【導讀】險和短期健康險業(yè)務。經過十幾年的高速發(fā)展，華安保險已經成長成為資產質。華安財產保險公司由公司11個職能部門和29家分公司組成。訓有關的部門集中在總公司人力資源部和分公司人力資源部。⑴總公司人力資源現狀。全體員工的年齡普遍偏低，理論基礎和可培養(yǎng)價值較高，實踐工作能力較弱。隨著從事保險的企業(yè)越來越多，保險市場趨于飽和，市場競爭日益激烈，產保險公司員工工作一年的員工流失率達45%以上，員工普遍工作經驗不足，高層次人才缺乏。高個人業(yè)績和企業(yè)績效，實現組織和個人的同步發(fā)展。培訓與開發(fā)活動能將企業(yè)員工和公司戰(zhàn)略緊密結合。工作目的和態(tài)度以及行為，提高工作績效。地等，還涉及一線人員的調配，交通、后勤及學員的組織等方面。產的重要部門，是企業(yè)生產經營的重要組成部分，是企業(yè)經濟活動的重要內容，總體情況，進行重點培訓，尤其針對一批中高層管理人員、業(yè)務骨干進行。進行激勵措施的修改。

　　

【正文】 形成適合公司的人本管理理念 形成“以人為本”的經營理念，保險業(yè)的競爭就是人才的競爭。 在當今社 會，組織成功的一些來源（技術、財務配置、競爭戰(zhàn)略）幾乎都 可以在非常短的時間被別人模仿，這意味著員工才是組織成功最重要的源泉。 深化以人為本的企業(yè)管理文化要求企業(yè)領導者提高對人才資源開發(fā)長期性、重 要性、艱巨性、復雜性的認識，認識到領導者的支持與持續(xù)的關注是深化人本 管理思想的前提條件；認識到“員工使企業(yè)最重要的資產”與“使員工成為公司最 重要的資源”同樣重要；認識到實行人本管理可以留住人才，吸引人才，同時激 勵員工努力工作，使有限的人力資源實現最大的作用；認識到加強我國金融業(yè) 人力資源培訓的重要性和緊迫性 。企業(yè)領導者應該對人本管理思想給予重視， 這種重視來源于領導者日常工作的身體力行，來源于領導者對管理藝術中人本 35 思想的理解，高層領導者帶頭學習，定期組織培訓班，使全公司形成積極、健 康的人本管理思想模式。并且在行業(yè)中通過教育、培訓、宣傳等方式介紹國外 金融機構先進的管理模式與培訓方法。各金融機構也可以組成聯合考察團進行 實地考察等方式學習最先進的管理模式。 在強調人本管理的同時必須強化企業(yè)內部競爭機制，提高人才在企業(yè)中的 重要性，公司由于人才結構的不平衡，缺少崗位專業(yè)人才，可以通過引進人才， 在崗位中產 生“鯰魚效應”，給與員工一劑強心劑，使得企業(yè)員工積極工作，努力 提升自己適應企業(yè)的發(fā)展。同時，競爭機制的完善會帶來更多的激勵效益，這 樣良性循環(huán)，員工在感受春風般關懷的同時努力工作，積極生活。 建立公司任職資格培訓體系 公司的任職資格體系來源于公司對基本的組織結構框架，將各個工作崗位 細分為不同的職務層次、職務類別以及職務種類用以明確權利與職責。根據企 業(yè)人力資源核心競爭力培養(yǎng)的要求，配合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，不同的崗位被賦予與 員工職業(yè)能力相匹配的任職資格，并且通過配套、規(guī)范的崗位說明書（企業(yè)希 望員工做些 什么，怎么做，以及什么情況應該做等問題），明確各個崗位的工作 職責、任職條件以及工作規(guī)范。形成崗位任職資格說明，并為其配備合適的員 工。關注員工成長的全過程，有利于更好的激勵員工為公司服務。建立員工職 業(yè)信息檔案，建立人事信息管理系統(tǒng)。檔案中除了包括員工的各項基本信息及 特長愛好外，其基本應該包括員工的業(yè)務權責、職業(yè)經歷、職業(yè)的特長、職業(yè) 技能水平評價與員工職業(yè)生涯規(guī)劃。安華財產保險公司又根據崗位不同劃分為 不同的 12 級職能等級，其中 13 級為基礎管理層，主要是基層管理者； 46 級為 骨干層，是從基礎管理者 中晉升的對業(yè)務熟練的員工； 79 級為中層管理層，負 責公司日常事物的處理； 1012 級為核心層，主要處理企業(yè)較大問題，把握企業(yè) 發(fā)展方向，制定發(fā)展戰(zhàn)略等。 由人力資源部門對根據不同的層級崗位擔任的任職角色所需要的知識、態(tài) 度、技能等方面的具體要求，對員工進行有目的性的培訓。 36 ⑴業(yè)務基礎層培訓。 業(yè)務基礎層培訓主要針對 13 級的員工，員工通過人力資源部組織的培訓學 習，考試合格通過綜合評估后可以晉升到更高的職務等級。所涉及的培訓人員 可以是營銷、客戶、財務、業(yè)務管理、后勤等部門的基礎人員，采用短期培訓 的 方法，使員工了解新的業(yè)務、作業(yè)規(guī)定、新崗位要求甚至是企業(yè)文化教育等； 也可以針對新員工的培訓，對新員工的培訓可采用業(yè)務為基礎的培訓內容，但 最好將新員工與等待晉升的員工區(qū)分，便于進行考核評估。 ⑵管理骨干層培訓。 該層涉及 46 級人員，主要包括地市分公司營銷部總經理（副總經理）、縣 支公司經理（副經理）等，針對被稱為業(yè)務骨干的信息技術、營銷、客戶、財 務、業(yè)務管理等部門的員工。該層的培訓采用定向專業(yè)的方式進行，通過挑選 優(yōu)秀的干部到指定的職業(yè)制定培訓機構接受針對崗位需求的專業(yè)訓練。這批優(yōu) 秀的員工應在回到公 司后，做出總結并且能夠開班講課，能夠將所學傳授給其 他員工，使公司員工共同收益。公司可以定期邀請專家學者進行專題演講甚至 上課，在公司形成良好的學習分為，對于構建學習型組織有巨大的推動作用。 ⑶管理中堅層培訓。 該層涉及 79 級的人員，主要包括省級分公司營銷部總經理（副總經理）、 地市分公司總經理（副總經理）等，針對涉及集團營銷、人力資源、后勤保障、 發(fā)展規(guī)劃、信息技術、管理執(zhí)行等部門的員工。該層主要采取學歷的培訓方式， 目標在于全面提高管理層的綜合素質，不單單針對于某項任務或是某個崗位， 使其成為獨擋一面 的管理者。 ⑷經營核心層培訓。 該層涉及 1012 級人員，包括省分公司總經理（副總經理）、總經理（副總 經理）、董事長（副董事長）。培訓涉及企業(yè)整體的資金運用、精算、經營決策 層面的員工。以在職培訓方式為主，各級領導者根據自己的情況隨時學習，不 斷提高自己的管理與決策水平，更好的領導公司的前進。 37 實施差異化培訓策略 按照英國康奈爾大學的斯奈爾教授的觀點，人才分為四類，即核心人才、 特殊人才、通用人才和一般人才。核心人才使企業(yè)核心競爭力的體現，應與其 簡歷戰(zhàn)略伙伴關系，并對其技能進行單獨培養(yǎng)，為其制 定詳盡的職業(yè)生涯規(guī)劃； 特殊人才，內部培養(yǎng)成本過高，并且難以從外部獲得，應從不同公司中實現信 息共享，達到知識的轉移、轉化；通用人才，對其培訓應著重加強其企業(yè)文化 的培養(yǎng)，并著重對企業(yè)的忠誠度培養(yǎng)；一般人才主要是臨時雇傭。高級技術人 員、銷售精英、經營管理人才三支隊伍是華安財產保險公司的核心人才隊伍， 是安華的核心競爭力，是教育培訓的重點。高級技術人才主要是指處于精算、 核賠、核保等專業(yè)技術崗位尖端的高層次人才；營銷精英主要包括指其業(yè)務銷 售業(yè)績突出的營銷骨干和業(yè)務能力強的營銷經理人員；經營管理人才主要指縣 區(qū)以上級別的管理人員。 對于保險業(yè)三支隊伍的培養(yǎng)應區(qū)分對待，因人而異，必須做到以下幾點： 首先，必須明確這三支人才隊伍的人才結構、現狀和不足；其次，制定相 應的培養(yǎng)方案，制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃，使他們與企業(yè)緊緊綁定在一起；最后， 給與三支人才隊伍在政策、資金投入方面的幫助，使他們在企業(yè)中順利成長， 鼓勵他們參與、參加各項國際、國內會議及各項資格認證考試，可以通過個人 形式的進修提高自身素質，公司給與資金支持。 強化員工職業(yè)化培訓 職業(yè)化是指員工的工作能力與企業(yè)崗位的標準要求的適應程度，員工最直 接的與 企業(yè)聯系就是員工從事的崗位，員工因為有了職業(yè)化的概念才與企業(yè)產 生聯系。職業(yè)化是員工自身說體現的素質，主要包括職業(yè)技能、行為標準、職 業(yè)能力三個方面的內容。強化職業(yè)化的作用具體表現在： 首先，職業(yè)化培訓是每個員工提升自身能力能更好的完成工作的重要途徑 之一，通過把員工目標與企業(yè)目標綁定在一起，員工通過不斷學習，不斷提升個人素質，隨著企業(yè)共同發(fā)展，使個人職業(yè)生涯與企業(yè)發(fā)展相輔相成，在自身 得到發(fā)展，獲得晉升的時最大限度的發(fā)揮自身潛力，推動企業(yè)的發(fā)展，做到人 盡其才。 其次，員工職業(yè)化培訓能有效激勵員工。職業(yè) 化培訓是企業(yè)提高員工能力 的重要方法，培訓可以實現企業(yè)與員工的共同進步與發(fā)展，同時培訓也是現代 企業(yè)常用的激勵方式之一。培訓是企業(yè)的戰(zhàn)略性投資，它應該成為企業(yè)戰(zhàn)略的 重要組成部分。正如海爾的一句名言：下級素質低不是你的責任，但不能提高 下級的素質就是你的責任。培訓企業(yè)員工不僅是企業(yè)發(fā)展的要求，也是企業(yè)的 責任之一。華安財產保險公司人力資源培訓體系的建設主要是依據公司任職資 格體系。 38 建立公司培訓評估模型 在每一期的培訓過程結束后公司的管理者應該對培訓的結果進行評估，以 確定培訓后的具體效果。管理 者要從培訓方案本身、受訓者實際學到的知識技 能以及培訓的最后結果三方面綜合評估培訓計劃及培訓過程，以判斷原定培訓 計劃是否實現。培訓結果的評估還要包括培訓的成本收益分析，確定培訓方案 是否經濟可行。通過評估找出問題后要及時改善培訓方案，確定更加有益于公 司發(fā)展的培訓方案。不斷完善培訓方案是公司發(fā)展的要求，也是完善企業(yè)培訓 機制的必要條件。培訓評估模型參考了柯卡帕切提出的評估模型，公司采用“四 標準”，即： 第一，學員的反應。員工是培訓的主體，員工的意見對于培訓評估有重要 的參考意義，對培訓是否滿意、培訓是否 有價值，衡量指標是培訓滿意度（一 般分成好、較好、一般、差四個等級），培訓出勤率等。 第二、知識標準。是指員工所獲得的與知識、技能以及在培訓中的態(tài)度、 行為等?？梢酝ㄟ^書面測驗，失誤操作測試或課后作業(yè)或心得報告等形式來考 核或檢查。 第三、行為標準。是以員工在學習完畢后返回崗位的前后行為的改變，可以通過績效表現出來。主要方法采用關鍵人物評價。通過與培訓學員在工作上 接觸較為密切的人，如他的上級、下級、同級或顧客。關鍵人物評價就是通過 對關鍵人物進行深入訪談、調研來考察受訓者培訓前后的變化。研究發(fā)現，在 關鍵 人物正當中，同級最熟悉受訓者的工作情況，所以時間當中省公司采用同 級評價的較多。二是建立 360 度評價。該方法是在關鍵人物評價基礎上發(fā)展起 來的，在條件允許的情況下，可以采用 360 度評價法，對受訓者上級、同級、 下級和顧客等進行訪談調研，從不同角度評價受訓者的變化，從而得到對培訓 效果的評價。 第四，成果。主要包括培訓活動的投資回報情況如何，開展此次活動對企 業(yè)有什么影響，企業(yè)與員工是否共同收益，例如：利潤是否增加、勞動生產率 是否提高、員工的滿意程度是否增加、顧客對雇員的投訴是否減少等。 這五項標準可以從不 同層次、不同的側面為培訓評估提供詳盡的信息，并 且對培訓工作進行檢測，及時發(fā)現培訓工作中存在的問題。以利于系統(tǒng)評估帶 給企業(yè)的效果；培訓需求自動反映到培訓部門，要去的這樣的效果，就要求學 ?；蚺嘤枡C構就應該去幫助公司建立這種員工培訓評價制度。