【正文】 計(jì)分卡項(xiàng)目設(shè)定目標(biāo)　　 世界各地的企業(yè)組織都體驗(yàn)到了平衡計(jì)分卡的眾多益處，這個(gè)理論已經(jīng)得到廣泛的支持，成為有效的管理工具。隨著其地位和作用得到確認(rèn)，有些企業(yè)組織采用平衡計(jì)分卡僅僅是因?yàn)檫@么做似乎是對(duì)的。當(dāng)然，這么做是對(duì)的，但這絕不意味著高層管理團(tuán)隊(duì)在轉(zhuǎn)向平衡計(jì)分卡后不必再設(shè)定相關(guān)的目標(biāo)。平衡計(jì)分卡在企業(yè)組織中可以解決什么問題？如果這些問題沒有答案的話，甚至更糟的是，根本沒有經(jīng)過深思熟慮，那么，平衡計(jì)分卡就難逃慘淡收?qǐng)龅拿\(yùn)。沒有設(shè)定目標(biāo)，往往是因?yàn)槠胶庥?jì)分卡僅僅被作為其他大型變革項(xiàng)目的附加物。也許企業(yè)組織正在執(zhí)行某項(xiàng)企業(yè)資源計(jì)劃或顧客關(guān)系管理項(xiàng)目，管理咨詢專家認(rèn)為平衡計(jì)分卡應(yīng)該也包括在這些項(xiàng)目?jī)?nèi)，而且應(yīng)馬上實(shí)施。如果項(xiàng)目沒有清晰的相關(guān)目標(biāo)，平衡計(jì)分卡很容易被誤解，繼而被遺忘以至完全消失?！　?第3個(gè)問題：沒有戰(zhàn)略　　 沒有戰(zhàn)略，要實(shí)施某項(xiàng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)是非常困難的。平衡計(jì)分卡理論的核心正是企業(yè)組織的戰(zhàn)略———惟此可以指導(dǎo)企業(yè)組織所有的行動(dòng)和決策，確保全體員工上下一心。沒有戰(zhàn)略也可以開發(fā)平衡計(jì)分卡，但隨后它就成為一個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或利益相關(guān)者系統(tǒng)，與一個(gè)真正的平衡計(jì)分卡能帶來的效益相距甚遠(yuǎn)?！　?第2個(gè)問題：缺乏平衡計(jì)分卡的教育與培訓(xùn)　　 在匆忙構(gòu)建平衡計(jì)分卡的過程中，大多數(shù)企業(yè)組織都忽略了向那些希望使用該系統(tǒng)的人提供平衡計(jì)分卡有意義且具體的培訓(xùn)。這種錯(cuò)誤決策的代價(jià)很快就會(huì)表現(xiàn)出來，比如設(shè)計(jì)不佳、使用頻率不高、企業(yè)組織內(nèi)部協(xié)調(diào)性較差等等。開發(fā)初期，應(yīng)有足夠的時(shí)間設(shè)計(jì)一個(gè)綜合的平衡計(jì)分卡課程，該課程的內(nèi)容包括這種觀念的背景、實(shí)施目標(biāo)、典型問題、成功范例和項(xiàng)目細(xì)節(jié)等等?！　?第1個(gè)問題：沒有高級(jí)主管　　 你可能會(huì)覺得這個(gè)問題很奇怪，但我可不這么想。我也曾經(jīng)考慮過上一個(gè)問題是否應(yīng)被列為第一個(gè)問題，但還是得出了否定的結(jié)論。即使是開始時(shí)沒有相關(guān)的教育和培訓(xùn)，如果有領(lǐng)導(dǎo)層全力的支持，平衡計(jì)分卡最終還是會(huì)成功的，反之，平衡計(jì)分卡恐怕就難逃厄運(yùn)了。所以我還是把這個(gè)問題列為實(shí)施平衡計(jì)分卡的第一個(gè)問題。許多平衡計(jì)分卡要素都是按部就班出現(xiàn)的。首先是解讀和轉(zhuǎn)化企業(yè)組織的戰(zhàn)略；隨后是制定各種目標(biāo)、指標(biāo)、目的和行動(dòng)，在企業(yè)組織內(nèi)部分級(jí)實(shí)施平衡計(jì)分卡；最后，平衡計(jì)分卡嵌入企業(yè)組織管理流程。來自企業(yè)組織的高層支持和指導(dǎo)是貫穿整個(gè)過程的紅線。在每一個(gè)步驟的結(jié)合點(diǎn)上，都需要企業(yè)組織高層有力、公開的支持，否則整個(gè)進(jìn)程很快就會(huì)停滯不前。簡(jiǎn)言之，在平衡計(jì)分卡的發(fā)展過程中，沒有什么能取代高級(jí)管理層不懈的、積極的、富有見地的支持。2004年八大管理新思潮時(shí)移勢(shì)遷，風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，企業(yè)經(jīng)營面對(duì)“十倍速時(shí)代”的挑戰(zhàn)，管理思潮也跟著改變，當(dāng)經(jīng)營挑戰(zhàn)日新月異之際，熱門的管理新思潮是什么？ 六西格瑪 六西格瑪?shù)墓芾碜鞣ㄆ鋵?shí)已形之有年，這幾年被通用與摩托羅拉、花旗銀行等頂尖企業(yè)加以引進(jìn)，作為提高績(jī)效的策略工具后，大大有名。六西格瑪其實(shí)是借自統(tǒng)計(jì)學(xué)的名詞，意指每百萬次操作，換成企業(yè)的語言，這是近乎完美的績(jī)效目標(biāo)，也等同于擁有超強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、超豐厚的獲利。 平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡自1992年推出以來，已成為策略管理領(lǐng)域的一項(xiàng)重要技術(shù)。根據(jù)調(diào)查，許多組織之所以遭遇挫敗，原因并不在于沒有策略或是策略的品質(zhì)不夠好，而在于組織因缺乏貫徹策略之執(zhí)行力。平衡計(jì)分卡制度之所以備受重視，在于它提供了一套系統(tǒng)性的思想架構(gòu)與方法，將組織整體的資源及行動(dòng)聚焦在策略上，促進(jìn)策略之具體行動(dòng)化，進(jìn)而發(fā)揮企業(yè)之整體力量，因而能持續(xù)地朝成功的目標(biāo)邁進(jìn)。 職能管理 人力資源過去強(qiáng)調(diào)的是適才適所，并給予足夠的訓(xùn)練與激勵(lì)，如今更重要的是開發(fā)人力資本，形成企業(yè)的智慧資本。因此，職位設(shè)計(jì)不再只是人才經(jīng)營的重點(diǎn)，而是強(qiáng)調(diào)能力與態(tài)度的衡量與增進(jìn)，這就是所謂職能管理的重心。而且有好的能力還不夠，還要有好的態(tài)度，在能力與態(tài)度的基礎(chǔ)上，建立起企業(yè)的核心職能，如此也才是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的真正憑藉。 公司治理 簡(jiǎn)單地說，公司治理就是如何使得公司投資者和各利益相關(guān)者都得到合理、公平的對(duì)待，以確保各投資人的信任。公司治理的基本精神，強(qiáng)調(diào)公司是屬于股東的，董事會(huì)的組成主要是以股東為主，公司經(jīng)營應(yīng)該透明化。 價(jià)值鏈管理 價(jià)值鏈管理的精神建立在供應(yīng)鏈管理之上，是對(duì)每個(gè)流程的價(jià)值加以認(rèn)定，并做好管理，這種新型態(tài)的商業(yè)設(shè)計(jì)，企業(yè)不僅可以以供應(yīng)鏈控制成本，更能以價(jià)值鏈管理創(chuàng)造市場(chǎng)差異，形成優(yōu)勢(shì)價(jià)值，甚至進(jìn)而提供一流的服務(wù)與客制化的產(chǎn)品，而其結(jié)果則讓企業(yè)變得更快速、可靠、有彈性，并具有獨(dú)特性。 移動(dòng)商業(yè) 隨著通信科技的快速進(jìn)步，企業(yè)正面臨一場(chǎng)天翻地覆的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)爭(zhēng)。在移動(dòng)商業(yè)里，顧客可以隨時(shí)隨地和企業(yè)發(fā)生關(guān)系，進(jìn)行交易，企業(yè)在資訊收集傳遞、系統(tǒng)平臺(tái)、互動(dòng)機(jī)制、內(nèi)容建置各方面都缺一不可，而一個(gè)移動(dòng)商業(yè)的建立，也將是企業(yè)轉(zhuǎn)型競(jìng)爭(zhēng)的成敗關(guān)鍵。 注意力行銷 在資訊泛濫的時(shí)代里，如何做好行銷工作，行銷專家說要把4P改成4C，亦即把產(chǎn)品、價(jià)格、通路、促銷的觀念，轉(zhuǎn)成重視顧客的需求、價(jià)值、便利與溝通上，但溝通除了把事情講清楚、講對(duì)時(shí)機(jī)與地方外，注意力行銷的觀念，強(qiáng)調(diào)的是要把行銷重點(diǎn)，放在最能引起注意力的地方，因此行銷更成為爭(zhēng)奪注意力的競(jìng)賽。 情緒資本 情緒資本包括“外在情緒資本”，亦即存在于顧客與外部利益相關(guān)人士的感受，譬如品牌價(jià)值、商譽(yù)等。另一部分則是“內(nèi)部情緒資本”，亦即存在于企業(yè)內(nèi)部員工的忠誠與感受等。過去，大家普遍認(rèn)為情緒是一時(shí)的，終將過去，情緒資本的概念則是強(qiáng)調(diào)情緒是會(huì)累積的，并形成資本，將影響企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，因此如何與員工溝通，如何與顧客建立關(guān)系行銷，如何建立起氣氛、共同語言、文化，已成為企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的關(guān)鍵性基礎(chǔ)。 平衡記分卡理論為何會(huì)得到如此高的評(píng)價(jià)呢？《哈佛商業(yè)評(píng)論》將平衡記分法評(píng)為75年來最具影響力的管理學(xué)說。根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查顯示，在《財(cái)富》排名前1000家公司中55%以上已經(jīng)實(shí)施了平衡記分卡。BrainCompany調(diào)查也指出，50%以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內(nèi)績(jī)效評(píng)估工具，并且平衡記分卡所揭示的非財(cái)務(wù)考核方法在這些公司中被廣泛的運(yùn)用于員工獎(jiǎng)金計(jì)劃的設(shè)計(jì)和實(shí)施中。希爾頓酒店賓館部總裁DieterHuckstein先生評(píng)價(jià)說：“卡普蘭和諾頓創(chuàng)造的平衡記分卡已經(jīng)深入人心，成為今天和明天的商業(yè)模式。我們自己對(duì)平衡記分卡的使用不僅使我們得以將戰(zhàn)略具體化并為股東帶來良好回報(bào)，還將我們的團(tuán)隊(duì)以這個(gè)體系為中心團(tuán)結(jié)起來，使用這個(gè)體系測(cè)量、獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)那些以推動(dòng)公司發(fā)展為目的而取得的良好業(yè)績(jī)?！笨ㄆ仗m博士和諾頓博士的新書，《戰(zhàn)略中心型組織》，闡述了平衡記分法的中心原理，提出了組織中存在的問題并且給出解決建議，從而使平衡記分卡從一個(gè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具發(fā)展成一個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行工具。 平衡記分卡理論為何會(huì)得到如此高的評(píng)價(jià)呢？ 　　眾所周知，20世紀(jì)的最后20年里，全球經(jīng)濟(jì)氣候引發(fā)了無數(shù)的不確定性，競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈，許多美國公司開始意識(shí)到，他們需要在滿足客戶需求的同時(shí)提高工作效率和業(yè)績(jī)，而把重點(diǎn)放在財(cái)務(wù)數(shù)字上的傳統(tǒng)方法往往使他們失去方向性，因?yàn)樗雎粤擞绊懳磥碡?cái)務(wù)業(yè)績(jī)的非財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素，如文化、人員和戰(zhàn)略等。這也是卡普蘭博士在他1986的《相關(guān)性損失：財(cái)會(huì)管理的起落》一書中提出的全世界組織正在使用的財(cái)會(huì)管理體系的兩大缺陷之一。在這個(gè)前提下，羅伯特?S?卡普蘭博士連同復(fù)興方案國際咨詢企業(yè)創(chuàng)始人兼總裁大衛(wèi)?P?諾頓博士，在總結(jié)了十二家大型企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，經(jīng)過數(shù)年的潛心研究，在1992年提出了平衡記分卡這一戰(zhàn)略管理和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估工具。平衡記分卡提供了一種全面的評(píng)價(jià)體系，它分別從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和革新增長(zhǎng)這四個(gè)視角向組織內(nèi)各層次的人員(從高級(jí)管理層到一般雇員)傳遞公司的戰(zhàn)略以及每一步驟中他們各自的使命，最終幫助組織達(dá)成其目標(biāo)，從而有效的解決了傳統(tǒng)方法的局限性。 　　卡普蘭博士在他《相關(guān)性損失：財(cái)會(huì)管理的起落》一書中提出了全世界組織正在使用的財(cái)會(huì)管理體系的兩大缺陷的另外一個(gè)即：標(biāo)準(zhǔn)成本體系在分配間接的產(chǎn)品、服務(wù)和客戶成本(企業(yè)一般管理費(fèi)用)方面的表現(xiàn)差強(qiáng)人意。這一錯(cuò)誤分配在對(duì)每一產(chǎn)品和客戶的盈利性的衡量上造成嚴(yán)重的曲解。由此他提出了作業(yè)成本法。從根本上來說，作業(yè)成本法是一種間接成本分配方法，它以作業(yè)為中心，根據(jù)作業(yè)對(duì)資源耗費(fèi)的情況將資源的成本分配到作業(yè)中，然后根據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)所耗用的作業(yè)量，最終將成本分配到產(chǎn)品與服務(wù)。與傳統(tǒng)的按照生產(chǎn)工時(shí)、定額工時(shí)、機(jī)器工時(shí)、直接人工費(fèi)等比例分配間接成本的方法相比，采用作業(yè)成本法無疑能夠提供更為精確的成本信息。 　　平衡記分卡適用于各種組織形式，不管是私營企業(yè)還是非營利性的政府組織。它在西方世界大受歡迎，現(xiàn)在越來越多的亞洲企業(yè)正在使用或計(jì)劃使用平衡記分卡，以改善組織，不管是在中東、印度、新加坡、馬來西亞、香港還是日本。根據(jù)博意門公司的孫總說，中國內(nèi)地現(xiàn)在有將近100家公司和組織在使用平衡記分卡理論作為他們的管理工具，如中國電信、中國移動(dòng)、平安保險(xiǎn)等。 　　平衡記分卡的使用公司——中外運(yùn)敦豪(DHL)中國總部的市場(chǎng)部經(jīng)理黃德麟先生談到，DHL全球已經(jīng)在數(shù)年前開始實(shí)施平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理方法。以前他們偏重各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，但是由于財(cái)務(wù)指標(biāo)無法覆蓋整個(gè)企業(yè)的所有部門，所以也就難以調(diào)動(dòng)企業(yè)的所有員工對(duì)公司目標(biāo)的認(rèn)知和積極性，但在他們開始實(shí)施平衡計(jì)分卡之后，DHL全球明晰了他們的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)——他們要成為全球市場(chǎng)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，并維持這個(gè)地位。然后，根據(jù)他們所處的行業(yè)特點(diǎn)，他們把這個(gè)目標(biāo)細(xì)化為財(cái)務(wù)、效率指數(shù)和服務(wù)質(zhì)量這三個(gè)具體的指標(biāo)，根據(jù)中國的具體國情調(diào)整指標(biāo)數(shù)據(jù)后，他們把戰(zhàn)略指標(biāo)灌輸給DHL中國，然后由中國區(qū)域總部把再次調(diào)整過的指標(biāo)化戰(zhàn)略向下級(jí)子公司擴(kuò)散，再落實(shí)到部門，最后再由部門落實(shí)到個(gè)人，實(shí)現(xiàn)整個(gè)從上而下的戰(zhàn)略明確、灌輸過程。除了自上而下的灌輸指標(biāo)外，DHL還強(qiáng)調(diào)另一個(gè)由下而上的反饋和修正過程。在DHL，各個(gè)區(qū)域老總和分公司老總，以及一些重要的分公司的老總代理每個(gè)季度會(huì)有一次峰會(huì)，來討論每個(gè)指標(biāo)下的每個(gè)目標(biāo)，看當(dāng)初設(shè)定的指標(biāo)是否合理。由于有了這一整套BSC的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，理想與現(xiàn)實(shí)之間的差異就被分解成幾個(gè)簡(jiǎn)單的指標(biāo)，人們很容易就能看出到底是哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，可能的原因是什么，這能幫助所有人快速發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵點(diǎn)，提高了效率，也增加了透明度，管理上更加便捷有效。DHL的分公司可能存在地區(qū)的差異，但由于所有指標(biāo)下的目標(biāo)都是量化的單位所以評(píng)估體制是一樣的，因而他們也就多了一份共同語言：無論是在服務(wù)質(zhì)量還是在服務(wù)效率上，這些量化的標(biāo)準(zhǔn)可以讓他們很清楚地知道自己在全國所有分公司中所處的水平。部門之間的隔閡也因?yàn)楸旧矸?wù)中心的特質(zhì)而顯得異常罕見，但各種各樣的目標(biāo)體系多多少少地消磨了一些各部門之間的相互利害關(guān)系，加強(qiáng)了部門之間的聯(lián)系和交流。BSC給DHL的管理帶來了巨大的變革。 　　中國企業(yè)從來就不缺乏組織、實(shí)施的傳統(tǒng)，但是自從引進(jìn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)之后，戰(zhàn)略實(shí)施就顯得捉襟見肘起來。而且我們國家加入世界貿(mào)易組織后正逐步成為“世界工廠”，中國企業(yè)面臨著日益嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。尤其是在金融、電信等服務(wù)行業(yè)。小型企業(yè)如何增強(qiáng)國際競(jìng)爭(zhēng)力，從而爭(zhēng)取到更多的資源和獲取最小限制的合作自由？大型國有企業(yè)如何提高他們的雇員的技能和能力，從而能夠以合理價(jià)格提供高質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)？從管理一個(gè)逃避國外競(jìng)爭(zhēng)的國有大企業(yè)轉(zhuǎn)變到一個(gè)能夠用幾十年經(jīng)驗(yàn)在市場(chǎng)與全球公司有效競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，這更是我們今日的挑戰(zhàn)?？ㄆ仗m博士對(duì)現(xiàn)代成本和業(yè)績(jī)管理體系的看法——作業(yè)成本法和平衡記分卡，前者是關(guān)于產(chǎn)品、服務(wù)和客戶的業(yè)績(jī)活動(dòng)的成本，而后者是關(guān)于如何通過組織活動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值，二者相互補(bǔ)充，必然對(duì)這兩種類型的組織都有所幫助，從而使它們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)日益激烈的時(shí)代取得業(yè)績(jī)突破。