官員講，過去我們以為“山寨”一下國外的成果是占了人家的便宜，因為省掉了大量的開發(fā)費、品牌費用，但過了很多年才發(fā)現(xiàn)，這種小聰明其實是深深傷害了自己。在不保護知識產(chǎn)權(quán)的大環(huán)境下，我們國家沒有人愿意去創(chuàng)新，沒有人能夠去創(chuàng)新，導致現(xiàn)在整個國家失去了創(chuàng)新能力，最終與國外的差距越來越不可追。創(chuàng)新環(huán)境需要領(lǐng)導者有意識地去構(gòu)建。企業(yè)的創(chuàng)新會自上而下還是自下而上？我們的情況是，越往后走，企業(yè)規(guī)模越大，越會自下而上，所以廣開言路非常重要。廣開言路需要一個寬松的氛圍，這個氛圍需要一把手親自去營造，不僅不能打壓建言者，還要非常認真傾聽每一個建議，及時肯定和鼓勵每一個可取建議。KPI（關(guān)鍵績效指標）的設置也是一個非常重要的因素，KPI是指揮棒，如果設定得過于強調(diào)眼前目標，或指標定得過高，都會讓員工無暇顧及創(chuàng)新。創(chuàng)新者一定是少數(shù)派，會遭到絕大多數(shù)普通人的質(zhì)疑；創(chuàng)新必然會經(jīng)過艱難的探索，甚至不斷失??；創(chuàng)新會觸犯很多既得利益者或市場領(lǐng)先者。這些都決定了創(chuàng)新是很艱難的，而這也正是創(chuàng)新的意義所在。 創(chuàng)業(yè)36條軍規(guī) 軍規(guī)5：放下身段死纏爛打?qū)а云髽I(yè)家的原動力就是冒險和創(chuàng)新，企業(yè)家精神的核心就是敢為天下先。當年熱播大江南北的電視劇《亮劍》中，李云龍就是企業(yè)家精神的典型代表，兩軍相遇勇者勝，敢于亮劍者是贏家。在全球化的今天，世界是平的，大魚不一定能吃小魚，但快魚很可能吃掉慢魚。在當今中國絕大部分資源掌握在政府和央企手中的情況下，民營企業(yè)家就是創(chuàng)業(yè)家，不勇于創(chuàng)新，不愿顛覆自己，不能亮劍的話，就終將被淘汰，讓我們亮劍吧！王兵鼎天資產(chǎn)管理有限公司董事長 每一個成功都是拼來的成功有規(guī)律每個人都渴望成功？如何能夠成功呢？我觀察那些成功和失敗的案例，可以發(fā)現(xiàn)成敗其實是有一定規(guī)律可循的，不管你是創(chuàng)業(yè)還是打工，不管你所在的是哪個行業(yè)，走正道、創(chuàng)新和死纏爛打這三個普世成立的真理，可以幫助你更好地成功。尤其是走正道和死纏爛打兩條，雖然是精神層面的事情，任何人都可以做到，但的確可以極大地提高你成功的概率。進一步觀察，我們還可以發(fā)現(xiàn)成功者身上有很多共性。成功者都不找借口。任何借口都是沒有意義的，據(jù)說喬布斯提拔副總時會讓其明白一個簡單道理：你與保潔員的區(qū)別在哪兒？“當你是保潔員時，借口有用，而副總與保潔員的區(qū)別是，借口不再管用了！”言下之意，失敗沒有任何借口。干部與群眾的最大區(qū)別在于群眾是執(zhí)行指令的人，干部是解決問題的人。解決問題就是拿出結(jié)果，如果你不斷解釋理由和借口，就說明你已經(jīng)失敗了。如果你回答問題前不斷注釋鋪墊，就