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2025-08-05 00:37本頁(yè)面
【正文】 中都未能正常交付。首席開發(fā)人員建議你讓兩個(gè)團(tuán)隊(duì)成員花3周時(shí)間研究正在由分包商構(gòu)建的組件，完成一些初始工作，一旦分包商無(wú)法按時(shí)交付，則可以依靠這些前期準(zhǔn)備工作。你決定采納首席開發(fā)人員的建議，而不考慮另一個(gè)考慮另一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的反對(duì)意見。以下哪一項(xiàng)是這種情況的最佳描述A轉(zhuǎn)移B減輕C規(guī)避D接受104你在管理一個(gè)項(xiàng)目，AC=$25100,ETC=$45600,VAC=$2600,BAC=$90000,EAC=$92100你的贊助人要求你預(yù)測(cè)項(xiàng)目余下部分會(huì)花多少錢。這個(gè)預(yù)測(cè)的最佳估算是多少A$45600B$87400C$90000D$92100105對(duì)項(xiàng)目范圍的最佳描述是什么A項(xiàng)目將交付的所有特性和可交付成果B項(xiàng)目將生產(chǎn)的所有產(chǎn)品C項(xiàng)目中涉及的所有人D構(gòu)建產(chǎn)品要做的所有工作106右邊給出了網(wǎng)絡(luò)圖的一部分，活動(dòng)F 的LF是多少A10B11C16D17（下圖）107一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員總是遲到早退，這影響到項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理決定必須批評(píng)這個(gè)團(tuán)隊(duì)成員。以下哪一個(gè)是處理這種情況的最佳做法A與這個(gè)團(tuán)隊(duì)成員單獨(dú)會(huì)談B下一次團(tuán)隊(duì)會(huì)議上指出C與這個(gè)團(tuán)隊(duì)成員和他的職能經(jīng)理的一次私下會(huì)談中指出D通過Email108你在管理一個(gè)會(huì)計(jì)項(xiàng)目，公司聘用了一個(gè)新的CFO。他會(huì)受公司所有會(huì)計(jì)項(xiàng)目的影響。你最好做什么A向他展示項(xiàng)目章程，以便他了解你在負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目B與他合作來了解當(dāng)前需求，并確定他是否有新的人員可以增加到項(xiàng)目中C繼續(xù)開展項(xiàng)目工作，在他審查已完成的產(chǎn)品時(shí)得到他的反饋D把他增加到溝通計(jì)劃中109你在管理一個(gè)工業(yè)設(shè)計(jì)項(xiàng)目。你的項(xiàng)目目前處豐啟動(dòng)階段。項(xiàng)目章程已經(jīng)創(chuàng)建，你正在識(shí)別干系人。以下哪一個(gè)不是你要做的事情A審查以前項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)B完成干系人分析C審查員采購(gòu)文檔D創(chuàng)建變更控制系統(tǒng)110AlbertoJ是一個(gè)軟件實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。他的公司已經(jīng)做出一個(gè)全組織范圍內(nèi)的決策，要轉(zhuǎn)向一個(gè)新的會(huì)議和人力資源軟件包。他了解到一些實(shí)現(xiàn)相同軟件包的項(xiàng)目嘗試將人員數(shù)據(jù)導(dǎo)入新系統(tǒng)時(shí)導(dǎo)致人員數(shù)據(jù)的丟失。所以他備份了數(shù)據(jù)，從而萬(wàn)一發(fā)生這種問題可以恢復(fù)，另外還購(gòu)買了保險(xiǎn)，來涵蓋這個(gè)實(shí)現(xiàn)不起作用時(shí)手工輸入數(shù)據(jù)所導(dǎo)致的成本。Alberto使用了哪些應(yīng)對(duì)策略A減輕和接受B減輕和規(guī)避C減輕和轉(zhuǎn)移D減輕和分享111Rekha是一個(gè)大型建筑項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目后期，她的客戶要求做一個(gè)重大變更。她評(píng)估了這個(gè)變更的影響，告訴客戶這會(huì)花費(fèi)多少時(shí)間和資金。不過客戶認(rèn)為他沒有這些時(shí)間預(yù)算來完成變更。Rekha處理這種情況的最佳做法是什么A讓她的高級(jí)經(jīng)理與客戶會(huì)面解釋這種情況B與這個(gè)客戶開會(huì)，得出他為什么要求做這個(gè)變更C什么都不做。她是項(xiàng)目經(jīng)理，所以規(guī)則由她定D讓客戶為預(yù)算多籌集些錢112你在指導(dǎo)一個(gè)狀態(tài)會(huì)議，并監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)登記表，發(fā)現(xiàn)即使實(shí)現(xiàn)了所有應(yīng)對(duì)策略后還存在一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。這是哪種風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)該如何處理A這是一個(gè)次級(jí)風(fēng)險(xiǎn)。不用擔(dān)心它B這是一個(gè)殘留風(fēng)險(xiǎn)。需要為它計(jì)劃一個(gè)應(yīng)對(duì)策略C這是一個(gè)殘留風(fēng)險(xiǎn)。不需要為它計(jì)劃一個(gè)應(yīng)對(duì)策略，因?yàn)槟阋呀?jīng)實(shí)現(xiàn)了所計(jì)劃的所有風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略D這是一個(gè)應(yīng)急儲(chǔ)備。只有在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)才應(yīng)使用113REKHA是一個(gè)大型建筑項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目后期，她的客戶要求做一個(gè)重大變更。她評(píng)估了這個(gè)變更的影響，并告訴客戶這會(huì)花費(fèi)多少時(shí)間和資金。不過客戶不允許對(duì)進(jìn)度做任何變更，也不打算為變更多付錢。REKHA解釋說客戶提出的這個(gè)變更超出了碑規(guī)定的工作范圍?？蛻舾嬖VREKHA，他不管原來的范圍是什么，總之她要實(shí)現(xiàn)這個(gè)變更，而且不能影響進(jìn)度和預(yù)算。這個(gè)客戶使用的沖突解決是什么A面對(duì)B退出C平滑D強(qiáng)制114以下哪一個(gè)不是定義范圍過程的工具A助工作室B有約束的樂觀C替代方案識(shí)別D產(chǎn)品分析115以下哪一項(xiàng)是記錄管理系統(tǒng)的最佳描述A存儲(chǔ)合同和項(xiàng)目記錄的一個(gè)系統(tǒng)，以便將來的項(xiàng)目經(jīng)理參考B一個(gè)存儲(chǔ)以往項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的信息庫(kù)C一個(gè)存儲(chǔ)已付發(fā)票的檔案系統(tǒng)D一個(gè)存儲(chǔ)人力資源記錄、工資信息和工作績(jī)效歷史的系統(tǒng)116一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理正在與一個(gè)承包商談判。對(duì)于項(xiàng)目需要多長(zhǎng)時(shí)間或者材料的成本是多少，他們都還清楚。對(duì)于這個(gè)項(xiàng)目，哪種合同最適合A成本加固定費(fèi)用（CPFF）B時(shí)間和材料（Tamp。M）C成本加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用（CPAF）D約定固定價(jià)格（FFP）117以下哪一個(gè)不是質(zhì)量成本的例子A要檢查產(chǎn)品來確保滿足需求，由此帶來的成本B要審查生產(chǎn)產(chǎn)品所用的文檔發(fā)，確保它們不存在缺陷，由此帶來的成本C對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，幫助他們避免缺陷，由此帶來的成本D將工作外包給另一個(gè)公司來構(gòu)建產(chǎn)品的某一部分，由此帶來的成本118以下哪一個(gè)不是干系人A項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員B公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的代理律師C項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工會(huì)的代表D項(xiàng)目贊助人119定義范圍過程的主要輸出是什么A需求文檔B范圍定義C范圍詞典D項(xiàng)目范圍說明書120PAUL是一個(gè)工業(yè)設(shè)計(jì)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。這個(gè)項(xiàng)目有60%的幾率會(huì)讓公司下一年掙到￥230000，也有40%的幾率使公司損失￥150000，這個(gè)項(xiàng)目的EMV是多少A￥138000B￥60000C￥78000D￥230000
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