【正文】 必須通過各種形式全面提高員工素質(zhì)，使員工能夠應(yīng)對形勢的變化和工作難度與任務(wù)的要求。案例10：《尊重　理解　信賴》王安電腦公司 根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬于哪一種？答：王安屬于社會人性假設(shè)的一種。這種人性觀在管理方式上是：第一，王安關(guān)心的不僅僅是怎樣對下級指導和監(jiān)控，而更多是關(guān)心他們心理上的健康，尤其對下級能否接受的敢搶以及他們的歸屬感和身份感。第二，關(guān)心的是他們?yōu)橥瓿扇蝿?wù)而工作的那些人的需要上。第三，王安要求主管人員的作用要從抓計劃、組織與控制轉(zhuǎn)到在下級職工與更上一層次領(lǐng)導之間充當中間人方面來，要傾聽并力求理解下級的要求，響應(yīng)員工的呼聲，主管人員不再是任務(wù)的下達與授予者，不再是激勵與控制者，反倒成了給工人創(chuàng)造條件與提供方便的人，成了工人們富有同情心的支持者。 如果用Ｍ（積極性的高低）＝Ｅ（期望值）*Ｖ（效價）來表示王安激勵員工的過程，那么請你指出這個模型中什么是目標、變量和關(guān)系。根據(jù)弗洛姆的期望理論Ｍ＝ＶＥ，“Ｍ”：表示寂靜性的高低，動機的激發(fā)力量。在王安電腦公司充分表現(xiàn)為王安的成功激勵，使每個員工對工作的積極性都非常高。 “Ｖ”表示期望值，即王安對公司利益和對員工作出貢獻的期望，還有員工在公司可以一展所長實現(xiàn)自我價值的期望，這些表現(xiàn)值都很高?！埃拧北硎拘r，即對王安和員工來講工作所具有的價值。在這三者中，三個都是變量，Ｍ員工的積極性是一個隨時變化的量；Ｖ目標效價隨時變化：Ｅ不同時期不同目標，也隨時變化。Ｅ代表目標。即組織目標、組織所期望獲得的期望值正確處理三者關(guān)系。調(diào)動Ｍ提高Ｖ增大Ｅ；要注意若一者為0，即所有值都為0。同時注意處理好三方面的關(guān)系：個人努力與績效的關(guān)系、績效和組織獎勵的關(guān)系、組織獎勵和滿足個人需求的關(guān)系。案例11；《研究所里的高干為什么留不住》（研究所里來了個老費）案例分析 請用個性理論分析老費、老鮑和季老的個性特征。老鮑的管理風格屬于專制型領(lǐng)導方式，作為課題組組長，他希望靠權(quán)利和強制命令讓人服從，下級沒有參與決策的機會，只要奉命行事，他習慣于預(yù)先安排一切工作的程序和方法，下級就要服從等；從領(lǐng)導的素質(zhì)理論看，老費是一個充滿自信，有開拓有創(chuàng)新精神的人，他具有豐富的專業(yè)知識和較高的技能，辦事果斷，工作主動、積極，有干勁，有口才，工作效率高，但他不善于與人合作，有一定程度的專斷，不能尊重人，不能幫助別人提高工作能力；。季老對這樣的部下應(yīng)如何管理？季老對老鮑的管理應(yīng)是：（1）進一步滿足老鮑進行課題研究的需要和興趣。在研究中創(chuàng)造條件使他的積極性、創(chuàng)造性得到進一步的發(fā)揮。（2）明確老費在本課題中的角色地位，這個地位應(yīng)是配合老鮑進行此項課題研究，消除老鮑心里中老費加入課題研究后構(gòu)成對老鮑威脅的心理壓力；（3）針對老鮑搞好課題研究想提拔的期望，要繼續(xù)對他進行鼓勵，對他進行正確的價值觀和人生觀的教育和培養(yǎng)；（4）從起居生活上進行關(guān)心，在心理上多多溝通，減少不必要的誤會；（5）要求老鮑要依靠老費，發(fā)揮他在此課題中的聰明才智。季老對老費的管理應(yīng)是：（1）加強價值觀、人生觀教育，明確其在課題研究中的角色地位，在老鮑代領(lǐng)下，充分發(fā)揮自己的聰明才智；（2）在生活上多多關(guān)心，為他發(fā)揮作用創(chuàng)造條件；（3）明確經(jīng)濟機制。根據(jù)態(tài)度平衡理論，季老應(yīng)怎樣幫助老鮑使他達到心理平衡？1958年社會心理學家海德提出“平衡理論”：當個體對單元的認知與對單元內(nèi)兩個對象的感情關(guān)系相調(diào)和時，其認知系統(tǒng)便呈現(xiàn)平衡；反之，當個體單元的認知對單元內(nèi)兩個對象的感情關(guān)系相矛盾時，其認知系統(tǒng)便呈現(xiàn)不平衡狀態(tài)。這中不平衡狀態(tài)會引起個體心理緊張，產(chǎn)生不滿情緒。人們總是試圖消除這種不平衡狀態(tài)，以恢復(fù)一個平穩(wěn)狀態(tài)。海德就是從這個觀點出發(fā)，提出了“平衡理論”。 本案例中的季老，首先應(yīng)明確老鮑在課題研究中的角色地位，老費是配合老鮑工作的，老鮑是課題的領(lǐng)導，以消除他心理上由于老費加入而產(chǎn)生構(gòu)成對自己地位構(gòu)成威脅的心理壓力。其次，積極配合老鮑工作，要人給人，要物給物，積極為老鮑研究工作創(chuàng)造條件，提高老鮑對工作本省的興趣。再次，應(yīng)多多從工作生活中關(guān)心老鮑，給予他足夠的鼓勵和必要的關(guān)懷，經(jīng)常溝通消除不必要的誤解。案例13小吳揭榜的積極性有多高？小吳到底會不會揭榜？積極性有多高？請用期望理論加以分析。答：M=E1xΣi=1 5Σ2ivi =[+++（）+]=一番計較的結(jié)果，激勵水平是一個負值，說明小吳不會主動去接這課題。原因主要是，他太重視跟同事之間的關(guān)系，又顧及干成之后多半（八成）會把它所珍視的同事關(guān)系搞壞。為什么E1取值范圍未包括負值在內(nèi)？因為估計即使難題為解決，也不至于造成事故或損失，所以不會出現(xiàn)負值。張經(jīng)理請運用有關(guān)激勵理論分析此案例。答：本案可用亞當斯密的公平理論來分析。張經(jīng)理公司的兩個業(yè)務(wù)骨干總是要把個人的報酬與貢獻的比率同其他人的比率作比較。他們可能與本單位員工比或與同行業(yè)的同類員工比較，這種不公平感長期得不到解決，則會使他們另謀高就。張經(jīng)理應(yīng)在公司建立一種較公平的分配制度，力爭把職工所作的貢獻與他應(yīng)得報酬掛鉤；同時教育職工正確選擇比較對象和認識不公平現(xiàn)象，培養(yǎng)職工主人公意識感。案例14張林的個性對其事的影響？張林是一個什么類型的人？他的個性、他的需求是什么？答：從文中看，張林是一位工作穩(wěn)定、從事推銷、行業(yè)的中年男性。他雖然幾次調(diào)換工作崗位并小有成就，但他并不得志。他對目前的推銷工作是基本適應(yīng)的，但與他的某些個性傾向是有矛盾的，也就是說當前的職業(yè)對他來說并非最佳選擇。他的個性按照麥迪德個性性格類型屬外向、高憂慮型，具有多血質(zhì)氣質(zhì)。他的外向、獨立理智的個性是它對當前的工作是能夠勝任的，但他多年形成的正值、善良的價值觀與他所在的行業(yè)最求利潤最大化和經(jīng)濟效益不擇手段的做法發(fā)生矛盾，而且它自己對單位的報酬也甚不滿足，所以產(chǎn)生苦惱。張林的需求是讓自己的價值得到社會的承認，努力尋找獨立發(fā)揮自我能力的機會，希望有較高報酬的并且不與自己簡直觀念發(fā)生沖突的工作。他現(xiàn)在的工作和過去的工作再多大程度上適合他？還有其他工作適合他？張林開始做成本會計工作雖然是專業(yè)對口，但與他外相、獨立的個性是不適應(yīng)的；他做基層管理工作雖然可是他是實現(xiàn)自我實現(xiàn)的需要獲得一定的滿足，但與他正直、善良的價值是有沖突的；他在推銷員的崗位上是勝任的，但也要謀求更大的發(fā)展，獲得更多的承認。同時推銷員的工作與他的處世態(tài)度亦有矛盾。他是個外向、獨立、正直 、有社會責任感的人，他也許更適合做教師或社會工作者。典型案例:一、 賈廠長的困惑問題: 1. 賈廠長為什么會作出案例中的決定?請運用利克特的領(lǐng)導行為理論分析賈廠長的領(lǐng)導方式?2. 如果你的賈廠長,你該怎么辦?答: 該案例中, 賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款, 賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到職工的好評,由于沒有很好地調(diào)查研究,沒有了解工作為什么會出現(xiàn)早退現(xiàn)象, ,為了能使新的貫徹實施,賈廠長應(yīng)該改變原有的領(lǐng)導方式,可采用方式3或4,在充分與工人討論協(xié)商的情況下,就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙.二、 建造”大家庭”問題 1:馮景禧是如何提高新鴻基證券有限公司凝聚力的?2:香港新鴻基證券有限公司采用了什么樣的的激勵措施?答1: 馮景禧是以民主的方式來管理企業(yè),使職工感受到大家庭和溫暖。他能做到知人善任,合理地使用人才,強調(diào)發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性,以能有一個高素質(zhì)的人才隊伍而驕傲。他能以身作則,寬嚴相濟,注重團結(jié), 2:這個案例告訴我們,這個組織的領(lǐng)導人的管理哲學和管理方式對一個組織的發(fā)展具有何等重要的意義,在管理中,堅持以人為本的哲學,采取營造”大家庭”的激勵手段,去滿足職工對安全,人際交往以及成長和發(fā)展的需要,是內(nèi)寬型激勵理論在實踐中的印證..三、 楊利平糯米美食廠問題1: 根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論,楊家美食廠采用的是什么類型的結(jié)構(gòu)?它適合于什么樣的環(huán)境?2: 湯正龍建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)是怎樣的?有何優(yōu)缺點?答2: 根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論和權(quán)變思想,一個組織的外部環(huán)境的變化,需要有效地運用它的資源時, ,就應(yīng)不失時朵的抓住市場需求,擴大生產(chǎn)規(guī)模,改變原有的直線職能制藥的組織結(jié)構(gòu),:便于專業(yè)化和仙部協(xié)作,最高管理部是強有力的決策機構(gòu),而各事業(yè)部能夠靈活機動,適應(yīng)性強,它按某種產(chǎn)品的特定要求,把每個獨立核算,獨立經(jīng)營的事業(yè)部聯(lián)系起來,在生產(chǎn)和銷售,使集權(quán)和分權(quán)很好地結(jié)合在一起,容易造成管理人員的浪費,由于各事業(yè)部獨立經(jīng)營,使各事業(yè)部之間人員互換困難,相互支援。各事業(yè)部經(jīng)理考慮問題容易從本部門出發(fā),忽視整個企業(yè)的整體利益.四、北京蓮雪蓮羊絨公司小苗的成長（又稱北京雪蓮羊絨公司的先進人物）問題：請用麥克利蘭的成就激勵理論來分析小苗的成長過程。答：麥克利蘭的認為有成就需要的人對勝任和成功有強烈的要求，是一種主義者。北京雪蓮羊絨公司的實例各告訴我們，小苗是一個高成就需要者，從他“人一輩子要能干出點貢獻”的觀點可以求證。另外，公司為他創(chuàng)造了高成就的機會，小苗在他為公司做出成就的，公司及時給予他必要的物質(zhì)激勵，就是說要把內(nèi)激勵和外激勵有機地來結(jié)合起來，這也是我國公司激勵問題的普遍做法。雪蓮公司領(lǐng)導人的不僅考慮了成就激勵，還考慮在人們做出成就以后，能夠及時地給予物質(zhì)鼓勵。當然，在對人的激勵過程中對于不同的情況要做具體的分析，可采用多種方法探討到底如何調(diào)動人的積極性。從另一外一個角度來看，象小苗這樣的人越多越好。因為具有高成就需要的人對于企業(yè)和國家都有生要作用。企業(yè)擁有這樣的人越多，發(fā)展就越快，越能取得經(jīng)濟效益。北京雪蓮公司在小苗這樣的人員攻關(guān)下，終于在955年研制開發(fā)成功了BSLD—95工藝技術(shù)，并達到國際領(lǐng)先水平，為企業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟效益。由此看出，如果一個國家擁有這樣的人越多，國家就必定越興旺發(fā)達。苗曉光認為“一輩要出點貢獻”根據(jù)馬斯洛的理論，從苗曉光在北京雪蓮羊絨公司的先進故事中可以看出，他在那方面的需要更強烈一些？（自我實現(xiàn)需要）；麥克利蘭認為希望干出一番事業(yè)的人，是具有那種需要的人（成就需要）提出雙因素論的是（赫茲伯格）赫茲伯格認為，激勵員工的關(guān)鍵在于（設(shè)計出一種能讓員工感到工作本身就是激勵的工作任務(wù)）根據(jù)弗魯姆的期望理論，北京雪蓮羊絨公司的李總對小苗的科研成功所設(shè)置的效價是（精神表揚和晉級、職稱、工資待遇、獎金、住房等物質(zhì)獎勵）五、大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設(shè)問題：1．大連三洋制冷公司的企業(yè)文化是怎樣構(gòu)成的？它對公司的經(jīng)營管理起到什么作用？2．大連三洋制冷公司成功的文化建設(shè)例子告訴了我們什么？答1．組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準則的總和。在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化。大連三洋制冷公司的企業(yè)文化從物質(zhì)層、制度層和精神層三個層面等要素很好地結(jié)合起來，構(gòu)成了獨具特色的中國合資企業(yè)文化，并使其具有導向功能、規(guī)范功能、凝聚功能、激勵功能、創(chuàng)新功能和輻射功能。他們通過企業(yè)文化建設(shè)，使質(zhì)量管理體系得到有效運行。在整個生產(chǎn)過程中，員工通過企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓，提高了員工的素質(zhì)，這就實現(xiàn)了企業(yè)實施以人為本的企業(yè)文化的人本管理的有效循環(huán)。2．大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設(shè)例子告訴我們，做好組織文化的建設(shè)工作，是組織可持續(xù)發(fā)展的一個重要保障。組織文化建設(shè)，它既是組織管理的基礎(chǔ)，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實現(xiàn)個人的價值，把個人的價值和個人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當中去，同組織的發(fā)展目標有機地結(jié)合起來。要搞好企業(yè)文化建設(shè)必須做到以下幾點：⑴領(lǐng)導者重視、調(diào)節(jié)和控制。如公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設(shè)視為企業(yè)發(fā)展中的一個重要基礎(chǔ)建設(shè)來抓。⑵領(lǐng)導者對重大事件和企業(yè)危機和反應(yīng)。⑶領(lǐng)導者進行詳細的角色示范，教育和培訓。如使員工在立足崗位自我改善這項活動和ZD小組無缺陷活動中得到鍛煉和提高。⑷合理制定與實施分配報酬和提升的標準。⑸科學合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標準。大連三洋制冷公司在剛成立時，就注意到了企業(yè)挑選新成員是內(nèi)化和滲透文化最核心的一個方面，而且也是最有效的方法。10 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