財務(wù)總部關(guān)于業(yè)務(wù)流程重組的報告doc-資料下載頁
2025-03-25 12:08本頁面
【正文】 劃分是長期困擾兩部門的一個重要問題，如何在明確職責(zé)的基礎(chǔ)上協(xié)同做好對公司的風(fēng)險控制需要公司認真研究。 業(yè)務(wù)部門 總部業(yè)務(wù)部門實行由財務(wù)總部集中統(tǒng)一核算后，財務(wù)總部與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系日益密切。通過去年11月份到目前為止這大半年時間的實際運行情況來看，總體而言我們與業(yè)務(wù)部門的配合是比較令人滿意的，如我們與企業(yè)融資總部、資產(chǎn)管理總部北京管理部等業(yè)務(wù)部門都進行過愉快的合作，大家都能本著從公司整體利益出發(fā)的觀點通過友好協(xié)商的方式來研究解決問題的方法，對這些部門對財務(wù)總部工作的支持我們表示誠摯的謝意。但是，當(dāng)業(yè)務(wù)部門的局部利益與公司的整體利益發(fā)生矛盾時我們并沒有因為合作的愉快而遷就業(yè)務(wù)部門的要求，仍能堅持按原則辦事。也應(yīng)當(dāng)看到，在我們與業(yè)務(wù)部門的合作中還存在以下問題： ——極個別業(yè)務(wù)部門對總部部門會計核算的這種轉(zhuǎn)變不適應(yīng)，對我們一些合理的做法時而進行無端非難，對雙方合作中產(chǎn)生的分歧不是本著積極協(xié)商的態(tài)度去解決而是采取敵對的做法。需要說明的是，對總部業(yè)務(wù)部門集中統(tǒng)一的核算模式是我們多年探索的結(jié)果，這一模式的推行得到了公司領(lǐng)導(dǎo)和絕大多數(shù)業(yè)務(wù)部門的贊成、支持與配合，經(jīng)過多半年的運行也取得了顯著的成效，如第一部分所述。對業(yè)務(wù)部門核算與管理我們明確定位“核算、服務(wù)、監(jiān)管”三項職能，相信通過我們專業(yè)化的服務(wù)能為業(yè)務(wù)部門起到參謀作用。當(dāng)然，由于這一模式尚不完善，我們承認在工作中還存在這樣那樣的問題，但這些畢竟是前進中的問題，希望大家能本著友善協(xié)商的態(tài)度去解決。 ——業(yè)務(wù)規(guī)范與流程的統(tǒng)一。業(yè)務(wù)核算規(guī)范化始終是我們追求的目標，但核算的規(guī)范化離不開業(yè)務(wù)的規(guī)范和相關(guān)流程的統(tǒng)一。目前在這方面遇到的最突出的問題是有證券買賣業(yè)務(wù)的部門在清算數(shù)據(jù)的提供上不盡統(tǒng)一，象三地資產(chǎn)管理部給我們提供的是三種不同格式的交易數(shù)據(jù)，制約了核算的規(guī)范化。希望相關(guān)業(yè)務(wù)部門能與我們共同努力，使我們做到會計核算原始單據(jù)的規(guī)范、統(tǒng)一。 ——財務(wù)管理難以跟上業(yè)務(wù)的變化，限制了財務(wù)管理增收節(jié)支作用的發(fā)揮。稅收環(huán)境的地區(qū)差異為我們在節(jié)約稅收成本方面提供了可能，總部業(yè)務(wù)部門的整合和業(yè)務(wù)重心的轉(zhuǎn)移必須輔之以適當(dāng)?shù)呢攧?wù)安排才能合理地節(jié)約稅收成本。但公司每一次業(yè)務(wù)部門的整合和業(yè)務(wù)重心的轉(zhuǎn)移財務(wù)總部事先都不知道，而是跟在業(yè)務(wù)后面亦步亦趨，往往錯失了財務(wù)安排的良機，給我們和業(yè)務(wù)部門相關(guān)人員的工作帶來了不必要的麻煩。 另外，在核算中我們發(fā)現(xiàn)一些業(yè)務(wù)部門的非正常業(yè)務(wù)交叉現(xiàn)象時有發(fā)生。如原證券投資總部上海投資部在年初與一上市公司簽定了14000萬元的資產(chǎn)管理合同、資產(chǎn)管理總部深圳管理部與杭州、大連、北京知春路營業(yè)部分別從98年起簽定了總額21000萬元的資產(chǎn)管理合同且一直延期至今。這兩個部門存在的業(yè)務(wù)交叉現(xiàn)象都存在著極大的法律風(fēng)險即可能被監(jiān)管部門認定為自營業(yè)務(wù)與資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)混合操作的風(fēng)險，同時也存在著經(jīng)營風(fēng)險。希望公司能對這一情況進行較為嚴格的規(guī)范。 公司考核體系存在的問題 對于總部管理及業(yè)務(wù)支持部門公司下達了費用預(yù)算，對于總部業(yè)務(wù)部門和營業(yè)部下達了業(yè)務(wù)指標、費用指標、利潤指標等三項指標。但在年度考核和獎金分配時則基本甚至完全根據(jù)實際的利潤指標，很少或根本不考慮業(yè)務(wù)指標、費用指標、利潤指標（即任務(wù)數(shù)）。我們認為獎金分配不應(yīng)單獨以實際利潤數(shù)為依據(jù)，應(yīng)綜合使用各種指標，除以上指標的完成情況外，還有很多指標都可以與獎金分配掛鉤以體現(xiàn)公司的某種政策導(dǎo)向。 三、對《公司各部門查擺問題情況匯總》中涉及我部幾個問題的反饋意見 關(guān)于根據(jù)證監(jiān)會3號令《客戶交易結(jié)算資金管理辦法》建立新的清算資金管理體制問題。3號令發(fā)布之后，我們隨即印發(fā)到了部門內(nèi)大部分人員，召集相關(guān)人員召開了兩次專門會議，進行研究和學(xué)習(xí)，并安排部署了相關(guān)管理制度的起草工作。 關(guān)于資產(chǎn)管理合同結(jié)束客戶資金的劃轉(zhuǎn)效率問題。正常情況下，資產(chǎn)管理合同結(jié)束后從收到簽報到劃款最多需要兩天時間，而非“往往費時兩三天”。合同結(jié)束后的劃款經(jīng)過財務(wù)總部的手續(xù)相當(dāng)簡單即會計確認金額、部門領(lǐng)導(dǎo)簽字、劃款三個環(huán)節(jié)，如果說效率不高原因應(yīng)當(dāng)不在財務(wù)總部。 關(guān)于同業(yè)拆借市場的操作權(quán)限問題。財務(wù)總部是公司負債業(yè)務(wù)的歸口管理部門，所以該項業(yè)務(wù)的操作權(quán)限應(yīng)歸財務(wù)總部而不是固定收益證券總部。具體原因如下：使用資金的部門和籌集資金的部門分開是風(fēng)險控制的需要，也是金融機構(gòu)通行的做法；從同業(yè)拆借市場拆入資金是我公司目前乃至今后相當(dāng)一段時間平衡頭寸的主要手段；公司從不同渠道籌集到的資金其成本不同，但出于公平對待業(yè)務(wù)部門的考慮，業(yè)務(wù)部門取得的資金應(yīng)按相同的資金成本計價。
環(huán)評公示相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1