【正文】 必須通過各種形式全面提高員工素質(zhì)，使員工能夠應(yīng)對(duì)形勢(shì)的變化和工作難度與任務(wù)的要求。案例10：《尊重　理解　信賴》王安電腦公司 根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬于哪一種？答：王安屬于社會(huì)人性假設(shè)的一種。這種人性觀在管理方式上是：第一，王安關(guān)心的不僅僅是怎樣對(duì)下級(jí)指導(dǎo)和監(jiān)控，而更多是關(guān)心他們心理上的健康，尤其對(duì)下級(jí)能否接受的敢搶以及他們的歸屬感和身份感。第二，關(guān)心的是他們?yōu)橥瓿扇蝿?wù)而工作的那些人的需要上。第三，王安要求主管人員的作用要從抓計(jì)劃、組織與控制轉(zhuǎn)到在下級(jí)職工與更上一層次領(lǐng)導(dǎo)之間充當(dāng)中間人方面來，要傾聽并力求理解下級(jí)的要求，響應(yīng)員工的呼聲，主管人員不再是任務(wù)的下達(dá)與授予者，不再是激勵(lì)與控制者，反倒成了給工人創(chuàng)造條件與提供方便的人，成了工人們富有同情心的支持者。 如果用Ｍ（積極性的高低）＝Ｅ（期望值）*Ｖ（效價(jià)）來表示王安激勵(lì)員工的過程，那么請(qǐng)你指出這個(gè)模型中什么是目標(biāo)、變量和關(guān)系。根據(jù)弗洛姆的期望理論Ｍ＝ＶＥ，“Ｍ”：表示寂靜性的高低，動(dòng)機(jī)的激發(fā)力量。在王安電腦公司充分表現(xiàn)為王安的成功激勵(lì)，使每個(gè)員工對(duì)工作的積極性都非常高。 “Ｖ”表示期望值，即王安對(duì)公司利益和對(duì)員工作出貢獻(xiàn)的期望，還有員工在公司可以一展所長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的期望，這些表現(xiàn)值都很高。“Ｅ”表示效價(jià)，即對(duì)王安和員工來講工作所具有的價(jià)值。在這三者中，三個(gè)都是變量，Ｍ員工的積極性是一個(gè)隨時(shí)變化的量；Ｖ目標(biāo)效價(jià)隨時(shí)變化：Ｅ不同時(shí)期不同目標(biāo)，也隨時(shí)變化。Ｅ代表目標(biāo)。即組織目標(biāo)、組織所期望獲得的期望值正確處理三者關(guān)系。調(diào)動(dòng)Ｍ提高Ｖ增大Ｅ；要注意若一者為0，即所有值都為0。同時(shí)注意處理好三方面的關(guān)系：個(gè)人努力與績(jī)效的關(guān)系、績(jī)效和組織獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系、組織獎(jiǎng)勵(lì)和滿足個(gè)人需求的關(guān)系。案例11；《研究所里的高干為什么留不住》（研究所里來了個(gè)老費(fèi)）案例分析 請(qǐng)用個(gè)性理論分析老費(fèi)、老鮑和季老的個(gè)性特征。老鮑的管理風(fēng)格屬于專制型領(lǐng)導(dǎo)方式，作為課題組組長(zhǎng)，他希望靠權(quán)利和強(qiáng)制命令讓人服從，下級(jí)沒有參與決策的機(jī)會(huì)，只要奉命行事，他習(xí)慣于預(yù)先安排一切工作的程序和方法，下級(jí)就要服從等；從領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)理論看，老費(fèi)是一個(gè)充滿自信，有開拓有創(chuàng)新精神的人，他具有豐富的專業(yè)知識(shí)和較高的技能，辦事果斷，工作主動(dòng)、積極，有干勁，有口才，工作效率高，但他不善于與人合作，有一定程度的專斷，不能尊重人，不能幫助別人提高工作能力；。季老對(duì)這樣的部下應(yīng)如何管理？季老對(duì)老鮑的管理應(yīng)是：（1）進(jìn)一步滿足老鮑進(jìn)行課題研究的需要和興趣。在研究中創(chuàng)造條件使他的積極性、創(chuàng)造性得到進(jìn)一步的發(fā)揮。（2）明確老費(fèi)在本課題中的角色地位，這個(gè)地位應(yīng)是配合老鮑進(jìn)行此項(xiàng)課題研究，消除老鮑心里中老費(fèi)加入課題研究后構(gòu)成對(duì)老鮑威脅的心理壓力；（3）針對(duì)老鮑搞好課題研究想提拔的期望，要繼續(xù)對(duì)他進(jìn)行鼓勵(lì)，對(duì)他進(jìn)行正確的價(jià)值觀和人生觀的教育和培養(yǎng)；（4）從起居生活上進(jìn)行關(guān)心，在心理上多多溝通，減少不必要的誤會(huì)；（5）要求老鮑要依靠老費(fèi)，發(fā)揮他在此課題中的聰明才智。季老對(duì)老費(fèi)的管理應(yīng)是：（1）加強(qiáng)價(jià)值觀、人生觀教育，明確其在課題研究中的角色地位，在老鮑代領(lǐng)下，充分發(fā)揮自己的聰明才智；（2）在生活上多多關(guān)心，為他發(fā)揮作用創(chuàng)造條件；（3）明確經(jīng)濟(jì)機(jī)制。根據(jù)態(tài)度平衡理論，季老應(yīng)怎樣幫助老鮑使他達(dá)到心理平衡？1958年社會(huì)心理學(xué)家海德提出“平衡理論”：當(dāng)個(gè)體對(duì)單元的認(rèn)知與對(duì)單元內(nèi)兩個(gè)對(duì)象的感情關(guān)系相調(diào)和時(shí)，其認(rèn)知系統(tǒng)便呈現(xiàn)平衡；反之，當(dāng)個(gè)體單元的認(rèn)知對(duì)單元內(nèi)兩個(gè)對(duì)象的感情關(guān)系相矛盾時(shí)，其認(rèn)知系統(tǒng)便呈現(xiàn)不平衡狀態(tài)。這中不平衡狀態(tài)會(huì)引起個(gè)體心理緊張，產(chǎn)生不滿情緒。人們總是試圖消除這種不平衡狀態(tài)，以恢復(fù)一個(gè)平穩(wěn)狀態(tài)。海德就是從這個(gè)觀點(diǎn)出發(fā)，提出了“平衡理論”。 本案例中的季老，首先應(yīng)明確老鮑在課題研究中的角色地位，老費(fèi)是配合老鮑工作的，老鮑是課題的領(lǐng)導(dǎo)，以消除他心理上由于老費(fèi)加入而產(chǎn)生構(gòu)成對(duì)自己地位構(gòu)成威脅的心理壓力。其次，積極配合老鮑工作，要人給人，要物給物，積極為老鮑研究工作創(chuàng)造條件，提高老鮑對(duì)工作本省的興趣。再次，應(yīng)多多從工作生活中關(guān)心老鮑，給予他足夠的鼓勵(lì)和必要的關(guān)懷，經(jīng)常溝通消除不必要的誤解。案例13小吳揭榜的積極性有多高？小吳到底會(huì)不會(huì)揭榜？積極性有多高？請(qǐng)用期望理論加以分析。答：M=E1xΣi=1 5Σ2ivi =[+++（）+]=一番計(jì)較的結(jié)果，激勵(lì)水平是一個(gè)負(fù)值，說明小吳不會(huì)主動(dòng)去接這課題。原因主要是，他太重視跟同事之間的關(guān)系，又顧及干成之后多半（八成）會(huì)把它所珍視的同事關(guān)系搞壞。為什么E1取值范圍未包括負(fù)值在內(nèi)？因?yàn)楣烙?jì)即使難題為解決，也不至于造成事故或損失，所以不會(huì)出現(xiàn)負(fù)值。張經(jīng)理請(qǐng)運(yùn)用有關(guān)激勵(lì)理論分析此案例。答：本案可用亞當(dāng)斯密的公平理論來分析。張經(jīng)理公司的兩個(gè)業(yè)務(wù)骨干總是要把個(gè)人的報(bào)酬與貢獻(xiàn)的比率同其他人的比率作比較。他們可能與本單位員工比或與同行業(yè)的同類員工比較，這種不公平感長(zhǎng)期得不到解決，則會(huì)使他們另謀高就。張經(jīng)理應(yīng)在公司建立一種較公平的分配制度，力爭(zhēng)把職工所作的貢獻(xiàn)與他應(yīng)得報(bào)酬掛鉤；同時(shí)教育職工正確選擇比較對(duì)象和認(rèn)識(shí)不公平現(xiàn)象，培養(yǎng)職工主人公意識(shí)感。案例14張林的個(gè)性對(duì)其事的影響？張林是一個(gè)什么類型的人？他的個(gè)性、他的需求是什么？答：從文中看，張林是一位工作穩(wěn)定、從事推銷、行業(yè)的中年男性。他雖然幾次調(diào)換工作崗位并小有成就，但他并不得志。他對(duì)目前的推銷工作是基本適應(yīng)的，但與他的某些個(gè)性傾向是有矛盾的，也就是說當(dāng)前的職業(yè)對(duì)他來說并非最佳選擇。他的個(gè)性按照麥迪德個(gè)性性格類型屬外向、高憂慮型，具有多血質(zhì)氣質(zhì)。他的外向、獨(dú)立理智的個(gè)性是它對(duì)當(dāng)前的工作是能夠勝任的，但他多年形成的正值、善良的價(jià)值觀與他所在的行業(yè)最求利潤(rùn)最大化和經(jīng)濟(jì)效益不擇手段的做法發(fā)生矛盾，而且它自己對(duì)單位的報(bào)酬也甚不滿足，所以產(chǎn)生苦惱。張林的需求是讓自己的價(jià)值得到社會(huì)的承認(rèn)，努力尋找獨(dú)立發(fā)揮自我能力的機(jī)會(huì)，希望有較高報(bào)酬的并且不與自己簡(jiǎn)直觀念發(fā)生沖突的工作。他現(xiàn)在的工作和過去的工作再多大程度上適合他？還有其他工作適合他？張林開始做成本會(huì)計(jì)工作雖然是專業(yè)對(duì)口，但與他外相、獨(dú)立的個(gè)性是不適應(yīng)的；他做基層管理工作雖然可是他是實(shí)現(xiàn)自我實(shí)現(xiàn)的需要獲得一定的滿足，但與他正直、善良的價(jià)值是有沖突的；他在推銷員的崗位上是勝任的，但也要謀求更大的發(fā)展，獲得更多的承認(rèn)。同時(shí)推銷員的工作與他的處世態(tài)度亦有矛盾。他是個(gè)外向、獨(dú)立、正直 、有社會(huì)責(zé)任感的人，他也許更適合做教師或社會(huì)工作者。典型案例:一、 賈廠長(zhǎng)的困惑問題: 1. 賈廠長(zhǎng)為什么會(huì)作出案例中的決定?請(qǐng)運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式?2. 如果你的賈廠長(zhǎng),你該怎么辦?答: 該案例中, 賈廠長(zhǎng)只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款, 賈廠長(zhǎng)取消了遲到罰款的規(guī)定受到職工的好評(píng),由于沒有很好地調(diào)查研究,沒有了解工作為什么會(huì)出現(xiàn)早退現(xiàn)象, ,為了能使新的貫徹實(shí)施,賈廠長(zhǎng)應(yīng)該改變?cè)械念I(lǐng)導(dǎo)方式,可采用方式3或4,在充分與工人討論協(xié)商的情況下,就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙.二、 建造”大家庭”問題 1:馮景禧是如何提高新鴻基證券有限公司凝聚力的?2:香港新鴻基證券有限公司采用了什么樣的的激勵(lì)措施?答1: 馮景禧是以民主的方式來管理企業(yè),使職工感受到大家庭和溫暖。他能做到知人善任,合理地使用人才,強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性,以能有一個(gè)高素質(zhì)的人才隊(duì)伍而驕傲。他能以身作則,寬嚴(yán)相濟(jì),注重團(tuán)結(jié), 2:這個(gè)案例告訴我們,這個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)人的管理哲學(xué)和管理方式對(duì)一個(gè)組織的發(fā)展具有何等重要的意義,在管理中,堅(jiān)持以人為本的哲學(xué),采取營(yíng)造”大家庭”的激勵(lì)手段,去滿足職工對(duì)安全,人際交往以及成長(zhǎng)和發(fā)展的需要,是內(nèi)寬型激勵(lì)理論在實(shí)踐中的印證..三、 楊利平糯米美食廠問題1: 根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論,楊家美食廠采用的是什么類型的結(jié)構(gòu)?它適合于什么樣的環(huán)境?2: 湯正龍建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)是怎樣的?有何優(yōu)缺點(diǎn)?答2: 根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論和權(quán)變思想,一個(gè)組織的外部環(huán)境的變化,需要有效地運(yùn)用它的資源時(shí), ,就應(yīng)不失時(shí)朵的抓住市場(chǎng)需求,擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,改變?cè)械闹本€職能制藥的組織結(jié)構(gòu),:便于專業(yè)化和仙部協(xié)作,最高管理部是強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu),而各事業(yè)部能夠靈活機(jī)動(dòng),適應(yīng)性強(qiáng),它按某種產(chǎn)品的特定要求,把每個(gè)獨(dú)立核算,獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的事業(yè)部聯(lián)系起來,在生產(chǎn)和銷售,使集權(quán)和分權(quán)很好地結(jié)合在一起,容易造成管理人員的浪費(fèi),由于各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng),使各事業(yè)部之間人員互換困難,相互支援。各事業(yè)部經(jīng)理考慮問題容易從本部門出發(fā),忽視整個(gè)企業(yè)的整體利益.四、北京蓮雪蓮羊絨公司小苗的成長(zhǎng)（又稱北京雪蓮羊絨公司的先進(jìn)人物）問題：請(qǐng)用麥克利蘭的成就激勵(lì)理論來分析小苗的成長(zhǎng)過程。答：麥克利蘭的認(rèn)為有成就需要的人對(duì)勝任和成功有強(qiáng)烈的要求，是一種主義者。北京雪蓮羊絨公司的實(shí)例各告訴我們，小苗是一個(gè)高成就需要者，從他“人一輩子要能干出點(diǎn)貢獻(xiàn)”的觀點(diǎn)可以求證。另外，公司為他創(chuàng)造了高成就的機(jī)會(huì)，小苗在他為公司做出成就的，公司及時(shí)給予他必要的物質(zhì)激勵(lì)，就是說要把內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)有機(jī)地來結(jié)合起來，這也是我國(guó)公司激勵(lì)問題的普遍做法。雪蓮公司領(lǐng)導(dǎo)人的不僅考慮了成就激勵(lì)，還考慮在人們做出成就以后，能夠及時(shí)地給予物質(zhì)鼓勵(lì)。當(dāng)然，在對(duì)人的激勵(lì)過程中對(duì)于不同的情況要做具體的分析，可采用多種方法探討到底如何調(diào)動(dòng)人的積極性。從另一外一個(gè)角度來看，象小苗這樣的人越多越好。因?yàn)榫哂懈叱删托枰娜藢?duì)于企業(yè)和國(guó)家都有生要作用。企業(yè)擁有這樣的人越多，發(fā)展就越快，越能取得經(jīng)濟(jì)效益。北京雪蓮公司在小苗這樣的人員攻關(guān)下，終于在955年研制開發(fā)成功了BSLD—95工藝技術(shù)，并達(dá)到國(guó)際領(lǐng)先水平，為企業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟(jì)效益。由此看出，如果一個(gè)國(guó)家擁有這樣的人越多，國(guó)家就必定越興旺發(fā)達(dá)。苗曉光認(rèn)為“一輩要出點(diǎn)貢獻(xiàn)”根據(jù)馬斯洛的理論，從苗曉光在北京雪蓮羊絨公司的先進(jìn)故事中可以看出，他在那方面的需要更強(qiáng)烈一些？（自我實(shí)現(xiàn)需要）；麥克利蘭認(rèn)為希望干出一番事業(yè)的人，是具有那種需要的人（成就需要）提出雙因素論的是（赫茲伯格）赫茲伯格認(rèn)為，激勵(lì)員工的關(guān)鍵在于（設(shè)計(jì)出一種能讓員工感到工作本身就是激勵(lì)的工作任務(wù)）根據(jù)弗魯姆的期望理論，北京雪蓮羊絨公司的李總對(duì)小苗的科研成功所設(shè)置的效價(jià)是（精神表揚(yáng)和晉級(jí)、職稱、工資待遇、獎(jiǎng)金、住房等物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)）五、大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設(shè)問題：1．大連三洋制冷公司的企業(yè)文化是怎樣構(gòu)成的？它對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)管理起到什么作用？2．大連三洋制冷公司成功的文化建設(shè)例子告訴了我們什么？答1．組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過社會(huì)實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化。大連三洋制冷公司的企業(yè)文化從物質(zhì)層、制度層和精神層三個(gè)層面等要素很好地結(jié)合起來，構(gòu)成了獨(dú)具特色的中國(guó)合資企業(yè)文化，并使其具有導(dǎo)向功能、規(guī)范功能、凝聚功能、激勵(lì)功能、創(chuàng)新功能和輻射功能。他們通過企業(yè)文化建設(shè)，使質(zhì)量管理體系得到有效運(yùn)行。在整個(gè)生產(chǎn)過程中，員工通過企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)實(shí)施以人為本的企業(yè)文化的人本管理的有效循環(huán)。2．大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設(shè)例子告訴我們，做好組織文化的建設(shè)工作，是組織可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要保障。組織文化建設(shè)，它既是組織管理的基礎(chǔ)，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個(gè)管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值，把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去，同組織的發(fā)展目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來。要搞好企業(yè)文化建設(shè)必須做到以下幾點(diǎn)：⑴領(lǐng)導(dǎo)者重視、調(diào)節(jié)和控制。如公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設(shè)視為企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)重要基礎(chǔ)建設(shè)來抓。⑵領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)重大事件和企業(yè)危機(jī)和反應(yīng)。⑶領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行詳細(xì)的角色示范，教育和培訓(xùn)。如使員工在立足崗位自我改善這項(xiàng)活動(dòng)和ZD小組無缺陷活動(dòng)中得到鍛煉和提高。⑷合理制定與實(shí)施分配報(bào)酬和提升的標(biāo)準(zhǔn)。⑸科學(xué)合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標(biāo)準(zhǔn)。大連三洋制冷公司在剛成立時(shí)，就注意到了企業(yè)挑選新成員是內(nèi)化和滲透文化最核心的一個(gè)方面，而且也是最有效的方法。10 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