【正文】 的特點(diǎn)，戴爾在中國也有一些代理銷售業(yè)務(wù)。在北京、上海、廣州等城市，戴爾設(shè)立了一些正式代表處和非正規(guī)家庭辦公室（Home Office）機(jī)構(gòu)。這些機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)與當(dāng)?shù)卮罂蛻舻墓P(guān)工作，沒有訂貨、售后服務(wù)和運(yùn)輸職能。在配件供應(yīng)、服務(wù)、運(yùn)輸、宣傳等方面，戴爾采取委托方式，但他們不與任何一家受托公司簽署長期合同。戴爾只對他們提出要求和管理方面的建議，如果這些公司不能達(dá)到要求，戴爾就會(huì)中止與他們的合作。與分銷比較，戴爾直銷模式的特點(diǎn)是：按照客戶需求制造微機(jī)，并向客戶直接發(fā)貨。戴爾人最愛說的一名話就是：“兩點(diǎn)之間，直線最短。”直銷拋棄了中間渠道，采取點(diǎn)對點(diǎn)的銷售方式，因而大大加速了周轉(zhuǎn)，降低了成本。據(jù)稱，直銷產(chǎn)品要比同類產(chǎn)品價(jià)格低15%～20%，這是戴爾效益好的主要原因。 討論題： ？ ，優(yōu)點(diǎn)是什么？ 案例5玻璃運(yùn)輸中的合伙關(guān)系如今托運(yùn)人在尋找運(yùn)輸供應(yīng)商時(shí)，更多考慮的是成本和服務(wù)。LOF是一家建筑和汽車玻璃制造商，它所面臨的挑戰(zhàn)是搬運(yùn)和運(yùn)輸大量棘手的產(chǎn)品。LOF公司對顧客的承諾使其需要這樣一種承運(yùn)人，即既有競爭性價(jià)格，又能優(yōu)越的物流服務(wù)。這些服務(wù)需求要求LOF公司去尋找有創(chuàng)新意識(shí)的承運(yùn)人和實(shí)力強(qiáng)大的渠道伙伴。在過去，LOF公司曾使用過多達(dá)534位承運(yùn)人進(jìn)行內(nèi)向和外向運(yùn)輸。玻璃運(yùn)輸往往需要使用專業(yè)化設(shè)備，以使玻璃損壞降低到最小程度。但如果使用專門化設(shè)備，則意味著LOF公司無法提供回程運(yùn)輸?shù)漠a(chǎn)品，因此，承運(yùn)人要么以競爭性低價(jià)攬取回程運(yùn)輸品，要么LOF公司支付空載回程費(fèi)用。值得慶幸的是，LOF通過與兩位承運(yùn)人的聯(lián)盟，解決了這個(gè)問題。所用內(nèi)向和外向的零擔(dān)裝運(yùn)貨物全部安排給羅德威物流服務(wù)公司承擔(dān)。雖然該公司負(fù)責(zé)與裝運(yùn)有關(guān)的所有日常業(yè)務(wù)、跟蹤和支付，但它并不需要運(yùn)送所有的貨物。這種安排使LOF公司向其供應(yīng)商提供免費(fèi)電話號(hào)碼，對所有的內(nèi)向裝運(yùn)給予協(xié)作。這種“禮儀路線”系統(tǒng)為內(nèi)向和外向的裝運(yùn)都選擇了最低成本的運(yùn)輸方式和承運(yùn)人。該系統(tǒng)已在300萬美元的運(yùn)輸預(yù)算中減少了50萬美元，并排除了7萬件的書面工作。此外，凱斯物流公司提供第三方的付款服務(wù)，負(fù)責(zé)用電子手段處理所有的賬單信息。盡管成本是LOF聯(lián)盟所要考慮的一個(gè)因素，但在建筑玻璃的整車運(yùn)輸中依然存在著強(qiáng)烈的質(zhì)量意識(shí)。SchneiderNational公司的專門化卡車營運(yùn)需要18個(gè)月的試運(yùn)，才獲準(zhǔn)LOF的承運(yùn)人之一。SchneiderNational的總裁，唐斯納德聲稱，這是他所經(jīng)歷的最嚴(yán)格的審查之一。SchneiderNational公司與拖車制造商WabashNation公司是伙伴關(guān)系，他們對一種專業(yè)拖車申請了專利，專門來運(yùn)輸LOF公司的玻璃。這種拖車采用一種A字型設(shè)計(jì)，改變了標(biāo)準(zhǔn)的平板卡車結(jié)構(gòu)，也排除了專門化設(shè)備所產(chǎn)生的問題，但不適合其他貨物的回程運(yùn)輸。在LOF公司、SchneiderNational公司以及WabashNation公司之間的排他性安排，確保了所有設(shè)備都可以為三方合作人利用，任何一家公司都不會(huì)承擔(dān)發(fā)展總量紊亂的風(fēng)險(xiǎn)或是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。由于之中獨(dú)特的運(yùn)輸合作伙伴關(guān)系，使這三家公司分別享受各自在其行業(yè)中的競爭優(yōu)勢。除技術(shù)方面外，LOF公司在其他承諾上也確定了非常高的服務(wù)期望和要求。LOF公司不是利用價(jià)格來刺激業(yè)務(wù)，而是致力于降低總成本。盡管LOF公司認(rèn)識(shí)到它的合作人在業(yè)務(wù)上必須要有充分的回報(bào)，但它認(rèn)為超額的利潤反而會(huì)損害合伙關(guān)系。LOF公司在所有的組織層次上保持著與合伙人之間的廣泛溝通，這有助于進(jìn)一步了解合伙關(guān)系的價(jià)值和狀況。LOF公司認(rèn)為，在這種合伙關(guān)系的處理中，將會(huì)為其顧客創(chuàng)造重大的價(jià)值。討論題：LOF選擇承運(yùn)人考慮的主要因素是什么？案例6 MMH公司配送系統(tǒng)MMH公司有三個(gè)配送中心（DC）位于美國，在其位于加拿大魁北克的制造工廠內(nèi)有一個(gè)中央供給設(shè)施。這里介紹它們的配送資源計(jì)劃（DRP）系統(tǒng)在為期8周的時(shí)間內(nèi)是如何發(fā)揮作用的。波士頓配送中心擁有的安全儲(chǔ)備水平定在55個(gè)單位的小器具。當(dāng)儲(chǔ)備下降到該水平以下時(shí)，配送中心就會(huì)發(fā)出訂單，補(bǔ)給500個(gè)以上的小器具。從中央供給設(shè)施裝運(yùn)到波士頓配送中心的前置時(shí)間為2周。經(jīng)波士頓配送中心的DRP顯示，有8周的需求預(yù)測數(shù)，稱作總需求數(shù)。一開始的現(xiàn)有存貨剩余數(shù)為352個(gè)小器具，配送中心預(yù)測在第5周內(nèi)將只有42個(gè)小器具（現(xiàn)有存貨122個(gè)小器具減去總需求數(shù)中的80個(gè)小器具）。這將低于安全儲(chǔ)備水平，于是，DRP在第3周內(nèi)（第5周減去前置時(shí)間2周）啟動(dòng)已計(jì)劃訂貨數(shù)為500個(gè)小器具。如已預(yù)測的那樣，訂貨一到，該配送中心又恢復(fù)到安全作業(yè)水平。小器具在芝加哥是高銷量貨品，所以，芝加哥配送中心的總需求數(shù)要比波士頓配送中心高。它一次訂購小器具的數(shù)量也更多。經(jīng)芝加哥配送中心的DRP顯示，說明有800個(gè)小器具已經(jīng)在運(yùn)輸途中（已定期接收數(shù)），并且應(yīng)該在一周內(nèi)抵達(dá)。它們?nèi)缙诘诌_(dá)，并在第6周安排接下來的800個(gè)小器具的訂貨，以應(yīng)付在第8周內(nèi)即將到來的低于安全儲(chǔ)備的狀況。藉以經(jīng)驗(yàn)，圣地亞哥配送中心將其安全儲(chǔ)備表示為安全時(shí)間（2周）。經(jīng)檢查DRP顯示，圣地亞哥配送中心了解到，如果不進(jìn)行補(bǔ)給，第5周內(nèi)將剩余30個(gè)小器具（60減30），第6周內(nèi)將剩余5個(gè)小器具（30減25），在第7周內(nèi)現(xiàn)有存貨余數(shù)為負(fù)10（5減15）。于是，圣地亞哥配送中心在第3周——第7周減安全時(shí)間、再減前置時(shí)間（總計(jì)4個(gè)星期）啟動(dòng)已計(jì)劃訂貨數(shù)為150個(gè)小器具。中央供給設(shè)施的DRP顯示類似于各配送中心的顯示，不過，它顯示有關(guān)啟動(dòng)和接受制造訂貨方面的主計(jì)劃建議。中央供給設(shè)施的總需求數(shù)是由各配送中心促成的：波士頓和圣地亞哥配送中心在第3周生成總計(jì)為650個(gè)小器具的需求，而芝加哥配送中心則在第6周生成800個(gè)小器具的需求。中央供給設(shè)施發(fā)現(xiàn)，在第6周內(nèi)現(xiàn)有存貨余數(shù)將是負(fù)值。因此，它在第3周啟動(dòng)一項(xiàng)主計(jì)劃訂貨量為2,200個(gè)小器具，以彌補(bǔ)短缺。波士頓配送中心現(xiàn)有存貨剩余：352 完成周期：2周安全儲(chǔ)備：55 訂貨批量：500上期結(jié)余周12345678總需求數(shù)5050607080706050已定期收取數(shù)500預(yù)計(jì)現(xiàn)有存貨352302252192122542472412362已計(jì)劃訂貨數(shù)500圣地亞歌配送中心現(xiàn)有存貨剩余：140 完成周期：2周安全儲(chǔ)備：2周 訂貨批量：150上期結(jié)余周12345678總需求數(shù)2025152030251530已定期收取數(shù)150預(yù)計(jì)現(xiàn)有存貨140120958060180155145110已計(jì)劃訂貨數(shù)150芝加哥配送中心現(xiàn)有存貨剩余：220 完成周期：2周安全儲(chǔ)備：115 訂貨批量：800上期結(jié)余周12345678總需求數(shù)115115120120125125125120已定期收取數(shù)800800預(yù)計(jì)現(xiàn)有存貨220905790670550425300175855已計(jì)劃訂貨數(shù)800中央供給設(shè)施現(xiàn)有存貨剩余：1250 完成周期：3周安全儲(chǔ)備：287 訂貨批量：2200上期結(jié)余周12345678總需求數(shù)0006500080000已定期收取數(shù)預(yù)計(jì)現(xiàn)有存貨125012501250600600600200020002000主計(jì)劃收取數(shù)2200主計(jì)劃訂貨點(diǎn)2200 至材料需求計(jì)劃（MRP）時(shí)間表DRP的好處與局限性DRP之類的綜合存貨計(jì)劃系統(tǒng)為管理部門提供了一系列的好處。組織上的主要好處包括營銷上的和物流上的。營銷上的主要優(yōu)點(diǎn)如下：（1）改善了服務(wù)水準(zhǔn)，保證了準(zhǔn)時(shí)遞送和減少了顧客抱怨；（2）更有效地改善了促銷計(jì)劃和新產(chǎn)品引入計(jì)劃；（3）提高了預(yù)計(jì)短缺的能力，使?fàn)I銷努力不花費(fèi)在低儲(chǔ)備的產(chǎn)品上；（4）改善了與其他企業(yè)功能的協(xié)調(diào)，因?yàn)镈RP有助于共用一套計(jì)劃數(shù)字；（5）提高了向顧客提供協(xié)調(diào)存貨管理服務(wù)的能力。物流上的主要優(yōu)點(diǎn)如下：（1）由于協(xié)調(diào)裝運(yùn)，降低了配送中心的運(yùn)輸費(fèi)用；（2）因?yàn)镈RP能夠準(zhǔn)確地確定何時(shí)需要何種產(chǎn)品，降低了存貨水平；（3）因存貨減少，使倉庫的空間需求也減少了；（4）由于延交訂貨現(xiàn)象的減少，降低了顧客的運(yùn)輸成本；（5）改善了物流與制造之間的存貨可視性和協(xié)調(diào)性；（6）提高了預(yù)算能力，因?yàn)镈RP能夠在多計(jì)劃遠(yuǎn)景下有效地模擬存貨和運(yùn)輸需求。 盡管存貨管理的計(jì)劃方法提供的好處很可觀，但是對它們的有效性仍存在著諸多限制。首先，存貨計(jì)劃系統(tǒng)需要每一個(gè)配送中心精確的、經(jīng)過協(xié)調(diào)的預(yù)測數(shù)。該預(yù)測數(shù)對于指導(dǎo)貨物在整個(gè)配送渠道的流動(dòng)是必須的。從理想上來說，物流系統(tǒng)不在任何地點(diǎn)維持過多的存貨，所以，在瘦小的存貨計(jì)劃系統(tǒng)內(nèi)不存在誤差的余地。在某種程度上，如果預(yù)測精度能夠達(dá)到這種水準(zhǔn)的話，那么，存貨計(jì)劃系統(tǒng)就將運(yùn)作良好。然而，這就需要對每一個(gè)配送中心和SKU都進(jìn)行預(yù)測，并且要有充足的前置時(shí)間以讓產(chǎn)品進(jìn)行運(yùn)輸。由于這些要求，就有可能存在著三種誤差來源：預(yù)測本身也許有錯(cuò)誤；也許在錯(cuò)誤的地點(diǎn)對需求作了預(yù)計(jì)；或者有可能在錯(cuò)誤的時(shí)間對需求作了預(yù)測。在任何情況下，使用預(yù)測數(shù)去指導(dǎo)存貨計(jì)劃系統(tǒng)時(shí)，預(yù)測誤差就有可能成為一個(gè)重大問題。第二，存貨計(jì)劃要求配送設(shè)施之間的運(yùn)輸具有固定而又可靠的完成周期。雖然完成周期的變化可以通過各種安全的前置時(shí)間加以調(diào)整，但是完成周期的不確定因素則會(huì)降低計(jì)劃系統(tǒng)的效力。第三，由于生產(chǎn)故障或遞送延遲，綜合計(jì)劃常易遭受系統(tǒng)緊張的影響或頻繁改動(dòng)時(shí)間表的影響。系統(tǒng)緊張容易導(dǎo)致生產(chǎn)能力利用的波動(dòng)、更改時(shí)間表的費(fèi)用以及遞送方面的混亂。由于配送的作業(yè)環(huán)境具有反復(fù)無常的特點(diǎn)，從而更加劇了系統(tǒng)的緊張程度。而在補(bǔ)給運(yùn)輸完成周期和賣主遞送可靠性等方面的不確定因素則能使DRP系統(tǒng)極度緊張。當(dāng)物流計(jì)劃者了解到這些問題的潛在原因時(shí)，他們可以利用諸如安全儲(chǔ)備之類的不確定性緩沖方法作好充分準(zhǔn)備，以應(yīng)付頻繁發(fā)生的作業(yè)時(shí)間的變動(dòng)。盡管DRP并非是存貨管理普遍適用的解決辦法，但是諸如道爾化學(xué)品公司（Dow Chemical）和伊斯特曼柯達(dá)公司（Eastman Kodak）已經(jīng)報(bào)道，它們使用該方法取得了重大的改善。討論題:1．用自己的話闡述MMH公司DRP實(shí)施的具體過程。2．該公司配送系統(tǒng)有什么優(yōu)點(diǎn)？180工班數(shù)13514014515015516016517017512345操作噸原始值預(yù)測值86 87 90 92 93 96% 99(%)銷售收入變化量服務(wù)水平010%20%30%90%顧客服務(wù)水平 (SL%) 銷售收入(百萬元)C:物流成本R: 銷售收入差值SL表示訂貨周期為5天的訂單所占的比重40 / 4