【正文】 的特點，戴爾在中國也有一些代理銷售業(yè)務。在北京、上海、廣州等城市，戴爾設立了一些正式代表處和非正規(guī)家庭辦公室（Home Office）機構。這些機構主要負責與當地大客戶的公關工作，沒有訂貨、售后服務和運輸職能。在配件供應、服務、運輸、宣傳等方面，戴爾采取委托方式，但他們不與任何一家受托公司簽署長期合同。戴爾只對他們提出要求和管理方面的建議，如果這些公司不能達到要求，戴爾就會中止與他們的合作。與分銷比較，戴爾直銷模式的特點是：按照客戶需求制造微機，并向客戶直接發(fā)貨。戴爾人最愛說的一名話就是：“兩點之間，直線最短?！敝变N拋棄了中間渠道，采取點對點的銷售方式，因而大大加速了周轉，降低了成本。據稱，直銷產品要比同類產品價格低15%～20%，這是戴爾效益好的主要原因。 討論題： ？ ，優(yōu)點是什么？ 案例5玻璃運輸中的合伙關系如今托運人在尋找運輸供應商時，更多考慮的是成本和服務。LOF是一家建筑和汽車玻璃制造商，它所面臨的挑戰(zhàn)是搬運和運輸大量棘手的產品。LOF公司對顧客的承諾使其需要這樣一種承運人，即既有競爭性價格，又能優(yōu)越的物流服務。這些服務需求要求LOF公司去尋找有創(chuàng)新意識的承運人和實力強大的渠道伙伴。在過去，LOF公司曾使用過多達534位承運人進行內向和外向運輸。玻璃運輸往往需要使用專業(yè)化設備，以使玻璃損壞降低到最小程度。但如果使用專門化設備，則意味著LOF公司無法提供回程運輸的產品，因此，承運人要么以競爭性低價攬取回程運輸品，要么LOF公司支付空載回程費用。值得慶幸的是，LOF通過與兩位承運人的聯盟，解決了這個問題。所用內向和外向的零擔裝運貨物全部安排給羅德威物流服務公司承擔。雖然該公司負責與裝運有關的所有日常業(yè)務、跟蹤和支付，但它并不需要運送所有的貨物。這種安排使LOF公司向其供應商提供免費電話號碼，對所有的內向裝運給予協作。這種“禮儀路線”系統為內向和外向的裝運都選擇了最低成本的運輸方式和承運人。該系統已在300萬美元的運輸預算中減少了50萬美元，并排除了7萬件的書面工作。此外，凱斯物流公司提供第三方的付款服務，負責用電子手段處理所有的賬單信息。盡管成本是LOF聯盟所要考慮的一個因素，但在建筑玻璃的整車運輸中依然存在著強烈的質量意識。SchneiderNational公司的專門化卡車營運需要18個月的試運，才獲準LOF的承運人之一。SchneiderNational的總裁，唐斯納德聲稱，這是他所經歷的最嚴格的審查之一。SchneiderNational公司與拖車制造商WabashNation公司是伙伴關系，他們對一種專業(yè)拖車申請了專利，專門來運輸LOF公司的玻璃。這種拖車采用一種A字型設計，改變了標準的平板卡車結構，也排除了專門化設備所產生的問題，但不適合其他貨物的回程運輸。在LOF公司、SchneiderNational公司以及WabashNation公司之間的排他性安排，確保了所有設備都可以為三方合作人利用，任何一家公司都不會承擔發(fā)展總量紊亂的風險或是財務風險。由于之中獨特的運輸合作伙伴關系，使這三家公司分別享受各自在其行業(yè)中的競爭優(yōu)勢。除技術方面外，LOF公司在其他承諾上也確定了非常高的服務期望和要求。LOF公司不是利用價格來刺激業(yè)務，而是致力于降低總成本。盡管LOF公司認識到它的合作人在業(yè)務上必須要有充分的回報，但它認為超額的利潤反而會損害合伙關系。LOF公司在所有的組織層次上保持著與合伙人之間的廣泛溝通，這有助于進一步了解合伙關系的價值和狀況。LOF公司認為，在這種合伙關系的處理中，將會為其顧客創(chuàng)造重大的價值。討論題：LOF選擇承運人考慮的主要因素是什么？案例6 MMH公司配送系統MMH公司有三個配送中心（DC）位于美國，在其位于加拿大魁北克的制造工廠內有一個中央供給設施。這里介紹它們的配送資源計劃（DRP）系統在為期8周的時間內是如何發(fā)揮作用的。波士頓配送中心擁有的安全儲備水平定在55個單位的小器具。當儲備下降到該水平以下時，配送中心就會發(fā)出訂單，補給500個以上的小器具。從中央供給設施裝運到波士頓配送中心的前置時間為2周。經波士頓配送中心的DRP顯示，有8周的需求預測數，稱作總需求數。一開始的現有存貨剩余數為352個小器具，配送中心預測在第5周內將只有42個小器具（現有存貨122個小器具減去總需求數中的80個小器具）。這將低于安全儲備水平，于是，DRP在第3周內（第5周減去前置時間2周）啟動已計劃訂貨數為500個小器具。如已預測的那樣，訂貨一到，該配送中心又恢復到安全作業(yè)水平。小器具在芝加哥是高銷量貨品，所以，芝加哥配送中心的總需求數要比波士頓配送中心高。它一次訂購小器具的數量也更多。經芝加哥配送中心的DRP顯示，說明有800個小器具已經在運輸途中（已定期接收數），并且應該在一周內抵達。它們如期抵達，并在第6周安排接下來的800個小器具的訂貨，以應付在第8周內即將到來的低于安全儲備的狀況。藉以經驗，圣地亞哥配送中心將其安全儲備表示為安全時間（2周）。經檢查DRP顯示，圣地亞哥配送中心了解到，如果不進行補給，第5周內將剩余30個小器具（60減30），第6周內將剩余5個小器具（30減25），在第7周內現有存貨余數為負10（5減15）。于是，圣地亞哥配送中心在第3周——第7周減安全時間、再減前置時間（總計4個星期）啟動已計劃訂貨數為150個小器具。中央供給設施的DRP顯示類似于各配送中心的顯示，不過，它顯示有關啟動和接受制造訂貨方面的主計劃建議。中央供給設施的總需求數是由各配送中心促成的：波士頓和圣地亞哥配送中心在第3周生成總計為650個小器具的需求，而芝加哥配送中心則在第6周生成800個小器具的需求。中央供給設施發(fā)現，在第6周內現有存貨余數將是負值。因此，它在第3周啟動一項主計劃訂貨量為2,200個小器具，以彌補短缺。波士頓配送中心現有存貨剩余：352 完成周期：2周安全儲備：55 訂貨批量：500上期結余周12345678總需求數5050607080706050已定期收取數500預計現有存貨352302252192122542472412362已計劃訂貨數500圣地亞歌配送中心現有存貨剩余：140 完成周期：2周安全儲備：2周 訂貨批量：150上期結余周12345678總需求數2025152030251530已定期收取數150預計現有存貨140120958060180155145110已計劃訂貨數150芝加哥配送中心現有存貨剩余：220 完成周期：2周安全儲備：115 訂貨批量：800上期結余周12345678總需求數115115120120125125125120已定期收取數800800預計現有存貨220905790670550425300175855已計劃訂貨數800中央供給設施現有存貨剩余：1250 完成周期：3周安全儲備：287 訂貨批量：2200上期結余周12345678總需求數0006500080000已定期收取數預計現有存貨125012501250600600600200020002000主計劃收取數2200主計劃訂貨點2200 至材料需求計劃（MRP）時間表DRP的好處與局限性DRP之類的綜合存貨計劃系統為管理部門提供了一系列的好處。組織上的主要好處包括營銷上的和物流上的。營銷上的主要優(yōu)點如下：（1）改善了服務水準，保證了準時遞送和減少了顧客抱怨；（2）更有效地改善了促銷計劃和新產品引入計劃；（3）提高了預計短缺的能力，使營銷努力不花費在低儲備的產品上；（4）改善了與其他企業(yè)功能的協調，因為DRP有助于共用一套計劃數字；（5）提高了向顧客提供協調存貨管理服務的能力。物流上的主要優(yōu)點如下：（1）由于協調裝運，降低了配送中心的運輸費用；（2）因為DRP能夠準確地確定何時需要何種產品，降低了存貨水平；（3）因存貨減少，使倉庫的空間需求也減少了；（4）由于延交訂貨現象的減少，降低了顧客的運輸成本；（5）改善了物流與制造之間的存貨可視性和協調性；（6）提高了預算能力，因為DRP能夠在多計劃遠景下有效地模擬存貨和運輸需求。 盡管存貨管理的計劃方法提供的好處很可觀，但是對它們的有效性仍存在著諸多限制。首先，存貨計劃系統需要每一個配送中心精確的、經過協調的預測數。該預測數對于指導貨物在整個配送渠道的流動是必須的。從理想上來說，物流系統不在任何地點維持過多的存貨，所以，在瘦小的存貨計劃系統內不存在誤差的余地。在某種程度上，如果預測精度能夠達到這種水準的話，那么，存貨計劃系統就將運作良好。然而，這就需要對每一個配送中心和SKU都進行預測，并且要有充足的前置時間以讓產品進行運輸。由于這些要求，就有可能存在著三種誤差來源：預測本身也許有錯誤；也許在錯誤的地點對需求作了預計；或者有可能在錯誤的時間對需求作了預測。在任何情況下，使用預測數去指導存貨計劃系統時，預測誤差就有可能成為一個重大問題。第二，存貨計劃要求配送設施之間的運輸具有固定而又可靠的完成周期。雖然完成周期的變化可以通過各種安全的前置時間加以調整，但是完成周期的不確定因素則會降低計劃系統的效力。第三，由于生產故障或遞送延遲，綜合計劃常易遭受系統緊張的影響或頻繁改動時間表的影響。系統緊張容易導致生產能力利用的波動、更改時間表的費用以及遞送方面的混亂。由于配送的作業(yè)環(huán)境具有反復無常的特點，從而更加劇了系統的緊張程度。而在補給運輸完成周期和賣主遞送可靠性等方面的不確定因素則能使DRP系統極度緊張。當物流計劃者了解到這些問題的潛在原因時，他們可以利用諸如安全儲備之類的不確定性緩沖方法作好充分準備，以應付頻繁發(fā)生的作業(yè)時間的變動。盡管DRP并非是存貨管理普遍適用的解決辦法，但是諸如道爾化學品公司（Dow Chemical）和伊斯特曼柯達公司（Eastman Kodak）已經報道，它們使用該方法取得了重大的改善。討論題:1．用自己的話闡述MMH公司DRP實施的具體過程。2．該公司配送系統有什么優(yōu)點？180工班數13514014515015516016517017512345操作噸原始值預測值86 87 90 92 93 96% 99(%)銷售收入變化量服務水平010%20%30%90%顧客服務水平 (SL%) 銷售收入(百萬元)C:物流成本R: 銷售收入差值SL表示訂貨周期為5天的訂單所占的比重40 / 4