【導讀】發(fā)現人才特質－“用人用所長”。生產經營協作等多種方式，由眾多的企事業(yè)法人組織共同組成的經濟聯合體。成，它們是企業(yè)集團的補充力量。紐帶把各個企業(yè)聯結為一體。各個企業(yè)實行控制，實現不同的管理目標，在法律上，各個企業(yè)都是作為獨立法。整體利益最大化；提高科技含量和產品質量；占有市場，減少競爭（壟斷）。算管理和資金運作，又可以實現下屬企業(yè)獨立核算的管理模式。集團總部定位、主要增值服務手段及設計原則。集團總部與下屬公司集分權關系界定。集團公司組織架構、及其主要功能設置。界定各利益主體的責任、權力和利益，形成決策機制。以財務指標進行管理和考核，投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協調。相關型或單一產業(yè)領域內的。各分公司經營行為的統一與優(yōu)化。對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。第一階段是新員工到公司工作的最初6個月。相應的管理人員花一定的時間并安排一定的費用來對他們進行培養(yǎng)。在接下來的6個月里，員工最關心

　　

【正文】 向于在普通的決策中涉及其他人，他們常會征詢并不想涉入，或并不具涉入所需技巧或知識的部署，因此浪費很多時間，精力及效率。 ? 由于過度注重不同的觀點，可能會采取第二項或第三項策略；同時，個別人員及小集團之間，也可能產生爭執(zhí)及競爭。 ? 由于 S2領導者工作時樂于與其他人密切配合，他們最擔心被孤立，他們最大的關切在于其他人可能對工作不滿。 華翔集團全面管理診斷報告 第 40頁 20xx1216 版權所有 ,不得翻印 S3領導術風格（參與式） —低任務行為 /高關系 風格說明 ? S3式領導者認同部署，并致力于營造有安全感，能提供協助的工作氣氛，他們運用友誼及贊美影響其他人 — 寧愿不使用權力，并傾向于把注意力方在人們的優(yōu)點上， S3領導者的決策風格是參與式的；他們及早也更經常地促使其他人的參與，也常等到所有人都獲得一致的意見后，才做出決策。 ? 當部屬具有做好其工作的技巧及激勵時，此種風格是最為適當的，再不需要密切指導，且部屬的承諾及參與很重要時，此種風格也極為有效。 ? 由于 S3領導者認為其工作主要在于支援及鼓勵其部屬，他們愿意花時間與其他人交談，通常也是良好而熱心的聽眾，因為他們看來具有信任人及正面的態(tài)度，他們也傾向于創(chuàng)造令人愉快的，鼓勵個人自由及自我表達的工作環(huán)境。 華翔集團全面管理診斷報告 第 41頁 20xx1216 版權所有 ,不得翻印 不當應用 S3風格的可能結果 ? S3領導者被認為不關心工作的結果，而致力于創(chuàng)造令人愉快、悠閑的工作環(huán)境，為了擔憂某些人可能不快，他們傾向于避免甚至很普通的爭執(zhí)，以次態(tài)度來處理沖突會造成低水準的生產力。 ? 由于明顯缺乏對效率的關切，某些部屬可能對領導者失去尊敬，覺得領導者的缺乏方向，目的，驅動力與勇氣（此乃為期設定遵循目標所必需的），對他們的效率與個人的成長，是一大障礙，此種風格會造成人立及組織資源的浪費，沖突或壓力會使 S3領導者變得依賴及消沉，他們個人最大的隱憂乃是為人所排拒，而他們對其他人最擔心的，乃是沖突。 華翔集團全面管理診斷報告 第 42頁 20xx1216 版權所有 ,不得翻印 S4領導術風格（授權式） —低任務行為 /低關系 風格說明 ? S4式領導者樂于維持明確的傳統程序或體制，他們傾向于采取非個人的態(tài)度，均衡地執(zhí)行法規(guī)，在其他人的眼中，他們對人與事常能公平而客觀，甚少感情用事，大部分的 S4領導者都能認同組織，及其方法與政策，且其決策過程包含一個歷史性的透視，他們會問：我們上次作了什么？涉及的原則是什么？我們有無前例可循？我們的決策很少建立于新的基礎上，或變更方向，而是維持秩序與穩(wěn)定。 ? 由于 S4領導者常常授權部署，這種風格適合于受到高度激勵，肯負責、自動自發(fā)的部署，而且他們要很有技巧，以同時對工作的成就引以為榮。 ? S4領導者在具有明確任務與規(guī)則，且具緩慢的變動或成長率的組織中，亦有表現良好的傾向，但在有快速變動或需強力的指導及密切的人際接觸時，他們就較無效率。他們對秩序與精確的需求，組織其變動組織內的人員。他們樂于督導他人的目標、成果及活動，并在廣泛、一般的基礎上授權，他們傾向于花費較少的時間在發(fā)展人才或追求其成果上，且大部分的精力都放在掌握動態(tài)，分析資料，簡省支出，及維持現行方向上。 華翔集團全面管理診斷報告 第 43頁 20xx1216 版權所有 ,不得翻印 不當應用 S4風格的可能結果 ? S4領導者可能顯得對其他人所做得不感興趣，他們可能會因固守成規(guī)或扣住咨詢，而干擾其他人的績效，他們看來心胸封閉，好譏嘲，不愿合作且逃避責任，對變動或新觀念抱持否定態(tài)度可能成為生活方式，他們亦可能使用詳細的事實及智力上的推理，來證明其無為而治。 ? S4領導者會變得太過重視地位及其個人形象，其一板一眼的行為，負面的姿態(tài)，及?無為而治?的態(tài)度可造成其部屬士氣低落，生產力降至最低。他們所最關切的，乃是情感或情緒可能會影響其合理的思考過程；其他人的行動可能會不負責任，而是已建立的系統不安定。 華翔集團全面管理診斷報告 第 44頁 20xx1216 版權所有 ,不得翻印 目錄 一、關于集團管理 二、人才的“選、用、育、留”專題 ?階段人才論 ?空降和內部提拔 ?核心團隊建設 ?發(fā)現人才特質－“用人用所長” ?領導力 ?執(zhí)行力 華翔集團全面管理診斷報告 第 45頁 20xx1216 版權所有 ,不得翻印 什么是執(zhí)行力 ?執(zhí)行是一種紀律，是策略不可分割的 . ?執(zhí)行是企業(yè)領導人首要的工作。 ?執(zhí)行必須成為組織文化的核心成分。 在過去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿沃爾瑪，成功之道無他，唯執(zhí)行力而已。 華翔集團全面管理診斷報告 第 46頁 20xx1216 版權所有 ,不得翻印 執(zhí)行是一種紀律，是策略不可分割的 . 軍隊 執(zhí)行就是以有系統的方式，讓自己能一直認清現實狀況并據以采取行動。 大多數公司欠缺執(zhí)行力的基本原因，在于不能好好面對現實。 華翔集團全面管理診斷報告 第 47頁 20xx1216 版權所有 ,不得翻印 執(zhí)行是企業(yè)領導人首要的工作。 許多企業(yè)領導人都會認為，居高位音不必操心實際經營間的細節(jié)事務。 領導人必須親自、且深入地投身企業(yè)之中。要執(zhí)行成功，必須對企業(yè)的營運、人員與環(huán)境有完整的了解 。唯有領導人所在的位置才能達到這樣的了解；而且也唯有透過領導人親自深入參與執(zhí)行的實質面、甚至某些細節(jié)，才可能讓執(zhí)行力展現出來。 他們對 『 如何 』 把事情做完，并不感興趣，那是其它人該去傷腦筋的事。而由于他們沒有參與實際的工作，所以他們也不知道該如何由組織內挑選有執(zhí)行力的人員，這種知人之明是需要由經驗中累積而來的。 王石 ,監(jiān)督 華翔集團全面管理診斷報告 第 48頁 20xx1216 版權所有 ,不得翻印 執(zhí)行必須成為組織文化的核心成分。 除了領導人必須親自參與執(zhí)行的工作之外，組織中每一個人也都必須了解并力行執(zhí)行的紀律。執(zhí)行必須納入薪資系統以及員工行為準則之中。 光是思考，不會找到新的行動方式 :要行動，才能找到新的思考方式。 員工所表現出來的行為，就是領導人所示范或容忍的行為。要改變公司文化，就要由改變領導人的行為著手 :而要衡量公司文化的變革，則要看領導人的個人行為以及公司績效有什么改變。 企業(yè)文化 華翔集團全面管理診斷報告 第 49頁 20xx1216 版權所有 ,不得翻印 2個感興趣的話題 后備人才建設－新華信 品牌的力量－ IBM,麥當勞 華翔集團全面管理診斷報告 第 50頁 20xx1216 版權所有 ,不得翻印 愿與華翔人 共同提升華翔集團的管理能力