【正文】 總會計師兼任辦公室主任，負責(zé)全面預(yù)算管理工作的日常事宜。委員會下各單位成立相應(yīng)的預(yù)算管理組織，一般設(shè)在財務(wù)部門，由多個部門參加，負責(zé)本單位內(nèi)部的預(yù)算編制和監(jiān)督執(zhí)行。預(yù)算委員會建立例會制度，定期分析預(yù)算的執(zhí)行情況，督促檢查預(yù)算的實施。武鋼預(yù)算管理特點：一是全員參與。預(yù)算的有效執(zhí)行要充分發(fā)揮預(yù)算管理的激勵作用，營造了激勵全體員工的環(huán)境，引導(dǎo)企業(yè)全體員工自主地控制預(yù)算的執(zhí)行情況，當(dāng)預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)不利偏差時，及時地、積極主動地采取有效措施加以糾正，自覺自愿地完成預(yù)算目標(biāo)。二是全程控制。預(yù)算控制對業(yè)務(wù)活動的滲透性操作過程，是基于財務(wù)角度并延伸出去的輻射性、開放式、主動干預(yù)式的管理。預(yù)算控制系統(tǒng)的精髓在于蒸餾出隱藏在粗放管理中的利潤，它是一種事先控制，可以制止無效或低效的行為。預(yù)算控制是全流程、系統(tǒng)的、邏輯的管理，追求一種全局效率。三是全面管理。預(yù)算管理利用預(yù)算這一手段對企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)和企業(yè)管理的各個部門進行管理控制，對企業(yè)的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行系列配置，預(yù)算是武鋼為實現(xiàn)長期規(guī)劃對未來經(jīng)營年度的生產(chǎn)經(jīng)營活動及其目標(biāo)做出的預(yù)期安排和計劃，它是規(guī)范企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動和提高經(jīng)濟效益的重要手段。試回答以下問題：？？武鋼集團的預(yù)算管理是否體現(xiàn)了全面預(yù)算管理的本質(zhì)？【答案】分析思路：、預(yù)算決策機構(gòu)、預(yù)算組織機構(gòu)、預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)和預(yù)算控制機構(gòu)等五大系統(tǒng)。（5分）武鋼1999年開始推行預(yù)算管理，首先在組織結(jié)構(gòu)上進行了配套改革，成立了公司預(yù)算管理委員會，并利用機構(gòu)改革之機，把公司的年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃和公司財務(wù)管理部門合并，組建了計劃財務(wù)部，優(yōu)化了預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)。預(yù)算委員會設(shè)預(yù)算管理辦公室，集團公司總會計師兼任辦公室主任，負責(zé)全面預(yù)算管理工作的日常事宜。委員會下各單位成立相應(yīng)的預(yù)算管理組織，一般設(shè)在財務(wù)部門，由多個部門參加，負責(zé)本單位內(nèi)部的預(yù)算編制和監(jiān)督執(zhí)行。預(yù)算委員會建立例會制度，定期分析預(yù)算的執(zhí)行情況，督促檢查預(yù)算的實施。（分析占5分，視其條理性酌情給分。）2. 正確理解全面預(yù)算管理的本質(zhì)要三個方面出發(fā)，在組織結(jié)構(gòu)和預(yù)算內(nèi)容上要全面覆蓋，對預(yù)算的整個流程要全面控制，需要各個部門的領(lǐng)導(dǎo)和員工都積極參與和配合。（6分，每個本質(zhì)2分）武鋼預(yù)算管理的全員參與、全程控制、全面管理的特點正是全面預(yù)算管理本質(zhì)的體現(xiàn)。（4分，視分析情況按其條理性酌情給分）2. 山東華樂集團的目標(biāo)利潤預(yù)算管理山東華樂集團是由一家7萬元資產(chǎn)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制而成的一家以棉紡為主業(yè)的股份制民營企業(yè)集團，下屬有7個骨干企業(yè)。經(jīng)過十幾年的擴張發(fā)展，現(xiàn)在總資產(chǎn)已經(jīng)達到500多億元，員工3500多人，連續(xù)十幾年所交稅金占總資產(chǎn)的10％以上，并且每年以35％～60％的速度增長。山東華樂集團在我國前幾年棉紡業(yè)普遍不景氣的情況下，能夠連續(xù)十幾年保持業(yè)績快速增長。其中，因素很多，實施以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的預(yù)算管理發(fā)揮了主要作用。（1）華樂集團以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的預(yù)算管理的創(chuàng)新點1）提出了預(yù)算平衡點。華樂集團在傳統(tǒng)的盈虧平衡點理論的基礎(chǔ)上，將目標(biāo)利潤作為固定值確定下來，銷售收入彌補總成本之后再彌補目標(biāo)利潤。彌補目標(biāo)利潤時的銷售水平，稱為目標(biāo)利潤預(yù)算平衡點。2）將企業(yè)預(yù)算管理與目標(biāo)管理以目標(biāo)利潤為切入點有機地結(jié)合起來。以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理是一種預(yù)算管理，但又不是單純的預(yù)算管理。它吸收了目標(biāo)管理的積極思想，從這種意義上說，它同時又是一種目標(biāo)管理。3）把成本費用中心看作是利潤中心，利潤中心也看作是成本費用中心。預(yù)算被批準(zhǔn)以后就是企業(yè)內(nèi)部的憲法，形成硬性約束，對成本費用中心來說，沒有不可抗拒的外部原因預(yù)算是不能突破的。但是，如果強化管理使成本費用降低了，對于預(yù)算來說就等于增加了相同金額的純利潤，所以也將其看作是一個利潤中心。在利潤中心也是這樣，利潤中心也有費用預(yù)算，對于費用項目也要按照費用控制的思想來控制，所以也把利潤中心看作是費用中心。（2）樂集團制定目標(biāo)利潤預(yù)算采用的主要方法在目標(biāo)利潤的測算過程中，華樂集團主要采用的是量本利分析、標(biāo)桿瞄準(zhǔn)相結(jié)合的綜合測算法。1）確定行業(yè)瞄準(zhǔn)標(biāo)桿。在這個問題上，華樂集團主要是以標(biāo)桿瞄準(zhǔn)作為每年利潤增長的一個目標(biāo)。標(biāo)桿標(biāo)準(zhǔn)是瞄準(zhǔn)我國棉紡業(yè)的第一、第二，華樂集團有四五個產(chǎn)業(yè)，都是以紡織為主的，所以華樂集團瞄準(zhǔn)的標(biāo)桿是安慶的華毛紡織廠，在全國是第一流的，它的年經(jīng)濟效益為700萬元到1000萬元。2）以目標(biāo)利潤為基礎(chǔ)制定公司預(yù)算。公司以目標(biāo)利潤為基礎(chǔ)，通過預(yù)算的形式對目標(biāo)利潤進行分解，主要采用了以下措施：A. 總和的編制方式。B. 堅持細化目標(biāo)利潤。C. 采用零基預(yù)算編制法。請結(jié)合案例回答：（1）對利潤目標(biāo)進行分解的方法有哪幾種？（2）華樂集團以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的預(yù)算管理有哪些創(chuàng)新點?【答案】，也可以基于資本分解。①基于資產(chǎn)分解法：（4分）即總資產(chǎn)報酬率（ROA）分解法，該方法的操作過程是將公司對各責(zé)任中心的待分配利潤目標(biāo)總額除以各責(zé)任中心所占用的資產(chǎn)總額之和求得ROA比率，然后將根據(jù)各責(zé)任中心所占用資產(chǎn)總額分別乘以ROA，從而確定各利潤中心應(yīng)分攤的利潤目標(biāo)。②基于資本分解法：（4分）即凈資產(chǎn)收益率（ROE）分解法，ROE分解法是指將企業(yè)總部對各利潤中心的待分配利潤目標(biāo)總額除以各責(zé)任中心所占用的凈資產(chǎn)總和求得ROE比率，然后將根據(jù)各責(zé)任中心所占用凈資產(chǎn)分別乘以ROE，從而確定各責(zé)任中心應(yīng)分攤的利潤目標(biāo)。2.（每點4分，共12分。分析有條理的，可視情況酌情給分。） 1）把預(yù)算管理和目標(biāo)管理相結(jié)合，以利潤為目標(biāo)，把預(yù)算管理和目標(biāo)管理結(jié)合起來，無論是在創(chuàng)新性還是理論依據(jù)上面都是非常好的。以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向，使得利潤不止是企業(yè)自身預(yù)算和實現(xiàn)目標(biāo)成本的追求的結(jié)果，而是使目標(biāo)利潤成為了企業(yè)全面預(yù)算。 2）圍繞實現(xiàn)企業(yè)的預(yù)算，落實管理制度，提高了預(yù)算的約束力和控制力。 3）以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的預(yù)算管理與管理績效相結(jié)合，管理績效與預(yù)算責(zé)任主體及員工的經(jīng)濟利益密切掛鉤，調(diào)動了全員預(yù)算管理的積極性、主動性、創(chuàng)造性。14 / 1