【導(dǎo)讀】就能在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。企業(yè)要快速滿足客戶需求,就必須按照用戶的需求去設(shè)計(jì)，與成本，所以發(fā)展物流是每個(gè)企業(yè)都面臨的重要課題。1998年9月份以前，海爾集團(tuán)。大型國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)。2020年，實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額突破720億元，實(shí)現(xiàn)海外營(yíng)業(yè)額10億美元。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)四大主導(dǎo)產(chǎn)品的。美國(guó)10家大連鎖店的9家。在美國(guó)、歐洲初步實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售“三位一體”。依托海爾集團(tuán)的先進(jìn)管理理念以及海爾集團(tuán)的強(qiáng)大資源網(wǎng)絡(luò)。最具競(jìng)爭(zhēng)力的第三方物流企業(yè)。物資降低90%，庫(kù)存資金減少63%。統(tǒng)一配送：目前海爾在全國(guó)可調(diào)撥16000輛車輛，運(yùn)輸成本大大降低。部，使海爾的定單響應(yīng)速度由整合前的36天縮短至現(xiàn)在的不到10天。目前，海爾在中心城市已經(jīng)實(shí)。現(xiàn)８小時(shí)配送到位，區(qū)域內(nèi)２４小時(shí)配送到位，全國(guó)４天以內(nèi)到位。首批中國(guó)世界名牌。海爾已躋身世界級(jí)品

　　

【正文】 。網(wǎng)上采購(gòu)?fù)ㄟ^互聯(lián)網(wǎng)可以聯(lián)接世界上任何地方的企業(yè)，企業(yè)可挑選的供應(yīng)商數(shù)目和貨品種類大增。同時(shí)，由于這種配對(duì)過程免除了中間商，企業(yè)還可節(jié)省大筆中間業(yè)務(wù)的成本，從而使企業(yè)的來貨成本更低。 并打破了供給鏈伙伴之間傳統(tǒng)的交易關(guān)系，積極尋求與供給商、分銷商、顧客等供給鏈外部參與者的合作或聯(lián)盟，以廣泛的團(tuán)隊(duì)，通過共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益、共享信息、共同完成長(zhǎng)期目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客需求的快速反應(yīng)和供給鏈總利潤(rùn)的最大化。 （ 2）物流優(yōu)化和渠道協(xié)同 。 在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，隨著電子商務(wù)的發(fā)展，為了實(shí)現(xiàn)物流與渠道的雙贏，海爾通過資本運(yùn)作將物流與渠道有效結(jié)合，建立以 SAP 系統(tǒng)為基礎(chǔ)構(gòu)建起來的物流運(yùn)輸管理、倉(cāng)庫(kù)管理、財(cái)務(wù)管理等整個(gè)物流供應(yīng)鏈的核心物流管理信息系統(tǒng)，保證了物流運(yùn)作的高效率和低成本的物流 KPI 指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而在流程優(yōu)化中不斷提高整體的物流運(yùn)作水平。結(jié)合每一個(gè)客戶的需求又個(gè)性化定制適合客戶的信息系統(tǒng)與 SAP 對(duì)接，通過系統(tǒng)化的控制實(shí)現(xiàn)了整個(gè)供應(yīng)鏈的優(yōu)化配置，同時(shí)將每一個(gè)物流運(yùn)作環(huán)節(jié)的成本控制在最優(yōu)。通過物流體系支撐的渠道體系，虛實(shí)結(jié)合將電子商務(wù)的優(yōu) 勢(shì)跟物流環(huán)節(jié)管理創(chuàng)新科學(xué)地結(jié)合在一起，將客戶管理、滿足用戶個(gè)性化需求與物流 創(chuàng)新結(jié)合起來，創(chuàng)造出獨(dú)具特色的海爾供應(yīng)鏈創(chuàng)新模式。 只有成功的商業(yè)模式，才能突破產(chǎn)品本身的局限，讓企業(yè)持續(xù)獲得競(jìng)爭(zhēng)力。海爾以組織變革為基礎(chǔ)創(chuàng)立了“內(nèi)部供應(yīng)鏈戰(zhàn)略單位”。海爾將其描述為“自組織”。這種“自組織”不但能夠迅速感知外界變化，發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造客戶需求，而且能夠不斷修復(fù)價(jià)值目標(biāo)，使其不偏離“客戶需求”的最終目標(biāo)。而“自組織”的價(jià)值，由于來自為客戶創(chuàng)造了多少價(jià)值，來自創(chuàng)造了多少客戶，從而也確保了“自組織”自始至終追尋“客戶至上”的價(jià)值 目標(biāo)?！叭藛魏弦浑p贏”的內(nèi)涵，就是每個(gè)人都有自己的市場(chǎng)目標(biāo)。企業(yè)為每個(gè)員工打造能夠發(fā)揮價(jià)值創(chuàng)造主動(dòng)性的平臺(tái)機(jī)制；其次，市場(chǎng)目標(biāo)必須是有第一競(jìng)爭(zhēng)力的 —— 這個(gè)目標(biāo)并非來自上級(jí)指令，而是來自員工職責(zé)之下自主地尋求與創(chuàng)造，把“直線職能式管理”變?yōu)椤熬仃囀焦芾怼保涸鹊穆毮懿块T被重新解構(gòu)，研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、物流、財(cái)務(wù)等所有人員成為一個(gè)新的內(nèi)部戰(zhàn)略單位；這個(gè)內(nèi)部戰(zhàn)略單位可以獨(dú)立核算，完全承擔(dān)市場(chǎng)目標(biāo)責(zé)任，從而也能因?yàn)樨?zé)任目標(biāo)的完成而獲得應(yīng)有的效益。員工從過去被動(dòng)地聽領(lǐng)導(dǎo)的指揮、完成領(lǐng)導(dǎo)確定的目標(biāo)，變成和領(lǐng)導(dǎo)一起聽用戶的 指揮、創(chuàng)造用戶需求，共同完成為客戶創(chuàng)造價(jià)值的市場(chǎng)目標(biāo)。管理者最重要的任務(wù)不是下指標(biāo)，而是按照經(jīng)營(yíng)體中一線員工的需求，去幫助整合資源。管理者最重要的職責(zé)也不再是考核員工的指標(biāo)和效益，而是考核創(chuàng)造了多少內(nèi)部戰(zhàn)略單位，為多少員工成為自主經(jīng)營(yíng)的 CEO提供平臺(tái)。海爾從流程創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新、平臺(tái)創(chuàng)新上幫助員工從“非贏”到“贏”。而由于管理者能夠及時(shí)地發(fā)現(xiàn)各流程 （包括產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、供應(yīng)鏈）等各環(huán)節(jié)“非贏”的因素，所以能夠及時(shí)地、主動(dòng)地通 11 過創(chuàng)新讓員工實(shí)現(xiàn)“贏”。 這種“內(nèi)部供應(yīng)鏈戰(zhàn)略單位”組織的價(jià)值，就是承擔(dān)著直面客 戶職責(zé)的員工，以客戶的需求為直接指令，無須去層層匯報(bào)而使決策延遲，能夠迅速滿足用戶需求，從而實(shí)現(xiàn)信息化時(shí)代以客戶需求為導(dǎo)向的最終目標(biāo)：速度！這實(shí)際上形成了一個(gè)螺旋上升的 “價(jià)值雙贏閉環(huán)”：為客戶創(chuàng)造了價(jià)值，才能體現(xiàn)自身的價(jià)值，自身更大價(jià)值的體現(xiàn)，來自為用戶創(chuàng)造更大的價(jià)值。 海爾內(nèi)部供給鏈精益體系的一體化的主要特征 : （ 1）跨業(yè)務(wù)單位的內(nèi)部供給鏈一體化 。 以成本優(yōu)勢(shì)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，通常采取集中生產(chǎn)、整合物流戰(zhàn)略來鞏固自己的競(jìng)爭(zhēng)地位。海爾在世界范圍的幾個(gè)生產(chǎn)基地進(jìn)行集中的大量生產(chǎn)并以一體化的方 式實(shí)行從原材料采購(gòu)、生產(chǎn)到產(chǎn)品交付的供應(yīng)鏈整合，成功地以低庫(kù)存水平實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的高效交付，從而以低成本、一流服務(wù)贏得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。海爾通過將分散在不同組織部門的物流活動(dòng)整合為事業(yè)本部加以運(yùn)作治理，是跨業(yè)務(wù)單位內(nèi)部供給鏈一體化的實(shí)質(zhì)。海爾以前將物流活動(dòng)分散設(shè)置在不同組織部門，通過將世界范圍的采購(gòu)、原材料供給、生產(chǎn)計(jì)劃、顧客支持與物流服務(wù)的供應(yīng)鏈管理交給一個(gè)部門，并由其重新設(shè)計(jì)物流過程后，不僅大大節(jié)省了流動(dòng)資金，而且還以最低的成本實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的高效交付。 （ 2）開發(fā)內(nèi)部的水平組織或跨職能組織 。 海爾組織設(shè)計(jì)是 關(guān)注業(yè)務(wù)過程而不是職能。組織設(shè)置是按照業(yè)務(wù)過程或工作流進(jìn)行，不再按任務(wù)或職能劃分，以實(shí)現(xiàn)跨任務(wù)協(xié)作、以顧客為中心，同時(shí)又發(fā)揮專家職能的專業(yè)化優(yōu)勢(shì)。水平組織沒有“過程隊(duì)”，通常由采辦、制造、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、分銷等專家組成。 （ 3）建立物流財(cái)務(wù)結(jié)算體系 。 內(nèi)部的物流服務(wù)部門以市場(chǎng)為導(dǎo)向，全面負(fù)責(zé)成本，并向內(nèi)部的服務(wù)對(duì)象索取費(fèi)用。內(nèi)部服務(wù)部門與內(nèi)部客戶磋商一份服務(wù)協(xié)議，規(guī)定服務(wù)水平。物流部門可為外部顧客提供服務(wù)，內(nèi)部顧客也可以任選外部供給商提供服務(wù)。內(nèi)部的物流部門必須在成本和服務(wù)方面具有競(jìng)爭(zhēng)力，并且內(nèi)部顧客也不再享有 免費(fèi)或低價(jià)服務(wù)。 海爾根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)分別構(gòu)建自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，再用多種優(yōu)勢(shì)集合成強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在配置自己核心競(jìng)爭(zhēng)力缺口的過 程中，不跟風(fēng)，不隨波逐流，使自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及核心競(jìng)爭(zhēng)力具有偉大的不易模仿的異質(zhì)性和戰(zhàn)略上的高效性。 從面向產(chǎn)品的靜態(tài)供應(yīng)鏈到面向內(nèi)客戶需求的動(dòng)態(tài)供應(yīng)鏈 。 電子商務(wù)時(shí)代對(duì)企業(yè)發(fā)展的最大挑戰(zhàn)是，一直以來的大規(guī)模制造必須變成大規(guī)模定制的模式，即從原來的先造產(chǎn)品再找用戶變?yōu)橄葎?chuàng)造出用戶再造產(chǎn)品。傳統(tǒng)企業(yè)的“生產(chǎn) —庫(kù)存 — 銷售”模式必須相應(yīng)地轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩趄?qū)動(dòng)的 “即需即供” 模式。正是基于對(duì)電子商務(wù)時(shí)代企業(yè)生存環(huán)境變化的這一判斷，海爾探索構(gòu)建與此相適應(yīng)的全新商業(yè)模式 —— “人單合一雙贏”模式。 這一模式中的“人”是員工，“單”不是狹義的訂單，而是為用戶創(chuàng)造的價(jià)值，也就是說，每個(gè)員工和他為用戶創(chuàng)造的價(jià)值是 “合一”的，不可分的；而“雙贏”是指員工可以在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)分享成果?！叭藛魏弦浑p贏”就是一定要 12 通過為用戶創(chuàng)造價(jià)值來體現(xiàn)員工的價(jià)值。 海爾依靠的是供應(yīng)鏈創(chuàng)新，通過創(chuàng)新去消弭這些客戶需求差距，更多地創(chuàng)造內(nèi)部虛擬供應(yīng)鏈戰(zhàn)略單位，從流程創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新、平臺(tái)創(chuàng)新上優(yōu)化整 合，而由于管理者能夠通過這個(gè)體系及時(shí)地發(fā)現(xiàn)各流程 （包括產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、供應(yīng)鏈）等各環(huán)節(jié)“非贏”的因素，所以能夠及時(shí)地、主動(dòng)地通過創(chuàng)新讓戰(zhàn)略單位實(shí)現(xiàn)內(nèi)部?jī)r(jià)值。每個(gè)虛擬供應(yīng)鏈戰(zhàn)略單位在可靠的成本預(yù)算和市場(chǎng)預(yù)算前提下，及時(shí)地即時(shí)地創(chuàng)造和完成客戶需求，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，然后獲得自我價(jià)值。 六 、 總結(jié) （一）重視現(xiàn)代物流信息化建設(shè) 。 我國(guó)的物流信息系統(tǒng)整體發(fā)展水平不高，網(wǎng)絡(luò)的使用率還不夠高。信息不通，所造成的貨運(yùn)成本浪費(fèi)在國(guó)內(nèi)是非常嚴(yán)重的問題，市場(chǎng)上缺乏有序的物流信息系統(tǒng)溝通平臺(tái)，達(dá)不到信息資源的共享交流。無論是 自己做物流還是交給達(dá)三方物流公司，只有企業(yè)從微觀層次上改善自身物流信息系統(tǒng)的建設(shè)，國(guó)家從宏觀層次上給予必要的網(wǎng)絡(luò)、資金支持，才能真正實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代信息化物流管理模式。 （二）貫徹供應(yīng)鏈管理思想 。 企業(yè)在實(shí)行現(xiàn)代物流管理時(shí)，不能只注重整合企業(yè)內(nèi)部的資源，而應(yīng)充分關(guān)注企業(yè)內(nèi)外資源的整合。在可能的情況下，與其他企業(yè)聯(lián)合，實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的資源共享。這種聯(lián)合，可以以資本為紐帶，組建于本企業(yè)業(yè)務(wù)范圍相關(guān)的物流中心，也可以以契約為基礎(chǔ)，增強(qiáng)企業(yè)資產(chǎn)的利用效率，實(shí)現(xiàn)對(duì)運(yùn)輸設(shè)施、倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施的共同使用。 （三）優(yōu)化業(yè)務(wù)流程 。 要將原有的成 功的經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)統(tǒng)打破，不斷打破原有的平衡，重塑自我。它讓企業(yè)的整個(gè)系統(tǒng)貼近顧客、迎合市場(chǎng)，要求理順和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)調(diào)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動(dòng)，并從整體流程全局最優(yōu)的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)。企業(yè)的物流改造必須建立在流程再造的基礎(chǔ)上，與企業(yè)的生產(chǎn)流程、財(cái)務(wù)流程、銷售流程等相適應(yīng)，才能達(dá)到預(yù)期的效果。