【正文】 善于決策,能與公司內(nèi)外進行有效溝通,具備廣泛的知識面,能深入領(lǐng)悟BPR的內(nèi)涵,其危機感比一般人強烈,市場敏感性也高于常人,這一點是促使他決定在公司中推行BPR的關(guān)鍵所在?！　　?對長期以來積累和演變而成的、在人們心目中已熟視無睹的經(jīng)營過程、組織管理模式和運行機制進行重新思考,以顧客為中心考慮經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略導(dǎo)向,在一張白紙上勾勒出一個全新的企業(yè)經(jīng)營過程,企業(yè)經(jīng)營過程(Business Process)是指為了達到某一經(jīng)營目標(biāo)而實施的一系列邏輯。美國在80年代技資1萬億美元進行信息化裝備,在1993年又掀起了一股建設(shè)未來信息產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施一信息高速公路的熱潮,到1995年國內(nèi)企業(yè)計算機聯(lián)網(wǎng)率高達90%,雄厚的技術(shù)基礎(chǔ)使美國企業(yè)得以在90年代推行以BPR理論為指導(dǎo)思想的變革,并取得立桿見影的效果。以上幾個問題嚴重阻礙了企業(yè)的生存與發(fā)展,人們迫切需要新的管理理論,借助它的力量在企業(yè)中進行一場根本性的管理革命,使企業(yè)再度在市場競爭中成為強者. 　二、企業(yè)經(jīng)營過程重構(gòu)理論出現(xiàn)的必然性　　　 BPR理論為什么會于90年代出現(xiàn)?這是與世界經(jīng)濟的發(fā)展,社會環(huán)境的變化,科學(xué)技術(shù)的進步,新技術(shù)、新方法的推廣應(yīng)用以及人的素質(zhì)的大幅度提高所分不開的,其主要原因可歸納為以下幾點:信息技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用為BPR理論的出現(xiàn)提供了強有力的支持。 組織機構(gòu)慵腫,助長官僚作風(fēng)。斯隆(Alfred Sloan)將其用于通用汽車公司的組織經(jīng)營管理,形成了層層上報的金字塔式組織結(jié)構(gòu),加強了部門管理.　　　 進入80年代,基于這兩種理論的經(jīng)營管理模式日益顯露出弊端,企業(yè)家和管理學(xué)家認為它主要存在以下幾個問題:、環(huán)節(jié)的處理,整個過程運作時間長、成本高。在當(dāng)時,由于工人素質(zhì)低、勞動力廉價和技術(shù)水平有限,因此這些理論得到迅速推廣,并有效地提高了企業(yè)的勞動生產(chǎn)率?！　　?以上三種因素使美國企業(yè)家和管理學(xué)家認識到,一個企業(yè)要想適應(yīng)外界環(huán)境的迅速變化,要能在激烈的競爭中求生存、求發(fā)展,就不僅要采用先進的科學(xué)技術(shù),而且要盡快地改變與現(xiàn)代化生產(chǎn)經(jīng)營不相適應(yīng)的管理方法,企業(yè)應(yīng)建立起便于對外部環(huán)境變化作出靈活反應(yīng)的管理機制和組織結(jié)構(gòu)。此外,隨著世界貿(mào)易壁壘的消除,競爭日趨激烈。據(jù)有關(guān)資料報道,目前在600多家歐美大型企業(yè)中,有70%的企業(yè)在推行BPR計劃,有15%的企業(yè)表示正在積極考慮。1993年,邁克爾BPR理論于1990年首先由美國著名企業(yè)管理大師、原麻省理工學(xué)院教授邁克爾 進行以上的利弊分析是因為： 成功地重新設(shè)計流程要吸收所有時代工作方法的優(yōu)勢。每一次，都是以前的進步，盡管每種方法都自有利弊。 流程是組織工作的一種方式。咨詢部 編譯 快速吸收新觀念時，人們常常沒有注意舊觀念的優(yōu)點。 這使組織找到“流程驅(qū)動”或“流程管理”的方法（見圖2），即：合并流程重組和持續(xù)流程改進。就象很多以前值得一提的管理趨勢一樣，流程驅(qū)動在管理界已占居一席之地。 因為這些負面的論調(diào)，重組現(xiàn)在用得不多了。重組項目的高失敗率盡人皆知。這就象瑪莎 斯圖雷特所說：“一件好事”。 進入重組：19851993重組的涵義是通過確認、再思考和徹底重設(shè)計端到端的業(yè)務(wù)流程，進而使之得到極大改進。事實上，一個區(qū)域的工作常與其它區(qū)域的沖突，或并未給客戶、其它利益關(guān)系人或企業(yè)增值。沒有人看得到全局，專業(yè)細分常導(dǎo)致局限性的思維。經(jīng)理們的薪水極大地取決于管理的員工的數(shù)量，因此人們追求豪華的辦公室、造成繁雜的員工級別、重復(fù)工作、甚至人們的工作目標(biāo)相反。圖1：“實現(xiàn)訂單”流程的主要步驟取訂單必須收集制造、發(fā)運器件和收款的所有信息，即使這會造成實現(xiàn)訂單的延遲。但是優(yōu)化了各自的工作并不等于優(yōu)化了整體的工作。職能型組織形式如此根深蒂固，多數(shù)人甚至將職能等同于組織，但它們是不等同的。盡管人們經(jīng)常批評這種官僚主義，但它是大的組織存在和發(fā)展的粘合劑。產(chǎn)品和顧客的日益復(fù)雜使其它如研發(fā)、工程、采購、物流和生產(chǎn)計劃領(lǐng)域的專業(yè)人員需求也多了起來。此前，工人單獨生產(chǎn)的針非常昂貴，甚至紈绔子弟的零花錢被稱為“買針的錢”。對許多今天的產(chǎn)品來說，你得跨越幾個大陸來審視整個流程，而在以往，在工匠的車間一角，你就可知悉所有。對他們而言，流程和產(chǎn)品是一回事。 業(yè)務(wù)流程，或者僅指流程，有一個特定的含義—“一套完整的端到端的為客戶創(chuàng)造價值的活動”。對獨立任務(wù)的關(guān)注持續(xù)了將近整個二十世紀，直到八十年代中期，跨職能的流程才開始萌芽。本文讓您對業(yè)務(wù)流程的來歷和發(fā)展有一個清晰地了解。不過你是把它裹在熱油中的（燙手）。我們現(xiàn)有的組織是圍繞職能而管理的。實際上，流程沒有一個名分，它不適合于任何地方。我的老板呢？他能看到整個流程嗎？不，他也只看到了一些。流程能夠適應(yīng)這種組織嗎？不能。那我們需要做什么呢？在他們上面放一個監(jiān)督。而且不用花費太多的時間和金錢去培訓(xùn)。問題是，一段時期后，業(yè)務(wù)線增加了，就會有太多的工作要我做。我們拿到一項工作，不管它是否滿足一個訂單、開發(fā)一個產(chǎn)品或回復(fù)一個顧客的詢問，我們都會將它分解成一系列的任務(wù)。因此，沒有一個單獨的活動能夠創(chuàng)造價值，只有將所有活動一起放在一個整體框架里進行才能創(chuàng)造價值，那就是一個流程。想想滿足訂單流程，有哪一個單獨的活動能靠它自己得到結(jié)果，能得到顧客想要的東西呢？答案是一個都沒有。問題不出在人那里，問題出在流程那里。我稱這三種策略為：槍斃他們、鞭打他們和培訓(xùn)他們?！　∵@里有一個有趣的問題，你會問傳統(tǒng)的管理者，老板，我們該怎么辦呢？我們理應(yīng)快速、正確、便宜和容易，然而結(jié)果確是緩慢、錯誤、昂貴和死板，我們該怎么辦呢？。那么誰會介入到計劃、設(shè)計和實施這樣一個顧客化的反應(yīng)中呢？回答是：所有的人。你和我都有能力做我們所從事的事務(wù)，但是我們沒有互相理解。我們想它快，但它很慢地才流到我們這里；我們想它正確，但我們拿到它時卻是錯誤的。我知道的一個大保險公司，其處理一個新申請的VT是26分鐘，那么流逝的時間呢（ET）？28天。在一個順利運行的流程操作中，它應(yīng)該等于1。一天就這樣過去了。當(dāng)訂單錄入完成之后，接著去信用核查部門，可是它沒有很快到達那里，因為訂單錄入的人完成了這項工作之后，它被擱置著。如果顧客再說，我希望你按我的付款周期而非你的收款周期給我開賬單，我們是不是可以說說：噢，那是財務(wù)上的事 不！我們?nèi)詰?yīng)該說：沒問題。這樣即便我們的產(chǎn)品是一樣的，價格也不低，但我們的競爭優(yōu)勢還是很突出。為什么呢？因為我們生活在一個產(chǎn)品和服務(wù)日益豐富的年代，要區(qū)分兩個競爭者已變得越來越困難，那么你靠什么來競爭呢？可能你會靠價格來競爭，那當(dāng)然是個很好的主意，不過你得扣減你所得到的利潤。那么，顧客的第四點要求究竟是什么？一些人可能會說是服務(wù)。我又會問企業(yè)，你認為顧客的第四點要求是什么？噢，我知道了，是質(zhì)量。順便指出，這里所講的便宜不是談?wù)摦a(chǎn)品本身，而是指滿足訂單的成本。　　第二點，顧客要求要正確（right）。我認為，顧客將會提出四點要求：　　第一點，顧客要求要快（fast）。現(xiàn)在你會對我說，喂，那又怎樣，誰會關(guān)心這個？20或30個部門，又有什么實質(zhì)分別呢？實際上，這樣會非常好，可以讓每個人都有機會參與呀。當(dāng)對他們做了些了解后，第二個回答是：噢，上帝，太多了。我會用到兩個詞，盡管它們似乎很局限，這兩個詞就是顧客和訂單。在我看來，對于21世紀的企業(yè)來說，流程將非常關(guān)鍵?！笨蛻粜枨蟮淖兓俣瓤梢哉f是變幻莫測，多樣化。冤屈之死是可悲的！因為BPR成為了錯誤試驗的犧牲品！一種真正適合現(xiàn)代企業(yè)的“后BPR”或者“演變BPR”才是適合穩(wěn)定經(jīng)濟階段的良策，更是一種比較實用的辦法。這是結(jié)果，但不是原因。這種看似合情合理的解釋無形中進一步加大了BPR失敗的概率?？墒堑侥壳盀橹?，對BPR的研究還沒有建立比較規(guī)范成熟的實施方法，對BPR工具的研究還僅僅局限在IDEF以及ARIS等屈指可數(shù)的幾個，分析工具也是沒有達到完全成熟的地步，數(shù)量也是有限。其次，思想實踐性的不成熟：BPR可以稱為一種理論先進的思想，但是不可以稱為實踐性成熟的思想，這種不成熟是來自實踐性并未得到證明的不成熟。從其誕生到現(xiàn)在，BPR還僅僅局限在初級思想層次，僅僅是在引導(dǎo)企業(yè)界、學(xué)術(shù)界進行追隨，還遠遠沒有被研究到成為成熟理論的深度，對BPR內(nèi)在機理和本質(zhì)規(guī)律的深度認識還遠未建立。牛津大學(xué)管理學(xué)院信息管理研究中心前主任泰勒教授和英國曼徹斯特理工大學(xué)的威勒教授的看法較具代表性。5．2001年，英國FCD調(diào)查機構(gòu)對全球600個BPR項目進行了調(diào)查，結(jié)果是：78%的企業(yè)項目取得的效果與預(yù)期相距甚遠，其中甚至有45%的項目使企業(yè)取得負面效益；只有22%的企業(yè)取得了成功。錢皮在Across the Board雜志的一篇文章中道了歉。下面是從1993年到1995年之間的幾組權(quán)威調(diào)查數(shù)據(jù)以及BPR創(chuàng)始人的行動：1．1993年，麥肯錫咨詢公司對20個BPR項目進行調(diào)查的結(jié)果顯示，60%的企業(yè)所取得的效益（包括成本的降低）小于5%，30%的企業(yè)節(jié)約成本達18%以上，只有10%的企業(yè)認為達到了 BPR所承諾的效果。資料表明，約有70%～75%的歐美企業(yè)正計劃實施BPR，有一些通過BPR也取得了一定的成績。BPR從1990年概念的誕生，短短3年的時間，到1993年達到頂峰，在美國幾乎形成一股風(fēng)潮，被稱作是“恢復(fù)美國競爭力的唯一途徑”，同時還波及到日本、德國等其他工業(yè)化國家。因此到了80年代，日本的競爭力已經(jīng)大大加強，并在機械、鋼鐵、汽車、化工等美國傳統(tǒng)優(yōu)勢行業(yè)顯示出明顯的比較優(yōu)勢。美國的企業(yè)迫切期望改變這種現(xiàn)狀，走出低谷。1．1970年代末客戶需求的變化產(chǎn)生拉動性資本主義進入20世紀70年代以來，全球經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，供大于求的現(xiàn)狀促成了賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場。用哈佛商學(xué)院教授邁克爾最后，BPR還包括介質(zhì)因素，即BPR變革所面臨的現(xiàn)代競爭環(huán)境因素，主要包括顧客(Customer)、競爭(Competition)和變化(Change)，簡稱為3C：1．顧客(Customer)：現(xiàn)代市場營銷理論把顧客利益置于營銷活動的中心環(huán)節(jié)，認為為顧客提供服務(wù)，創(chuàng)造顧客價值是企業(yè)經(jīng)營的出發(fā)點和歸宿?，F(xiàn)在基本上已把他們?nèi)还茷锽PR的奠基人?！?1993年，哈默與錢皮出版了《再造企業(yè)：管理革命的宣言》一書，系統(tǒng)闡述了BPR的思想，提出再造企業(yè)的首要任務(wù)是BPR，只有建設(shè)好BPR，才能使企業(yè)徹底擺脫困境。BPR的定義BPR是Business Process Reengineering的縮寫。在上信息系統(tǒng)之前，經(jīng)歷這樣一次天翻地覆的變革，似乎已經(jīng)成為大家的共識和習(xí)以為常的事情。隨著信息化的熱潮，從媒體的報道中，從業(yè)人員的言談中，甚至朋友間的茶酒閑談之中，BPR一詞越來越多地出現(xiàn)。庸醫(yī)和賭徒之間的博弈，將再一次證明只能是兩敗俱傷的下場。錢皮（James Champy）在合作的文章《Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate》中提出了BPR概念；并且定義如下：“BPR是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）作根本性（Fundamental）的思考和徹底性（Radical）重建， 其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著性（Dramatic）的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。達文波特（Thomas Davenport）。其次，是產(chǎn)出的特性，也就是BPR定義中的顯著性（Dramatic）特性，按照哈默博士的原始定義，可以從定性和定量上來劃分：，意味著BPR追求的不是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、管理效益和資本運營的小幅度增加、低層次提升、略有改善或者稍有好轉(zhuǎn)等，而是開展BPR意味著要使企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、管理效益、資本運營有顯著的增長、極大的飛躍；，BPR 對“顯著性”的具體要求如下：將生產(chǎn)周期縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提高40%等?？偨Y(jié)來說，BPR需要滿足根本性、徹底性的輸入要素特點，以及針對3C的現(xiàn)代企業(yè)環(huán)境，來達到顯著性的輸出要素特點，才可以稱為真正意義上的BPR。BPR產(chǎn)生的背景BPR的產(chǎn)生，并不僅僅是由于兩位教授的一篇文章或者說一本書而誕生出來這么簡單，隱藏在BPR背后的是深刻的技術(shù)、經(jīng)濟以及管理變革背景。2．1980年代蕭條經(jīng)濟促使群體反思進入80年代，以美國為代表的資本主義發(fā)達國家經(jīng)濟陷入增長緩慢和通貨膨脹的尷尬困境，企業(yè)陷入了成本增加、效益降低的局面，產(chǎn)品競爭力與亞太國家相比陷入不斷下降的局面。而日本則相反，科研為生產(chǎn)服務(wù)，為市場服務(wù)。總結(jié)以上三點，應(yīng)該說，1990應(yīng)運而生的BPR正好迎合了企業(yè)的這種思想和需要，BPR的兩個投入特征——根本性和徹底性以及產(chǎn)出特性——顯著性,完全滿足了歐美企業(yè)急于走出經(jīng)濟蕭條、尋求持續(xù)增長和適應(yīng)新的商業(yè)規(guī)則的心理需求，也滿足了學(xué)術(shù)界在迷茫中尋求管理思想革新的迫切心理。BPR的抽泣客觀地說，從一開始，BPR就以其思想的先進性和革命的徹底性吸引了許多企業(yè)的注意力，成為歐美乃至世界關(guān)注的熱點。但是我們也不得不正視這么一個慘痛的事實，成功的背后是大量失敗的案例以及微不足道的經(jīng)濟效益。哈默在《華爾街日報》的一次訪談中承認了自己的錯誤?！?．1996年，德勤咨詢公司調(diào)查了400個BPR項目，發(fā)現(xiàn)與前面的結(jié)果非常相似。6．1993年以后的幾年，由于BPR而導(dǎo)致企業(yè)陷入困境甚至破產(chǎn)的例子接踵而至，BPR的失敗率攀升至70%以上。BPR的反思1．BPR不是成熟的管理思想首先，思想深度的不成熟：從性質(zhì)上來說，BPR是屬于革新思想，和改良思想是有截然差別的。作為新生思想的代表，BPR需要進一步的考驗，作為BPR管理革命的唯一辦法，這兩個特性已經(jīng)構(gòu)成了BPR自身所無法克服的缺陷。最后，BPR工具的不成熟性：開展BPR是需要很多實施策略、實施方法、流程分析模型、規(guī)范化程序、構(gòu)造BPR組織體系與管理結(jié)構(gòu)、流程分析工具等。這種誕生之初就缺乏后續(xù)發(fā)展元