【正文】 「這是我做的評(píng)估結(jié)果。你也和他談過，有沒有不同的看法?」如果聽到不錯(cuò)的觀點(diǎn)，我會(huì)將它加進(jìn)我的評(píng)估中。不過，基本上評(píng)估還是我的責(zé)任 。我希望被評(píng)估的人能感受到，做決定的是我本人，而非委托別人代勞，這點(diǎn)是我相當(dāng)在意的。v 良好而坦誠的評(píng)量會(huì)提及對(duì)方表現(xiàn)優(yōu)秀的事項(xiàng)，還有必須改進(jìn)的事項(xiàng)。就是這么簡單。你用不著說一些不著邊際的話，只要實(shí)話實(shí)說即可。這種評(píng)量具體明確、直指重點(diǎn)，而且能達(dá)到效果。績效評(píng)估v 負(fù)責(zé)評(píng)量的主管如果認(rèn)為當(dāng)面指正不夠有效，就必須說明他準(zhǔn)備如何協(xié)助受評(píng)量者改進(jìn)弱點(diǎn)，例如:「我們得替他找一位指導(dǎo)員?！够蚴?「為了補(bǔ)強(qiáng)他在這方面的能力，需要再指派一項(xiàng)任務(wù)讓他歷練。」主管并親自出馬幫忙他。v 最后主管應(yīng)該坐下來與員工討論評(píng)量的結(jié)果。這時(shí)我會(huì)說:「現(xiàn)在我要做出總結(jié)。你已經(jīng)聽過我的意見你有什么要補(bǔ)充的嗎?」v 待他回答之后，我會(huì)說：「就是這樣了，我們都同意，這些是你要加強(qiáng)的部分。有些個(gè)性是天生的，你不見得能完全改變，不過應(yīng)該還是可以修正與改進(jìn)?！箆 最后，受評(píng)量者在評(píng)鑒表上簽名，這就等于表示：「我非常感激你肯定我的那些美言。對(duì)于該加強(qiáng)學(xué)習(xí)的指正，我也誠心接納。未來我會(huì)特別注意自己要克服這些缺點(diǎn)?！埂柑拐\的評(píng)量過程讓各事業(yè)部的總經(jīng)理更注重自己人才的素質(zhì)，并將之視為一項(xiàng)基本的競爭優(yōu)勢。第六章人員流程：與策略流程、營運(yùn)流程連結(jié)人員流程有三項(xiàng)目標(biāo)v 健全的人員流程有三項(xiàng)目標(biāo)：v 首先是精準(zhǔn)而深入地評(píng)量每位員工；v 其次是提供一個(gè)鑒別與培養(yǎng)各類領(lǐng)導(dǎo)人才的架構(gòu)，以配合組織未來執(zhí)行策略的需要；v 第三則是充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備管道，以做為健全接班計(jì)劃的基礎(chǔ)。傳統(tǒng)人員流程的缺失v 傳統(tǒng)人員流程的最大缺失，就是眼睛向后看，只專注于評(píng)量員工目前正在做的工作，殊不知這些人是否有能力處理明天的工作反而更加重要得多。v 我們看過不少人在單位主管的工作上表現(xiàn)不錯(cuò)，甚至十分杰出，卻沒有能力領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)單位更上層樓。l 公司常會(huì)等到財(cái)務(wù)報(bào)表的結(jié)果公布之后，才更動(dòng)關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)職位，其實(shí)此時(shí)傷害已然造成。有時(shí)候你可能得撤換一位績效卓越的主管，只為了換上能帶領(lǐng)企業(yè)再上層樓的人才。人員流程四項(xiàng)關(guān)鍵做法v 人員流程是以下列四項(xiàng)關(guān)鍵做法為基礎(chǔ):v 連結(jié)策略計(jì)劃及短、中、長期階段性目標(biāo)；連結(jié)營運(yùn)計(jì)劃的目標(biāo)，包括貝體的財(cái)務(wù)目標(biāo)。v 透過持續(xù)的改善、接班深度(succession depth)的分析、人員流失風(fēng)險(xiǎn)(retention risk)的降低，開拓領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備管道。v 決定該如何處理缺乏績效的人。v 將人力資源的任務(wù)與運(yùn)作加以轉(zhuǎn)型?？闯瞿奈讳N售主管曾贏得大筆合約【績效】顯示哪些人與同事合作無間、哪些人喜歡單打獨(dú)斗【行為】及早確認(rèn)高潛力以及可提拔的人才v 及早確認(rèn)高潛力以及可提拔的人才，可以避免兩種危險(xiǎn):v 一是組織的惰性讓員工在同一職位任職過久(這在許多產(chǎn)業(yè)中相當(dāng)普遍)；v 一是某些員工升遷過速(例如某些網(wǎng)絡(luò)公司二十來歲的主管，根本毫無高階管理職位所需的經(jīng)驗(yàn))。五人診斷v 只要找出五位熟知某個(gè)員工的人共聚一堂，請他們敞開胸懷，分享并討論彼此的觀察，再做出結(jié)論。v 你將會(huì)發(fā)現(xiàn)，在匯集這些人的不同觀點(diǎn)后，便會(huì)得到正確的診斷。v 這正是健全的人員流程的核心所在。有尊嚴(yán)的辭退員工v 假設(shè)當(dāng)初我在聘用道格時(shí)做了錯(cuò)誤的判斷，后來才發(fā)現(xiàn)他根本無法勝任。這時(shí)我可以直接告訴他:「道格，你被開除了。你的現(xiàn)不好，所以，所以請你走路?！沟?，如果我真的這么做了，他離開時(shí)必然帶著滿腔怨慰。v 因此我可以換一種方式，請他到辦公室來，然后和他商量：「是這樣的，道格，我們兩個(gè)人都犯了錯(cuò)。我顯然沒有把這份工作的性質(zhì)講得夠清楚，而你的表現(xiàn)也不夠好?，F(xiàn)在我們必須做些調(diào)整，讓你能全身而退。首先我會(huì)發(fā)給你一年的薪水，畢竟我的過錯(cuò)不少于你。其次，如果有人向我征詢對(duì)你的看法時(shí)，我不會(huì)說謊，我會(huì)告訴他們你有些事情做得并不好；不過我也絕不會(huì)刻意打壓你。第三，我會(huì)想辦法讓你能夠維持尊嚴(yán)。」v 如何讓離職者維持尊嚴(yán)，對(duì)強(qiáng)化績效文化的正面特質(zhì)是很重要的。人力資源與企業(yè)經(jīng)營成果的連結(jié)v 人力資源的人員v 不僅要專精于本行員工的教育與發(fā)展、v 如何留住人才，v 如何激勵(lì)組織的動(dòng)力與士氣等專業(yè)技巧，v 還必須具備企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)有的特質(zhì)，v 諸如經(jīng)營智慧、v 知道該如何讓公司賺錢、v 能做批判性思考、v 渴望獲得成果、v 有能力落實(shí)執(zhí)行策略等。健全人員流程的典范v 如何才能創(chuàng)造并維持健全的人員流程，其實(shí)并沒有一套標(biāo)準(zhǔn)制度可言，不過有幾項(xiàng)原則是不可或缺的：正直、誠實(shí)、共通的做法、共通的語言、頻率。v 其中重要的關(guān)鍵就是坦率的對(duì)話。如果公司能持續(xù)搜集員工的相關(guān)個(gè)人資料，加上主管也了解自己的員工，熟知他們和他人合作的狀況以及他們是否能獲致成果，就可以讓人員適才適所。第七章策略流程：與人員流程、營運(yùn)流程連結(jié)很少人了解，一個(gè)良好的策略規(guī)畫流程，需要對(duì)策略「如何」執(zhí)行的各項(xiàng)問題，投注最多的心力。當(dāng)今的策略計(jì)劃必須是一個(gè)行動(dòng)方案，可供企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人具體達(dá)成其企業(yè)目標(biāo)。制定策略之問v 在制定策略時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人必須自問，v 組織是否有能力做到一些欲達(dá)成此目標(biāo)不可或缺的事情？v 又該如何著手這些事情?v 要擬定這種計(jì)劃，首先需要確認(rèn)并界定策略背后的關(guān)鍵課題。v 你的企業(yè)在整體企業(yè)環(huán)境中，包括市場機(jī)會(huì)與威脅、競爭優(yōu)勢與劣勢的定位如何?計(jì)劃擬定后之問v 一旦計(jì)劃擬定后，你必須再問：v 計(jì)劃所立基的假設(shè)正確性如何?v 各項(xiàng)替代方案的優(yōu)缺點(diǎn)為何?v 組織是否有能力執(zhí)行這計(jì)劃?v 為確保計(jì)劃長期的成功，短期與中期該做些什么?v 這一計(jì)劃是否能因應(yīng)企業(yè)環(huán)境的快速變遷而有所修正?策略的基本要素只能少，不須多v 任何策略的實(shí)質(zhì)內(nèi)容都是由些基本要素所構(gòu)成，這六、七個(gè)甚至更少的關(guān)鍵概念與行動(dòng)，共同定義出策略的內(nèi)涵。v 無論多復(fù)雜的策略，只要清楚界定出基本要素，就能以短短一頁的篇幅將策略的本質(zhì)呈現(xiàn)出來。企業(yè)單位在規(guī)畫策略時(shí)，會(huì)以具體的方式清楚地列明本身的方向：目前在哪里、未來要往哪里、又該如何到達(dá)。策略說明書v 事業(yè)單位策略說明書的篇幅以不超過五十頁為宜，而且要容易閱讀，同時(shí)可以用一頁的長度說明其基本要素，而彰顯策略的精義所在。v 如果你無法在二十分鐘內(nèi)，用簡單清楚的語言描述你的策略，就代表你根本沒有一個(gè)計(jì)劃可言。v 或許有人會(huì)說:「可是我的策略很復(fù)雜，不可能濃縮成一頁。」這純屬無稽之談。v 復(fù)雜的是我們對(duì)策略的相關(guān)思考，而不是策略本身，因?yàn)槊宽?xiàng)策略歸根究柢都應(yīng)該可以歸納為幾項(xiàng)簡單的甚本要素。誰來制定計(jì)劃?v 策略必須由未來負(fù)執(zhí)行之責(zé)的人員即現(xiàn)場人員制定，并為他們擁有，才能發(fā)揮效果。v 幕僚人員可以透過搜集資料與運(yùn)用分析工具參與協(xié)助，但是策略計(jì)劃的實(shí)質(zhì)內(nèi)容必須由事業(yè)的主管負(fù)責(zé)規(guī)畫。v 事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該以策略的制定為己任，而不是讓策略規(guī)畫人員負(fù)責(zé)所有的工作，自己則等到策略簡報(bào)那一天才首次接觸。策略規(guī)劃九問v 對(duì)外在環(huán)境的評(píng)量如何?v 對(duì)現(xiàn)有客戶與市場的了解有多少?v 能兼顧獲利的最佳成長之道為何?v 競爭者是誰?v 企業(yè)是否具備執(zhí)行策略的能力?v 計(jì)劃執(zhí)行過程中的階段性目標(biāo)為何?v 是否能兼顧短期與長期的平衡?v 企業(yè)面對(duì)的關(guān)鍵性課題為何?v 該如何在永續(xù)性的基礎(chǔ)上追求獲利?對(duì)外在環(huán)境的評(píng)量如何?v 事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)仔細(xì)審視本身的環(huán)境，并有深入的了解，舉凡v 經(jīng)濟(jì)與人口趨勢、v 政府管制的變動(dòng)，v 乃至新科技、競爭者之間所組成的聯(lián)盟、v 以及影響產(chǎn)品需求的有利及不利因素等等，都該在注意的范圍之內(nèi)。v 每家公司面對(duì)的大環(huán)境都是一樣，成功者之所以能脫穎而出，憑借的是具有不凡的眼光、感受與能力，以及早察覺變化的軌跡，從而研判出會(huì)對(duì)自身的環(huán)境、產(chǎn)業(yè)、競爭與業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的影響。對(duì)現(xiàn)有客戶與市場了解多少?v 你對(duì)客戶與市場的了解，或許并不像你所認(rèn)為的那么多。舉例而言，如果你的客戶是廠商，那么它的購買決策絕對(duì)不僅只涉及負(fù)責(zé)議價(jià)的采購經(jīng)理而已。v 人們在觀看自己的企業(yè)時(shí)，往往是由內(nèi)而外，也就是太把焦點(diǎn)專注在本身產(chǎn)品的制造與銷售上，卻忽略了客戶的需要與購買行為。能兼顧獲利的最佳成長之道為何?v 你的企業(yè)是否需要開發(fā)新產(chǎn)品?v 是否要為現(xiàn)有產(chǎn)品拓展新通路與新客戶?v 有必要收購其它企業(yè)嗎?v 與競爭者的成本相比如何？v 有什么生產(chǎn)力提升方案，可以改善成本狀況?v 在界定成長機(jī)會(huì)時(shí)有一項(xiàng)有用的工具，那就是市場區(qū)隔標(biāo)示(market segment mapping)。這一工具相當(dāng)簡單，任何企業(yè)都可應(yīng)用，有許多消費(fèi)性商品公司就因而獲益頗大。計(jì)劃執(zhí)行過程中的階段性目標(biāo)為何?v 階段性目標(biāo)能將策略計(jì)劃拉回現(xiàn)實(shí)世界。如果執(zhí)行計(jì)劃時(shí)無法達(dá)到階段性目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)人就該檢討策略是否有錯(cuò)。v 良好的策略計(jì)劃具有彈性。每年規(guī)畫一次的作法可能相當(dāng)危險(xiǎn)，尤其是那些循環(huán)周期短的產(chǎn)業(yè)，市場不可能等在那里，配合你所規(guī)畫的進(jìn)度。v 定期的期中檢討可以協(xié)助你認(rèn)清現(xiàn)況，以及該注意哪些半途出現(xiàn)的因素，這也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人為何該從頭就參與計(jì)劃的另一項(xiàng)原因。定否能兼顧短期與長期的平衡?v 策略規(guī)畫的進(jìn)行必須實(shí)時(shí)進(jìn)行，以反映出競爭環(huán)境與企業(yè)本身強(qiáng)弱勢的變化，這也表示任務(wù)應(yīng)該區(qū)分出短至中期、以及長期任務(wù)。v 如此一來，計(jì)劃就更能符合實(shí)際思考該如何在短、中期獲致成果，以為未來的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。v 追求短期與長期的平衡，乃是策略計(jì)劃的重要部分。v 一個(gè)不觸及短期內(nèi)成本、生產(chǎn)力與人員等課題的計(jì)劃，可能會(huì)加劇執(zhí)行中途的不測風(fēng)險(xiǎn)，甚至使長期目標(biāo)難以達(dá)成。你所提出的計(jì)劃，既要播種、又要能豐收，不但能達(dá)成短期財(cái)務(wù)目標(biāo)，也能夠長期延續(xù)企業(yè)的壽命。企業(yè)面對(duì)的關(guān)鍵性課題為何？v 每間企業(yè)都會(huì)面對(duì)好幾項(xiàng)關(guān)鍵課題，如果處理不當(dāng)，可能會(huì)對(duì)企業(yè)造成重創(chuàng)，甚至使它無法把握新契機(jī)或達(dá)成日標(biāo)。v 如何處理這些課題，往往需要一番研究與思考。如果策略計(jì)劃中能提及這些關(guān)鍵課題，等到實(shí)際評(píng)估這項(xiàng)策略時(shí)就比較容易將焦點(diǎn)集中于相關(guān)的準(zhǔn)備與對(duì)話上。l 許多策略之所以會(huì)落到失敗的下場，便是未曾提出正確的關(guān)鍵課題。策略計(jì)劃包含的足具體而清晰的理念，而不是什么數(shù)字游戲。第八章如何進(jìn)行策略評(píng)估摒除厚厚的報(bào)告，讓大家能實(shí)事求事地思考與發(fā)言，成為此后許多人學(xué)習(xí)采行的典范。策略評(píng)估也是領(lǐng)導(dǎo)人了解并培養(yǎng)員工的好機(jī)會(huì)。策略計(jì)劃與營運(yùn)計(jì)劃v 良好的策略計(jì)劃應(yīng)該可以很容易地轉(zhuǎn)換為營運(yùn)計(jì)劃。v 策略未必會(huì)在一年內(nèi)就執(zhí)行完畢，但每一年度都應(yīng)有行動(dòng)方案。v 進(jìn)行營運(yùn)評(píng)估時(shí)，我會(huì)快速檢視策略計(jì)劃，確認(rèn)兩者之間的銜接。v 我希望營運(yùn)計(jì)劃的前三頁是策略計(jì)劃的摘要，而且策略計(jì)劃中已獲共識(shí)的部分都能順暢地轉(zhuǎn)換為營運(yùn)計(jì)劃。第九章營運(yùn)流程：與策略流程、人員流程連結(jié)策略流程界定了企業(yè)希望行進(jìn)的方向，而人員流程則界定哪些人該參與其中。至于營運(yùn)計(jì)劃則是為這些人員指明路徑，并將長期的產(chǎn)出切割成短期目標(biāo)。后續(xù)追蹤三步驟v 寄上備忘錄：一項(xiàng)有效的做法就是致送每位與會(huì)者一份備忘錄，將敲定事項(xiàng)的細(xì)節(jié)摘要列明。v 事先規(guī)畫應(yīng)變之道：執(zhí)行力強(qiáng)的公司可以立即將應(yīng)變計(jì)劃付諸實(shí)施，之所以能具備這樣的能力，是因?yàn)槭虑凹匆阉伎歼^相關(guān)問題，而且多年來一直反復(fù)練習(xí)這一流程。v 每季進(jìn)行檢討：每季檢討可以協(xié)助維持計(jì)劃不致脫節(jié)，同時(shí)強(qiáng)化各單位問的同步性，也讓領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)人清楚了解哪些人對(duì)業(yè)務(wù)掌控得宜，哪些人出了問題，又需要什么協(xié)助。阿達(dá)的話v 各位親愛的朋友，這是一本不錯(cuò)的書，希望對(duì)你有幫助。v 值此SARS擴(kuò)散之際，受影響最深的就屬大陸、香港、新加坡以及臺(tái)灣，尤其是大陸與香港。也因此在全球華人陷入SARS實(shí)質(zhì)擴(kuò)散與心理威脅之際，祈請各位朋友多送出一些關(guān)懷與祝福，藉由能量磁場的共振，降低與減少一些低頻、破壞的能量。v 如果你愿意的話，請您每一天撥出固定的十分鐘時(shí)間，用你喜歡的宗教儀式，或只是虔誠的祝福與關(guān)懷，發(fā)送愛與慈悲的能量給予實(shí)質(zhì)或精神上受苦的同胞。v 思想是有力量的，一個(gè)善念抵銷成千的惡，災(zāi)劫如果沒有讓我們學(xué)會(huì)自省與愛人，那所付出的代價(jià)就無意義了。v 家庭有難，兄弟姊妹們更相愛、更懂事、更團(tuán)結(jié)了！不是嗎？不管你在哪里，你都是我的兄姐、弟妹，阿達(dá)愛你，加油！115 / 115