【導(dǎo)讀】九十年代達(dá)到全盛的一種管理思想。它強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對象和中心、以關(guān)心客戶的需。集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)。使企業(yè)具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力和較大的靈活性。說到底，企業(yè)的竟?fàn)幘褪瞧髽I(yè)產(chǎn)品的成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度的竟?fàn)?。購和物流管理工作好壞的重要保證，尤其對一家制造業(yè)企業(yè)來說更是如此。入庫、庫存的管理和產(chǎn)品的交付。ZF公司是一家合資公司，絕大部分零件是從國外進(jìn)口采。因此采購和物流在ZF公司的作用可想而知。行采購和物流控制流程BPR時能夠從中得到一些的啟示。

　　

【正文】 b 現(xiàn)貨調(diào)查時，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)貨質(zhì)量上有問題時，即時委托再檢查，并按具體結(jié)果處理資料。 c 各外協(xié)廠，以出庫實成績現(xiàn)況，并與現(xiàn)貨對照。 （ 3）現(xiàn)貨調(diào)查的結(jié)果報告及處理 a 確認(rèn)現(xiàn)貨調(diào)查的結(jié)果，找出其原因并報告。 b 差異原因 (a) 數(shù)量上原因：計數(shù)及計量的錯誤，品目的誤記， 未整理入、出庫。 (b)保管上原因：損失、破損、遺漏，風(fēng)水害，盜竊等。 169。質(zhì)量上原因：自然消耗，氧化，裂縫，性能不良等。 c 現(xiàn)貨調(diào)查結(jié)果，對差異原因，編制報告書而報告，得到管理者的裁決后處理。 d 調(diào)查結(jié)果后，按照原因樹立事后對策并管理。 長期不用的庫存的管理及處理業(yè)務(wù) 長期不用的庫存是指長期不用且其接近保質(zhì)期的物品。 （ 1）對此庫存，采購及物流控制部及時通知 QA部再檢查，判定使用與否。 （ 2）再檢查結(jié)果，判定為不合格的品目，按照基準(zhǔn)要求作廢，合格品維持再使用或使用可能 狀態(tài)。 （ 3）再檢查情報現(xiàn)況，由 QA用編制報告以合格、不合格標(biāo)記。 （ 4）對再檢查委托現(xiàn)況表上標(biāo)記的抽樣品數(shù)量， QA以物品申請書要求其數(shù)量，進(jìn)行檢查作業(yè)。 （ 5）再檢查結(jié)果，判定為不合格的資料，依規(guī)定的基準(zhǔn)而作廢處理。 （ 6）對再檢查委托及檢查結(jié)果，由部門經(jīng)理決定。 （ 7）不再使用的庫存的標(biāo)記。 對不再使用的庫存，貼另外的標(biāo)識別，讓人容易識別。 庫存控制 本程序規(guī)定了 ZF 公司倉庫中及顧客要求的周轉(zhuǎn)倉庫中庫存優(yōu)化流程及操作指導(dǎo)，以滿足顧客的需求、規(guī)范采購操作、減少公司流動資金，從而達(dá)到最佳 的規(guī)模經(jīng)濟(jì)組合。 （ 1）原材料及配套件的庫存控制 a 采購員確認(rèn)庫存情況； b 采購員確認(rèn)月生產(chǎn)計劃及銷售計劃； c 采購員制定采購計劃（為防止客戶計劃的突然變更， CKD 滾動計劃中需按 130%比例的市場銷售計劃考慮訂貨，附件等按 120%比例的市場銷售計劃考慮）。 （ 2）公司倉庫中的庫存量 a CKD 件庫存應(yīng)不低于 20 天且不高于 45 天的需求量； b 附件及其它應(yīng)不低于 7 天且不高于 14 天的需求量； c 收集其它信息并發(fā)出采購訂單等。 （ 3）成品的庫存控制 a 公司應(yīng)按照顧客計劃的要求及一定的安全庫存安排生產(chǎn)， 公司倉庫中的庫存量不應(yīng)超過 2 周的銷售量，如果有特別情況，應(yīng)得到公司領(lǐng)導(dǎo)同意后采取措施； b 如果某些顧客要求 ZFSJ 在其周轉(zhuǎn)倉庫中存有一定量的庫存，公司應(yīng)得到其出示相關(guān)文件。 （ 4）其它物品的庫存控制 公司應(yīng)考慮流動資金與庫存量及各類指標(biāo)的關(guān)系合理的安排庫存量。 （二）材料（成品）保管程序存在如下不足之處： 對材料庫存的控制在原程序中規(guī)定按采購計劃的百分比來放余量，這是一種不科學(xué)的方法，如果按此方法，每次采購都會有一定的剩余，一段時間后會有很大的庫存，這不僅沒有控制好庫存，反而無形中增加了庫存。 第三章 ZF 公司的采購與物流控制流程重組 第一節(jié) 流程重組的內(nèi)涵 業(yè)務(wù)流程重組簡稱 BPR，是 Business Process Reengineering的縮寫。根據(jù)美國的邁克爾哈默（ ）博士與詹姆斯昌佩（ ）的定義，“業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程 (process)進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計 (reengineering)，從而獲得可以用諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的業(yè)績來衡量的戲劇性的成就”。在這個定義中，“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“流程”是應(yīng)關(guān)注 的四個核心內(nèi)容。 根本性表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？”、“我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式做這份工作？”、“為什么必須是由我們而不是別人來做這份工作？”等等。通過對這些根本性的問題的仔細(xì)思考，企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運轉(zhuǎn)的商業(yè)假設(shè)是過時的甚至錯誤的。 徹底性再設(shè)計意味著對事物追根溯源，對既定的現(xiàn)存事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整修補(bǔ)，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法；它是對企業(yè)進(jìn)行重新構(gòu)造，而不是對企業(yè)進(jìn)行改良、增強(qiáng)或調(diào)整。 戲劇 性意味著業(yè)務(wù)流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，進(jìn)行重組就要使企業(yè)業(yè)績有顯著的增長、極大的飛躍。業(yè)績的顯著增長是 BPR 的標(biāo)志與特點。 最后，業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，一切“重組”工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的?！皹I(yè)務(wù)流程”是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關(guān)聯(lián)的活動。哈佛商學(xué)院教授 Michael Porter 將企業(yè)的業(yè)務(wù)過程描繪成一個價值鏈（ Value Chain），競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價值鏈之間。只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)（業(yè)務(wù)流程）實行有效管理 的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。 BPR 是對現(xiàn)行業(yè)務(wù)運行方式的再思考和再設(shè)計， BPR 思想是一種著眼于長遠(yuǎn)和全局，突出發(fā)展與合作的變革理念。歸納起來有如下原則： 組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心。這條原則是說應(yīng)該由一個人或一個小組來完成流程中的所有步驟。圍繞目標(biāo)或產(chǎn)出而不是單個任務(wù)來 設(shè)計人員的工作。 讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程。過去由于專業(yè)化精密分工，企業(yè)的各個專業(yè)化部門只做一項工作，同時又是其它部門的顧客。例如會計部就只做會計工作，如果該部門需要一些新鉛筆就只能求助 于采購部，于是采購部需要尋找供貨商，討價還價，發(fā)出訂單，驗收貨物然后付款，最后會計部才能得到所需的鉛筆。這一流程的確能完成工作，并且對于采購貴重貨物的確能顯示出專業(yè)化采購優(yōu)勢，但是對于鉛筆這類廉價的非戰(zhàn)略性物品，這一流程就顯得笨拙而緩慢了，并且往往用以采購的各項間接費用竟會超過所購產(chǎn)品的成本。 當(dāng)與流程關(guān)系最密切的人自己可以完成流程時，大大消除了原有各工作組之間的摩擦，從而減少了管理費用，但是這并不意味著要取消所有的專業(yè)部門的專業(yè)職能，例如對于企業(yè)主要零部件和原材料，還是需要由采購部門來專門完成的。具體如何 安排，還是要以全局最優(yōu)為標(biāo)準(zhǔn)的。 將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實際工作中去。過去大部分企業(yè)都建立了這樣一些部門，它們的工作僅僅是收集和處理其它部門產(chǎn)生的信息。 這種安排反映了一種舊思想，即認(rèn)為低層組織的員工沒有能力處理自己產(chǎn)生的信息。而今伴隨著 IT 的運用和員工素質(zhì)的提高，信息處理工作完全可以由低層組織的員工自己完成。 福特公司就是個很好的例子。在舊流程中，驗收部門雖然產(chǎn)生了關(guān)于貨物到達(dá)的信息，但卻無權(quán)處理它，而需將驗收報告交至應(yīng)付款部門。在新流程下，由于福特公司采用了新的計算機(jī)系統(tǒng)，實現(xiàn)了信息的收集 、儲存和分享，使得驗收部門自己就能夠獨立完成產(chǎn)生信息和處理信息的任務(wù)，極大地提高了流程效率， 使得精簡 75%員工的目標(biāo)成為可能。 將各地分散的資源視為一體。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是長期困擾企業(yè)的問題。集權(quán)的優(yōu)勢在于規(guī)模效益，而缺點是缺乏靈活性。分權(quán)，即將人、設(shè)備、資金等資源分散開來，能夠滿足更大范圍的服務(wù)，但卻隨之帶來冗員，官僚主義和喪失規(guī)模效益的后果。有了數(shù)據(jù)庫，遠(yuǎn)程通信網(wǎng)絡(luò)以及標(biāo)準(zhǔn)處理系統(tǒng)，人們不再為“魚和熊掌不可兼得 ”而傷透腦筋，企業(yè)完全可以在保持靈活服務(wù)的同時，獲得規(guī)模效益?？偣九c各制造單位使用一個 共同的采購軟件系統(tǒng)，各部門依然是訂自己的貨，但必須使用標(biāo)準(zhǔn)采購系統(tǒng)。總部據(jù)此掌握全公司的需求狀況，并派出采購部與供應(yīng)商談判，簽訂總合同。在執(zhí)行合同時，各單位根據(jù)數(shù)據(jù)庫，向供應(yīng)商發(fā)出各自訂單。 將并行工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出。存在著兩種形式的并行，一種是各獨立單位從事相同的工作；另一種是各獨立單位從事不同的工作， 而這些工作最終必須組合到一起。新產(chǎn)品的開發(fā)就屬于后一種的典型。并行的好處在于將研究開發(fā)工作分割成一個個任務(wù)，同時進(jìn)行，可以縮短開發(fā)周期。但是傳統(tǒng)的并行流程缺乏各部門間的協(xié)作，因此 ，在組裝和測試階段往往就會暴露出各種問題，從而延誤了新產(chǎn)品的上市?，F(xiàn)在配合各項信息技術(shù)，如網(wǎng)絡(luò)通信、共享數(shù)據(jù)庫和遠(yuǎn)程會議，企業(yè)可以協(xié)調(diào)并行的各獨立團(tuán)體的活動，而不是在最后才進(jìn)行簡單的組合，這樣可以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，減少不必要的浪費。 使決策點位于工作執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序。在大多數(shù)企業(yè)中，執(zhí)行者、監(jiān)控者和決策者是嚴(yán)格分開的。這是基于一種傳統(tǒng)的假設(shè)，即認(rèn)為一線工人既沒有時間也沒有意愿去監(jiān)控流程，同時他們也沒有足夠的知識和眼界去做出決策。這種假設(shè)就構(gòu)成了整個金字塔式管理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。而今，信息技術(shù)能夠捕捉和處理信息，專家系統(tǒng)又拓展了人們的知識，于是一線工作者可以自行決策，在流程中建立控制，這就為壓縮管理層次和實現(xiàn)扁平組織提供了技術(shù)支持。而一旦員工成為自我管理自我決策者的時候，金字塔式組織結(jié)構(gòu)以及伴隨著它的效率低下和官僚主義，也都會消失。 從信息來源地一次性地獲取信息。在信息難以傳遞的時代，人們往往會重復(fù)采集信息。但是，由于不同人、不同部門和組織對于信息有各自的要求和格式，不可避免地造成企業(yè)業(yè)務(wù)延遲、輸入錯誤和額外費用。然而今天，當(dāng)我們采集一條信息之后，可以將它儲存于在線數(shù)據(jù)庫中，與所有需要的人 實現(xiàn)共享。 總之， BPR 是為了優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和組織機(jī)構(gòu)，是為了提高工作效率，通過過程創(chuàng)新、員工之間協(xié)調(diào)工作和敏捷化的組織機(jī)構(gòu)，實現(xiàn)企業(yè)的高效運作。 第二節(jié) 采購流程重組 一、業(yè)務(wù)內(nèi)容的 BPR 前面已經(jīng)介紹， ZF 公司采購和物流控制部負(fù)責(zé)全部物料的采購，根據(jù)物料的種類，共分為 6 大類；根據(jù) BPR 的原則：讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程；設(shè)備和一般件的采購沒有必要由 PM來完成；設(shè)備的采購可以由 MM 下面的設(shè)備維修與 ME 共同完成，這主要是針對 ZF 公司的特殊性而定的；因為 ZF 公司是一家剛成立不久的公司，它所用的 技術(shù)和設(shè)備是沿襲德國 ZF 公司，并且大部分設(shè)備都是德國造的；而且也只有設(shè)備的使用和維護(hù)人員及加工工藝人員到德國培訓(xùn)過，采購人員對設(shè)備的技術(shù)參數(shù)可以說不太了解；一般件的采購可以由 AD來完成；正如上述所言：對于一些非戰(zhàn)略性物品，需要采購部尋找供貨商，討價 還價，發(fā)出訂單，驗收貨物然后付款，這一流程的確能完成工作，并且對于采購貴重貨物的確能顯示出專業(yè)化采購優(yōu)勢，但是對于鉛筆等辦公用品這類廉價的非戰(zhàn)略性物品，這一流程就顯得笨拙而緩慢了，并且往往用以采購的各項間接費用竟會超過所購產(chǎn)品的成本。 ZF 公司采購和物流控制部集中精 力完成生產(chǎn)所需的直接物料： CKD 件、配套件、國產(chǎn)化零件和化學(xué)品；配套件、國產(chǎn)化零件和化學(xué)品統(tǒng)稱為國內(nèi)件，這些物料的質(zhì)量、成本和交付對產(chǎn)品有決定性的影響。 二、業(yè)務(wù)流程的 BPR 下面分別對 CKD 件和國內(nèi)件的采購流程進(jìn)行 BPR。 （一） CKD 件的采購流程 BPR 由于 CKD 件是從德國 ZF 公司采購，而德國 ZF 公司又是 ZF 公司的大股東，因此 CKD 件的采購有它的特殊性： A 從德國采購。國外采購，采購周期長；質(zhì)量問題處理不及時。 B 貨物的交付過程中有一個中間商：進(jìn)口代理商；供應(yīng)商發(fā)貨給代理商，代理商發(fā)貨給 ZF 公司 。 C 德國 ZF 公司是 ZF 公司的大股東，采購的成本涉及到雙方股東的利益。面采購部對 CKD 件的價格并沒有談判的資格， CKD 件價格由董事會（ BOD）決定的。 針對它的特殊性，根據(jù) BPR 原則，對原來的 CKD 件的采購流程作如下設(shè)計： 流程圖 供應(yīng)商有改動，反饋給 SS， SS 修改計劃 審批 審批 缺損 不合格 SS 提供全年的銷售計劃 PM 提供全年的采購計劃 BOD確認(rèn) CKD件的價格 PM、代理商、供應(yīng)商簽合同 SS提供 6 個月市場銷售計劃 PM 提供生產(chǎn)和采購滾動計劃 供應(yīng)商對滾動計劃的確認(rèn) 供應(yīng)商發(fā)貨到德國港口 代理商貨代收貨運至南京港 代理商 報關(guān)并運至 ZF 公司 ZF 公司清點收貨 ZF 公司檢驗 付款給代理商 代理商付款給供應(yīng)商 索賠流程 索賠流程： 運輸損壞 少貨 圖 12 流程圖 流程說明： （ 1）采購的前提 由于 CKD 件的供應(yīng)商的特殊性，采購合同并不能由采購部門說了算，因此關(guān)于 CKD 件的價格應(yīng)由 BOD 來確定， BOD 一方面考慮合資公司的利潤， 同時也要考慮到合資公司產(chǎn)品的竟?fàn)巸?yōu)勢。價格確定后，才能簽訂采購合同；這是 CKD件采購的特殊性決定的。 （ 2）具體的流程 A 銷售服務(wù)部提供 6 個月市場銷售計劃； B 采購和物流控制部根據(jù)庫存制定生產(chǎn)計劃，根據(jù)生產(chǎn)計劃、 BOM、和庫存制定 6 個