【正文】 是企業(yè)本身』。他們密切留意員工與營運方面的狀況，了解事實，并且不避諱討論實情，這樣自然能凝聚向心力。他們對細節(jié)知之甚詳，對從事的工作興致高昂，同時熱切期盼取得成果。這些領(lǐng)導(dǎo)人不是靠諄諄告誡或公開喊話來激勵貝工，而是以身作則，讓人人都同樣充滿活力。威爾許在奇異擔(dān)任執(zhí)行長二十年，在最后一年任期中，他每周會花十小時來審核公司各單位的營運計劃，同時也密切參與員工之間的對話。即使在事業(yè)生涯的最后時刻，威爾許還是不尸位素餐，以主動參與的方式來領(lǐng)導(dǎo)公司。執(zhí)行必須融入文化中談到這里我們應(yīng)該了解，執(zhí)行絕非任何信手捻來，立即可以在組織中推動的計劃。如果領(lǐng)導(dǎo)人說:「好，現(xiàn)在為了變革，我們要徹底執(zhí)行』，那充其量只是實施另－個曇花一現(xiàn)的方案，不可能有持久的力量。除了領(lǐng)導(dǎo)人必須親自參與執(zhí)行的工作之外，組織中每一個人也都必須了解并力行執(zhí)行的紀律。執(zhí)行必須納入薪資系統(tǒng)以及員工行為準則之中。我們在第四章會談到，專注于執(zhí)行不僅是企業(yè)文化的重要部分，也是個可靠的方式，以創(chuàng)造出有意義的文化變遷。做好執(zhí)行的方法之一，可以六標(biāo)準差流程(six sigmaProcesses)為借鏡，持續(xù)下斷地進行改善。實施這套方法時，員工必須注意超過可容忍誤差以外的狀況，然后迅速改善問題。利用這個流程，可以不斷提升標(biāo)準值，以改善品質(zhì)與產(chǎn)量。如果再透過各單位通力合作，改善流程在整個組織內(nèi)運作的情況，如此不但可以力求務(wù)實，尚能透過流程持續(xù)進行改善，這不僅是行為上的重大變革事實上也改變了企業(yè)文化。善于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人會留意找尋偏離管理可容忍范圍的情況，也就是理想與實際結(jié)果的落差，無論是擭利率或人員擢升等所有事項均可適用。接下來他們會設(shè)法消弭落差，同時全面提高整個組織的標(biāo)準。和六標(biāo)準差一樣，執(zhí)行的紀律要能發(fā)揮功效，有賴員工都受過相關(guān)訓(xùn)練，同時毫不間斷地實行。如果只靠系統(tǒng)內(nèi)的少數(shù)人去做，是不可能成功的。執(zhí)行必須成為組織文化的一部廾，驅(qū)策各階層所有主管的行為。執(zhí)行應(yīng)由高階主管開始，不過即使你并非高階主管，還是可以在自己的組織內(nèi)施行。這樣做可以累積并展現(xiàn)你的技能，幫助你在事業(yè)上更上層樓，同時，如此一來當(dāng)可說服企業(yè)內(nèi)其它人起而效尤。執(zhí)行為何不受重視？如果執(zhí)行那么重要，為什么會如此為人忽視？其實企業(yè)界并未完全遺忘此事，只不過，往往要在執(zhí)行力欠缺時，人們才會感受良多。當(dāng)決策無法貫徹、進度未能切實追蹤，或承諾未能實現(xiàn)時，人們內(nèi)心深深地了解有某種東西欠缺了。人們千方百計地尋求答案，不僅調(diào)查那些能夠達成經(jīng)營目標(biāo)的公司是如何做到的，還在公司的結(jié)構(gòu)、流程或文化中找尋解答。然而人們罕能領(lǐng)悟個中原由，這是因為執(zhí)行尚來成為一門廣為人知或普遍傳授的學(xué)問。人們根本不知道自己尋找的究竟是什么。真正的問題出在「執(zhí)行』。這個詞匯聽起來平凡無奇，就像是領(lǐng)導(dǎo)人授權(quán)給下面的人處理事務(wù)一股。人們不禁會問，難道偉大的執(zhí)行長或諾貝爾獎得主是透過執(zhí)行而獲得光榮成就的嗎？事實上，的確如此，而由此我們可看到一個極大的認知謬誤。一般人以為人光靠聰明才智就可以有很好的成就，這種想法其實只對了一半，因為人們大都忽略了:所謂的聰明才智，在發(fā)展并驗證某種想法時，還是不能缺少嚴謹不懈的努力?；蛟S這是所謂電視世代教養(yǎng)方式下的后果，誤導(dǎo)大家產(chǎn)生不切實際的幻覺，以為任何構(gòu)想都可以立即開花結(jié)果。聰明才智會面對各式各樣的挑戰(zhàn):構(gòu)思宏偉的觀念或廣闊的藍圖常是直覺性的:而將廣闊的藍圖化為一組可執(zhí)行的行動，則屬分析性質(zhì)，在這個過程中，會面臨知性、感性乃至創(chuàng)意上的重大挑戰(zhàn)。諾貝爾獎得主的成功，是由于他們能精確地執(zhí)行某項證明的所有細節(jié)，并讓他人可重作、驗證或應(yīng)用此項證明。他們透過測試，發(fā)現(xiàn)別人未曾看到的模式、關(guān)聯(lián)與連結(jié)。愛因斯坦花了十年以上的工夫，導(dǎo)出一套詳細的證明來解釋相對論。這就是執(zhí)行數(shù)學(xué)運算中的詳盡證明步驟。定理要經(jīng)過證明，才站得住腳。愛因斯坦不可能將執(zhí)行的工作授權(quán)他人，因為其它人根本沒有這樣的聰明才智。執(zhí)行所需要的的聰明才智是指透過持續(xù)性、建設(shè)性的鉆研，以深入問題的核心，假設(shè)某一部門的經(jīng)理在市場展望持平的情況下，規(guī)劃下一年度的銷售額有8％的成長。大多數(shù)主管在審核預(yù)算時，會不經(jīng)討論就接受這個數(shù)字。但在有執(zhí)行力的公司，領(lǐng)導(dǎo)人在審核時會注意目標(biāo)是否符合實際。他會詢問這位經(jīng)理:『你的目標(biāo)不錯，可是增加的銷售要從哪里來？有什么產(chǎn)品可以對成長有貢獻？誰會來買，我們又該如何吸引這些客戶？我們的競爭音會有什么反應(yīng)？我們該設(shè)定怎樣的階段性目標(biāo)？」如果第一季結(jié)束時未能達成階段性目標(biāo)，便代表黃燈亮起：有些狀況可能不符合預(yù)期，必須作些變更。如果領(lǐng)導(dǎo)人對組織本身的執(zhí)行能力有所疑慮，他可能會更深入追問: 『負責(zé)執(zhí)行的人是否適當(dāng)？是否權(quán)賣分明？需要哪些人配合？又該如何鼓勵他們愿意去配合？現(xiàn)有的薪資制度是否能激勵他們?yōu)楣餐哪繕?biāo)努力？』換言之，領(lǐng)導(dǎo)人并不是只在計劃上簽字認可而已，還希望聽到解釋，而且會下斷追問下去，直到答案完全清楚為止。透過領(lǐng)導(dǎo)技巧的發(fā)揮，他能令在場所有人都投入對話中，讓每個人都有機會公開表達觀點，同時共同評估計劃是否需要修正。這種場臺不但讓經(jīng)理人有機會向他們的領(lǐng)導(dǎo)人學(xué)習(xí)，領(lǐng)導(dǎo)人也可以向經(jīng)理人學(xué)習(xí)，同時也將相關(guān)知識博遞給所有參與計劃的人。假如討論的課題是加何提高生產(chǎn)力，那么還有更多的問題要問：『我們的預(yù)算中列有五個方案，而且你說每一個方案，都至少可以替公司節(jié)省好幾百萬元。這些方案究竟是什么？從什么地方省到錢？預(yù)定進度如何？要達成目栗必須花多少經(jīng)費？誰又是整件事的負責(zé)人？』組織要能執(zhí)行，必須諸事俱全:有適當(dāng)?shù)娜藛T，能個別或協(xié)力在正確的時間專注于正確的細節(jié)。對領(lǐng)導(dǎo)人而言，由概念到發(fā)展出關(guān)鍵性的細節(jié)乃是一條漫漫長路。你必須檢視一大堆龐雜的事實與想法，而其中錯綜復(fù)雜的交互關(guān)聯(lián)，更可能大到難以估量的地步。你必須經(jīng)由討論決定該承擔(dān)何種風(fēng)險，由哪個單位來承擔(dān):你必須細心琢磨各項細節(jié)，挑出值得注意的部分；然后你必須將這些事項分派給負責(zé)的人，并確保他們能配合其中的關(guān)鍵部分，落實在日常的工作中。這樣的決策有賴對企業(yè)本身以及外在環(huán)境具有充分的知識，也有賴知人之明，了解員工的能力、可靠性、優(yōu)缺點。同時不可或缺的還有高度的專注與敏銳的思考，以及進行坦誠且務(wù)實之對話的高超技巧。這項工作對人們聰明才智的挑戰(zhàn)，可想而知。領(lǐng)導(dǎo)工作若是缺少執(zhí)行的環(huán)節(jié)，就稱不上有始有終，效力也會打折扣，其它各項領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)也會淪為空話。在第二章，我們會透過四家企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)人的故事，來說明為何執(zhí)行會成為成敗勝負的關(guān)鍵所在。第二章甩開競爭對手的關(guān)鍵每個偉大的領(lǐng)導(dǎo)人對執(zhí)行都具有天生本能，他們常會說：『除非我能實現(xiàn)這個計劃，否則它一點意義也沒有』這類的話。然而一般對領(lǐng)導(dǎo)人的挑選、培訓(xùn)、發(fā)展，卻未重視此一事實。根據(jù)我們的觀察，晉升至企業(yè)頂端位置的人，有相當(dāng)大的比例是以高層次思想家著稱，而這也成為他們個人的『品牌』。這種人會對每個偉大的新構(gòu)想產(chǎn)生知性上的喜悅，并且興致勃勃地采行。他們是高明的慨念建構(gòu)者，擅長理解與解釋策略，而且，他們知道這是目己再上一層樓的本錢。他們對『如何』把事情做完，并不感興趣，那是其它人該去傷腦筋的事。對負責(zé)雇用與升遷的人員來說，判定個人的智力高低并非難事；但要由他的過往記錄研判此人在執(zhí)行上的技巧高低則困難得多；如果相關(guān)績效乃是由眾人共同締造的，則難度就更為提高。高明的概念建構(gòu)者不見得知道該如何執(zhí)行，而且有不少這類人不曉得該怎樣將愿景化為各項具體的任務(wù)，因為他們的高層次思考范圍太過廣泛。他們不會貫徹到底，有始有終，細節(jié)的事務(wù)讓他們感到不耐。他們不會將思考化為具體的細節(jié)，或預(yù)見可能出現(xiàn)的阻礙。而由于他們沒有參與實際的工作，所以他們也不知道該如何由組織內(nèi)挑選有執(zhí)行力的人員，這種知人之明是需要由經(jīng)驗中累積而來的。執(zhí)行長的苦惱我們在前一章開始時描述過一位諸事不順的執(zhí)行長，在此姑且稱之為喬伊，他可以說是典型拙于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)者。接下來我們要更深入探討他的問題，另外還要談?wù)剝晌恢麍?zhí)行長的故事，他們的公司都未能將領(lǐng)導(dǎo)人偉大的愿景付諸執(zhí)行。你還記得，喬伊不了解為何他的員工無法獲致預(yù)期的成果。他聘請一家頂級顧問公司設(shè)計新策略，進行了幾宗購并案，并與華爾街保持良好關(guān)系。由于他在交易上的長才與進行購并行動，公司股票的價益比在不到兩年內(nèi)大幅上升。喬伊長于行銷與客戶關(guān)系，和財務(wù)長之間也維持良好而親近的關(guān)系。他設(shè)定延展性目標(biāo)，由財務(wù)長將數(shù)字交代給負責(zé)營運的人員。喬伊不采取事必躬親式管埋，他會將細節(jié)交由直屬部下來執(zhí)行，包括北美事業(yè)部執(zhí)行副總與生產(chǎn)總監(jiān)在內(nèi)。不過，喬伊?xí)O(jiān)控每季的營運數(shù)字，以最嚴厲的語氯要求他們改善。這種每季評估可是毫下留情的。恨據(jù)博統(tǒng)管理的分析標(biāo)準，萬伊該做的事都做了；但根據(jù)執(zhí)行的標(biāo)準來看，他幾乎一無是處。目標(biāo)與成果之間出現(xiàn)鴻溝，反映喬伊的雄心與組織的現(xiàn)實間存有斷層,事實上，他所設(shè)定的目標(biāo)打從一開始就不切實際。其中一個嚴重的問題是，公司的工廠根本無法生產(chǎn)足夠的產(chǎn)品，因為有某位經(jīng)理人主導(dǎo)的流程改善計劃進度落后了十二個月，而喬伊卻對此毫無所悉。雖然當(dāng)手下的主管未能達成目標(biāo)數(shù)字時，他會不斷嘮叨他們，可是他卻從不追問原因出住哪里。善于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人會立即對此提出質(zhì)問，然后把焦點放到原因上畢竟，單看結(jié)果的數(shù)字解決不了問題。此外，他還會問，流程的實施是否符合進度？執(zhí)行副總興生產(chǎn)總監(jiān)是否了解問題何在，又計劃采取什么對策？喬伊和不少執(zhí)行長的想法一樣，認為提出上面那些問題乃是生產(chǎn)總監(jiān)的職責(zé)，至于執(zhí)行副總的職責(zé)則是要確認這些問題確實有人提出。不過，和許多執(zhí)行長一樣，喬伊并沒有做到知人善任，囚為他這兩位主管同樣都對執(zhí)行并不內(nèi)行，由執(zhí)行副總過去的經(jīng)歷來看，他幾乎每三年就跳到一個新職位，沒有機會好好待在一個地方。至于生產(chǎn)總監(jiān)則來自一家顧問公司，是一位相當(dāng)聰明的財務(wù)人才，也被公認是五年后繼任執(zhí)行長的熱門人選。問題是他對經(jīng)營一竅不通，為人也不厚道，因此手下的工廠經(jīng)理都不服他。如果這些主管能和制造部門人員進行公開討論，或許就可以發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)上的瓶頸何在，可惜他們并沒有這么作，而只不過把一些目標(biāo)數(shù)字交待下去。再者，雖然延展性目標(biāo)有助于員工打破成規(guī)，把事情做得更好，但如果目標(biāo)完全不切實際，或是相關(guān)人員在制定目標(biāo)前沒有機會參與討論并產(chǎn)生共鳴，情況反而會更糟。如果喬伊具有執(zhí)行的知識，他的行為會有什么不同？首先，他會讓所有要為策略計劃成果負責(zé)的人員包括重要的生產(chǎn)部門員工參興計劃的規(guī)畫過程。他們會根據(jù)組織本身的能力來設(shè)定目標(biāo)，其中也包括挑選適當(dāng)?shù)娜俗鲞m當(dāng)?shù)氖?。如果?zhí)行副總不諳如何執(zhí)行，喬伊必須盡早指導(dǎo)他該做些什么，并協(xié)助他學(xué)習(xí)如何執(zhí)行。如果他還是沒有進步，就唯有撤換一途（繼任喬伊的執(zhí)行長就這么做了）其次，喬伊應(yīng)該詢問員工要『如何』執(zhí)行：明確地說，就是他們要如何如期地讓需求達到預(yù)估水準，又如何完成存貨周轉(zhuǎn)率以及成本與品質(zhì)的目標(biāo)？如果有人對這些問題還沒有答案，就必設(shè)法在計劃開始實施前找出解答。，并要求負責(zé)人嚴守權(quán)責(zé)分明的原則。舉例而言，喬伊?xí)退麄冞_成協(xié)議：計劃有X％要在日期Y 之前完成，而且有Z％的員工要在流程中接受訓(xùn)練。如果經(jīng)理人無法達到階段性目標(biāo)，便必須向他報告，由他協(xié)助采取補救行動。第四，喬伊?xí)贫☉?yīng)變方案，以因應(yīng)意料之外的狀況，如市場轉(zhuǎn)移、零件短缺，或其它外在環(huán)境的改變。喬伊雖然聰明，卻不懂得如何執(zhí)行。聘請他擔(dān)任執(zhí)行長的人，由他過去的記錄中根本預(yù)料不到他的失敗因為他們在挑選時，只看重他善于處理交易以及購并的長才，而未把執(zhí)行力列入考量。董事會將喬伊開革后，延聘一支懂得執(zhí)行的團隊接任。新執(zhí)行長來自制造部門，他和團隊成員邀請工廠經(jīng)理人共同進行檢討并討論如何執(zhí)行，同時設(shè)定階段性目標(biāo)，透過有紀律、一貫性的檢討來追蹤進度。全錄的執(zhí)行落差當(dāng)全錄聘請托曼(Richard C． Thoman)時，同樣也沒料到他會失敗，因為他的思考能力算得上是近年來美國大公司領(lǐng)導(dǎo)人中的頂尖者，也是深受敬重的策略專家。一九九七年全錄邀他擔(dān)任營運長時，他是IBM 的財務(wù)長，也是該公司執(zhí)行長葛斯特納的心腹之一。托曼進入全錄后被賦與的任務(wù)就是進行改革，而他在營運長任內(nèi)，也的確推動了無數(shù)削減成本的方案，包括裁員以及縮減紅利、津貼與出差費用等，同時，他還為一項新策略做奠基的工作。一九九九年四月，當(dāng)董事會將他擢升為執(zhí)行長后，他即著手進行這項改革大計，希望將全錄由一個提供產(chǎn)品與服務(wù)的公司轉(zhuǎn)型為解決方案提供者（ solutions provider），亦即結(jié)合軟件、硬件與服務(wù)，并與微軟及康柏等公司形成伙伴關(guān)系，建構(gòu)起整個系統(tǒng)，以協(xié)助客戶整合書面文件興電子信息。對一個亟需愿景的公司而言，這項提案無疑相當(dāng)振奮人心。在一九九九年股東年度大會上，托曼告訴投資人，全錄『蓄勢待發(fā)，準備迎接下一波輝煌的成功』，同時預(yù)測該年的盈余成長可達15％至20％。投資人頗為認同這一樂觀的看法，使公司股價創(chuàng)下歷史新高。然而這一愿景根本與現(xiàn)實脫節(jié)。全錄幾十年來一直有執(zhí)行的問題，因此托曼所開的菜單遠非全錄所能消受。例如，在公司調(diào)整業(yè)務(wù)重心的初期，托曼實施了兩項攸關(guān)重大的方案，而且兩者的難度都頗高。其一是要將公司九十幾個處理會計、單據(jù)、客戶服務(wù)安排與訪視的行政中心，整合簡化為四個；其二是重組為數(shù)約三萬的行銷人員，其中半數(shù)左右將由原先的地區(qū)導(dǎo)向轉(zhuǎn)為產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向。這兩項行動都有其必要性，也都很重要。整合行政作業(yè)可以降低成本并提升效率，而重組行銷人力則可為新策略的核心奠定基礎(chǔ)，順利地由硬件供貨商轉(zhuǎn)型為提供全套解決方案的企業(yè)。然而到了當(dāng)年年底，全錄的狀況卻是一團混亂。在行政作業(yè)轉(zhuǎn)型期間，發(fā)貨單遲遲未能開立、訂單遺失、客戶的要求無人理會。另一方面，業(yè)務(wù)代表在處理混亂狀況之余，還得適應(yīng)新組織與新的銷售方式。其中有下少人被分派了新客戶，還得忙著重新建立關(guān)系可想而知，此舉令許多長期的忠實客戶產(chǎn)生疏離感。公司士氣一蹶不振。來自營運的現(xiàn)金流量變成負值，投資人開始擔(dān)心全錄財務(wù)的健全性，股價由六十四美元暴跌至七美元。公司下得已只好出售部分業(yè)務(wù)以應(yīng)付現(xiàn)金需求。二OOO 年五月，董事長阿萊爾（Paul Allaire）把托曼叫到辦公室，請他走路。究竟出了什么差錯？同時推動兩項如此龐大的方案，犯了執(zhí)行上的大忌其中任何一項對公司都是沉重的負荷會讓原有的問題更形惡化。批評者指出，托曼的態(tài)度太疏遠，未能與執(zhí)行改革的人員建立密切的關(guān)系。但另一方面，全錄排外的文化對空降者也不友善，托曼就曾表示，他并沒有指派自己領(lǐng)導(dǎo)團隊的權(quán)限。當(dāng)企業(yè)