【正文】 活力。 流程可說是企業(yè)管理模式改造中最關(guān)鍵的字眼，其基本定義是企業(yè)集合各種“原料”，制造顧客所需產(chǎn)品的一連串活動，提出企業(yè)流程再造觀念的Michael Hammer本人亦強(qiáng)調(diào)，企業(yè)流程再造的重點在于流程。因此任何策略遠(yuǎn)景的實現(xiàn)、信息系統(tǒng)的導(dǎo)入、企業(yè)文化價值觀的具體呈現(xiàn)，終將落實到流程, 所有流程再造的核心均是以流程為改善企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的對象，以流程導(dǎo)向式的扁平化組織取代金字塔型的階層組織。 流程化管理模式的特點 1）、流程管理最重要的特點是突出流程，強(qiáng)調(diào)以流程為導(dǎo)向的組織模式重組，以追求企業(yè)組織的簡單化和高效化； 2）、流程管理另一個重要特點是反向，既從結(jié)果入手，倒推其過程，這樣他所關(guān)注重點首先就是結(jié)果和產(chǎn)生這個結(jié)果的過程，就意味著企業(yè)管理的重點轉(zhuǎn)變?yōu)橥怀鲱櫩头?wù)、突出企業(yè)的產(chǎn)出效果、突出企業(yè)的運(yùn)營效率：既以外部顧客的觀點取代內(nèi)部作業(yè)面方便的觀點來設(shè)計任務(wù)； 3）、流程管理注重過程效率，流程是以時間為尺度來運(yùn)行的，因此這種管理模式在對每一個事件、過程的分解過程中，時間是其關(guān)注的重要對象； 4）、流程管理將所有的業(yè)務(wù)、管理活動都視為一個流程，注重他的連續(xù)性，以全流程的觀點來取代個別部門或個別活動的觀點，強(qiáng)調(diào)全流程的績效表現(xiàn)取代個別部門或個別活動的績效，打破職能部門本位主義的思考方式，將流程中涉及到的下一個部門視為顧客，因此將鼓勵各職能部門的成員互相合作，共同追求流程的績效，也就是重視顧客需求的價值； 5）、強(qiáng)調(diào)重新思考流程的目的，使各流程的方向和經(jīng)營策略方向更密切配合，不致流于『依法行事』； 6）、強(qiáng)調(diào)運(yùn)用信息工具的重要性，以自動化、電子化來來體現(xiàn)信息流增加效率. 企業(yè)職能管理模式的主要特點及其與流程管理模式的區(qū)別 職能管理模式的主要特點可以總結(jié)如下： 1）、根據(jù)垂直職能的不同劃分部門； 2）、建立層層的行政管理控制體系，企業(yè)管理體系就是一個層級的控制命令體系；3）、依法行事是其主要的行為準(zhǔn)則； 4）、職能部門之間經(jīng)常出現(xiàn)職能重迭、職能空缺的現(xiàn)象； 5）、各不同的職能部門之間經(jīng)常會出現(xiàn)缺少共同目標(biāo)，導(dǎo)致目標(biāo)不一致的現(xiàn)象； 6）、重疊、交叉的層級體系導(dǎo)致信息流通發(fā)生阻礙； 7）、管理層面以控制（扼殺創(chuàng)造力）、協(xié)調(diào)（效率低下）性的工作為主； 以上這種職能管理模式的特點注定了所建立的企業(yè)管理體系最終是一套層層的命令控制系統(tǒng)，他的核心是控制，不論怎樣改革，比如說調(diào)整部門，重新劃分部門職能，下放權(quán)利都不能從根本上解決問題，相反，層級越多，權(quán)利下放越大，就越加混亂。結(jié)果是最后大家都在原地打轉(zhuǎn)，看不清基本的目標(biāo)是什么。 通過以上兩者之間的主要特點的描述，我們就可以看出兩者之間的主要區(qū)別在于： 1）、兩種管理模式所關(guān)注的重點是不同的，一種是目標(biāo)，以企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)，顧客需求，市場占有率為導(dǎo)向，將企業(yè)的行為視為一個總流程下的流程集合，對這個集合進(jìn)行管理和控制，強(qiáng)調(diào)全過程的協(xié)調(diào)、目標(biāo)化。職能管理的重要特點是重視職能管理和控制，關(guān)注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機(jī)的聯(lián)系。 2）、職能管理一般缺少時間標(biāo)準(zhǔn)，這一最重要的工作標(biāo)準(zhǔn)一般是由該部門的主管領(lǐng)導(dǎo)臨時確定的，這就大幅加重了主管領(lǐng)導(dǎo)的工作量且標(biāo)準(zhǔn)不確定，導(dǎo)致整體工作效率大幅降低，而流程管理則相反，每一件工作都是流程的一部分，是一個流程的節(jié)點，它的完成必須滿足整個流程的時間要求，時間是整個流程中最重要的標(biāo)準(zhǔn)之一。 3）、職能管理模式下的管理變革可能出于各種原因，在實際操作時也只能是部門的重新劃分，職能的重新調(diào)整，人員的簡單增減等。而以流程為對象的管理模式的任何一次改變都是業(yè)務(wù)流程的再造，這種再造所關(guān)注的前提是效率的提高和結(jié)果的優(yōu)化，這樣企業(yè)可以根據(jù)市場變化容易地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造。 4）、職能管理模式中部門職能是相對獨立的（只有與生產(chǎn)線直接相關(guān)例外），他們之間的工作銜接一般要通過上一層級來安排、協(xié)調(diào)，而在流程管理模式下，所有的部門或崗位（包括傳統(tǒng)上所謂獨立的職能部門），都是流程的一部分，他需要完成的工作是流程中的一個階段，他是流程中上一環(huán)節(jié)的顧客和裁判者，同時又是下一個階段的供應(yīng)商，這樣部門之間的絕大多數(shù)工作銜接將按照確定的流程及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，不需要一個專門的控制、協(xié)調(diào)的上一層級。 5）、在職能管理中企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)絕大部分時間用于向大家灌輸企業(yè)的目標(biāo)，協(xié)調(diào)不同部門的行動以達(dá)到同步，而在流程管理這種協(xié)調(diào)將很少，每一個事件都是一個子流程，這些子流程都是有目標(biāo)的，這些子流程匯集成一個流程集合，形成的企業(yè)的總流程，子流程的目標(biāo)集合就成為企業(yè)的總目標(biāo)，在這種模式下，高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注更多的是顧客的需求，市場占有率等綜合指標(biāo)。 綜合二者之間的區(qū)別我們可以總結(jié)出：職能化管理模式形成的管理體系是一套金字塔型的層級命令控制體系，而流程化管理模式形成的是一套以流程目標(biāo)為導(dǎo)向的扁平化的網(wǎng)絡(luò)狀組織機(jī)構(gòu)體系，這種網(wǎng)絡(luò)狀組織機(jī)構(gòu)體系與現(xiàn)代的互連網(wǎng)在結(jié)構(gòu)上有異曲同工之處，這或許是科學(xué)發(fā)展到今天的一種必然巧合。二、企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變的重大意義 企業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn) 中國企業(yè)在加入WTO后，特別是面對互聯(lián)網(wǎng)世界，已經(jīng)不像過去有本土企業(yè)及國際企業(yè)的區(qū)隔，以網(wǎng)絡(luò)為交易媒介的公司終將面臨全球所有企業(yè)的強(qiáng)力競爭。企業(yè)的生存將面臨未來最嚴(yán)苛的挑戰(zhàn)。 未來十年，大多數(shù)的企業(yè)在如此環(huán)境下，在很多方面均面臨前所未有的挑戰(zhàn)，例如： 1）、新興起的另一種通信手段：網(wǎng)際互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)； 2）、快速變動的生意伙伴關(guān)系； 3.）、司企業(yè)的策略合并或并購； 4）、更加快速的產(chǎn)品周期和淘汱更新； 5）、產(chǎn)品與服務(wù)的分野日趨模糊； 6）、不知競爭對手來自何處的不確定性。 以上這些挑戰(zhàn)對每一個對企業(yè)來說都面臨著生死存亡，如何應(yīng)對這一來自全方位的挑戰(zhàn)？僅作局部的變更或應(yīng)對是無濟(jì)于事的，面對這種挑戰(zhàn)只有一個辦法：全面的管理更新。 企業(yè)電子化的需求 全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境在互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)Internet的帶動下，正飛快地進(jìn)行體系整合，其范圍不但擴(kuò)及制造業(yè)和服務(wù)業(yè)，更集合了流通業(yè)、金融業(yè)、信息服務(wù)業(yè)等。買方與賣方、同一行業(yè)間、不同產(chǎn)業(yè)間也正進(jìn)行著商流、信息流、物流與資金流的整合。企業(yè)間將形成一個大型的延伸企業(yè)(Extended Business)或商業(yè)社群(Business Community)，在其所形成的增值網(wǎng)絡(luò)下為市場提供更快速、更多元化的產(chǎn)品及服務(wù)。 互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展已徹底改變?nèi)祟愋畔鬟f方式與商業(yè)交易形態(tài)，互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的市場商機(jī)也已逐漸由聯(lián)機(jī)服務(wù)走向電子商務(wù)；其中企業(yè)間電子商務(wù)(B2B eC)更沖擊了傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營模式，所產(chǎn)生的商機(jī)已成為各方矚目的焦點。國際顧問公司IDC估計，2002年全球B2B EC市場將達(dá)到美金3,270億美元；Forrester Research更預(yù)測到了2003年，B2B EC將有1萬3700億美元的市場規(guī)模，年復(fù)合平均成長率(CAGR)高達(dá)99%。 現(xiàn)今企業(yè)除了必須更專注于市場的趨勢變化及經(jīng)營模式的不斷調(diào)整之外，交易流程電子化已經(jīng)是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢時最直接的需求，缺乏電子化的傳統(tǒng)流程將造成高人事成本及低作業(yè)效率的惡性結(jié)果。 面臨電子化的競爭環(huán)境，與過去相比企業(yè)流程再造不再只著重于簡單的計算機(jī)化，必須付出更多資源及人力投注于業(yè)務(wù)流程再造的工作。原本著重于職能式的工作流程，現(xiàn)在必須轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)式的跨組織流程。 巨大的經(jīng)濟(jì)效益 企業(yè)管理模式的改變，特別是與全面信息系統(tǒng)化相結(jié)合所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟(jì)效益是極其巨大的，美國惠普公司（HP）人事管理部的改革是這方面的成功案例?；萜展镜娜耸鹿芾聿吭瓉碛煞稚⒃?0多個分公司和120個銷售辦事處的50多個分支機(jī)構(gòu)組成，下設(shè)的各個分支機(jī)構(gòu)沒有人事決策權(quán)，用人申請必須經(jīng)過總公司的裁定。低層經(jīng)理如果要招聘人員，需要自下而上，層層申請，自上而下，層層批復(fù)，通過貫穿于公司的整套機(jī)構(gòu)才能完成，互不了解彼此的需要。這種效率低下的人事工作流程不僅對應(yīng)聘者而言太過繁瑣，而且對于需要用人的經(jīng)理而言也難以忍受。為此，HP的人事管理改革首先著眼于員工求職過程，設(shè)立專門的招聘系統(tǒng)（EMS），由“應(yīng)聘響應(yīng)中心”統(tǒng)一接收申請人的人事材料，經(jīng)過初步處理后，發(fā)往美國各地的HP人事部門，人事信息就可以通過EMS得到共享，并且可以獲得快捷的服務(wù)。以此為開端的HP人事管理部改革，為HP的人事工作帶來了巨大的效益。1990年到1995年，減少人員1/3，調(diào)整人員比例（人事工作者人數(shù)/總員工數(shù)）從1/53到1/75。根據(jù)HP人事副總裁稱，僅人員一項的減少，每年就為公司節(jié)省約5000萬美元，同時大大提高了服務(wù)質(zhì)量，顯示了明快、高效的工作作風(fēng)。 另一個杰出的案例是美國通用，美國通用在韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，自80年代初就發(fā)起了一場組織扁平化的管理革命，按照韋爾奇的說法就是：去除藩籬，管理越少越好。韋爾奇自己在1993年召開的股東年會上闡述他去除藩籬的想法：通用能夠表現(xiàn)的如此突出，并不是由于我們管理的好，而是由于管理的少。去除藩籬的具體說法就是：去除水平的壁壘（內(nèi)部部門之間、和顧客之間、和供應(yīng)商之間的）和垂直的壁壘（大公司衍生出來的階層組織）。到了93年夏，去除藩籬成為通用的核心價值觀，通用公司也基本完成了企業(yè)的管理革命工作，建立了一套新的高效率的管理體制，在這個基礎(chǔ)之上，1999年初韋爾奇再次借助互聯(lián)網(wǎng)發(fā)動了一場“摧毀你的業(yè)務(wù)”的運(yùn)動，將通用的所有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了e化，用韋爾奇自己的話說：電子商務(wù)給GE內(nèi)部官僚主義的棺材釘上了最后一顆釘子。韋爾奇發(fā)動了這場任何一家美國大企業(yè)都不曾實施過的巨大變革，他成了先驅(qū)者和巨大的成功者，事實上當(dāng)時沒有人知道該如何稱呼這項舉動，但時至今日我們很清楚，這就是組織再造，就是以流程化的扁平式管理組織取代職能化的層級管理組織。至于通用由此取得的巨大成功和經(jīng)濟(jì)利益則是盡人皆知的了。三、如何推進(jìn)企業(yè)管理模式向流程化改進(jìn) 轉(zhuǎn)變觀念，改造企業(yè)文化 新流程的規(guī)劃設(shè)計與實踐、甚至再創(chuàng)新，背后的關(guān)鍵因素是人，人的思維模式(Mindset)決定了對于新流程的設(shè)計品質(zhì)，導(dǎo)入的接受程度，以及后續(xù)的執(zhí)行成效與再創(chuàng)新，因此企業(yè)流程再造的設(shè)計與執(zhí)行工作應(yīng)建立在一個良好的企業(yè)文化及價值觀之上，如此才能看到流程績效戲劇性改善，以及企業(yè)能持續(xù)進(jìn)行各項流程再造與改善， 若不改造企業(yè)文化，則改造工作非常容易失敗，即使成功，改造的成果也會因為不受組織成員的認(rèn)同而沒有辦法維持。改造企業(yè)文化有下列方法： 1）、高層領(lǐng)導(dǎo)人以身作則，明確地認(rèn)同新的價值觀； 2）、創(chuàng)設(shè)新的儀式、象征、典故來取代原有的； 3）、建立新評估及賞罰制度； 4）、以正式化的、成文的條文，取代非正式化的、不成文的規(guī)范； 5）、以員工參與的方式，取得員工的共識； 必須注意的是，企業(yè)文化不是短時間內(nèi)形成的，因此改造企業(yè)文化必須經(jīng)過長時間才能見效，因此也是組織設(shè)計中的一項重點工作。 借助外部（如管理咨詢公司）的力量 改變管理模式，進(jìn)行企業(yè)流程再造是一項繁雜、龐大、科學(xué)的工作，其中涉及到企業(yè)自身的全體員工和龐大的業(yè)務(wù)集合，為了使其真正能夠取得成效，再造過程中必須體現(xiàn)出專業(yè)的管理科學(xué)思想，同時借助必要的管理工具和分析手段，單靠企業(yè)自身來完成是困難的甚至不可行的，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層必須堅定不移的對此保持全面的重視和領(lǐng)導(dǎo)，大力借助專業(yè)公司的力量，方能達(dá)到事半功倍的效果。 借助信息技術(shù) 本來信息技術(shù)在企業(yè)獲得全面應(yīng)用并產(chǎn)生效益的前提是企業(yè)應(yīng)該具備規(guī)范化的流程管理模式，否則企業(yè)在進(jìn)行大型的管理信息系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)實施時就很難推動，但我國大多數(shù)企業(yè)目前不具備規(guī)范的流程化管理模式，也缺少大型管理軟件的應(yīng)用經(jīng)驗，現(xiàn)在很多企業(yè)已經(jīng)意識到大型的信息管理系統(tǒng)對企業(yè)經(jīng)營的重要性，開始作大型管理信息系統(tǒng)的實施，但大型管理信息系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)本身在應(yīng)用時要求企業(yè)擁有規(guī)范的信息處理流程，而這個信息處理流程又幾乎與業(yè)務(wù)流程緊密相關(guān)。目前國際上先進(jìn)的大型管理信息系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)大多體現(xiàn)了現(xiàn)代的流程管理思想（流程管理本身就源于軟件工程），因此企業(yè)借助MIS或ERP系統(tǒng)實施的機(jī)會同時對企業(yè)進(jìn)行全面的流程再造，徹底轉(zhuǎn)變企業(yè)的管理模式，不但實現(xiàn)了企業(yè)管理的創(chuàng)新，而且還可以保證系統(tǒng)實施的成功，可以達(dá)到事半功倍的效果。反之，繼續(xù)在現(xiàn)有模式下單純進(jìn)行MIS或ERP項目的實施，不太可能取得系統(tǒng)的成功實施，這也是國內(nèi)大部分企業(yè)此類項目實施最終失敗的根本原因。 首先選取最關(guān)鍵的流程作為改造的突破口 流程管理模式強(qiáng)調(diào)『作對的事情比把事情作對重要』，因此選取正確的流程進(jìn)行改造遠(yuǎn)比在錯誤或不相關(guān)的流程進(jìn)行正確的改革還重要。首先選取最關(guān)鍵的流程（能夠滿足顧客的關(guān)鍵需求，滿足經(jīng)營目標(biāo)，滿足競爭需求）進(jìn)行改造可以取得以點帶面，最后全面突破的效果。 綜上所述，筆者以為，流程化化管理模式本身是一種重要的管理思想，因此轉(zhuǎn)變觀念、重建企業(yè)全新的管理模式是中國企業(yè)加入WTO后，與國外企業(yè)相抗衡的唯一、必由之路。企業(yè)過程再造（BPR）對我國企業(yè)組織的影響當(dāng)前，面臨競爭日益激烈的國際國內(nèi)市場，我國不少企業(yè)的管理者都希望通過精簡到足以適應(yīng)任何競爭價格的組織機(jī)構(gòu)，保持產(chǎn)品和服務(wù)在技術(shù)上領(lǐng)先的創(chuàng)新精神以及為用戶提供最好的產(chǎn)品和服務(wù)，來更加靈活地適應(yīng)多變的市場環(huán)境。一方面，理想的管理目的是精簡、敏捷、靈活、敏感、富有競爭性、創(chuàng)造性、高效率、重視顧客和盈利。但另一方面我國有些企業(yè)卻是臃腫、笨拙、刻板、遲鈍、毫無競爭力和創(chuàng)造力、低效率以及輕視用戶需求和放任虧損。縮小理想與現(xiàn)實的差距關(guān)鍵要解決企業(yè)應(yīng)該如何運(yùn)作，為什么要這樣做等問題。面對先進(jìn)技術(shù)的發(fā)展，國家間行將消失的市場界限以及消費者選擇的多樣化，要求企業(yè)對那些給他們帶來過成功的經(jīng)典目標(biāo)、方法及基本的組織原則進(jìn)行重新思考，摒棄那些過時的原則和做法。我國企業(yè)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的同時，也應(yīng)思考這一問題。是否通過提出新的企業(yè)戰(zhàn)略、推行新的管理方法或生產(chǎn)過程的自動化（計算機(jī)集成制造）就能夠解決？回答是否定的！強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略可能導(dǎo)致對企業(yè)日常經(jīng)營活動根本改變的忽視；推行管理方法往往成為權(quán)宜之計；自動化確能使一些工作的效率提高，但不能從根本上提高績效，應(yīng)該重新考察企業(yè)的工作方式。在當(dāng)今大多數(shù)企業(yè)中，沒有一個人對企業(yè)全過程負(fù)責(zé)。企業(yè)的直線職能式結(jié)構(gòu)建立在狹義的過程之上，在這一過程中人們的活動僅限于其內(nèi)部及向上級匯報，很難與其外部客戶建立聯(lián)系。過細(xì)的專