【導(dǎo)讀】t甲集團(tuán)創(chuàng)立于1992年，是一家大型民營企業(yè)集團(tuán)，下屬有近百家子、分公司。96年起，集團(tuán)開始走跨行業(yè)、跨地區(qū)、多元化的發(fā)展道路，先后在陸家嘴金融貿(mào)易區(qū)黃金地。甲級5A智能化高級辦公大廈。集團(tuán)為了謀求更大的發(fā)展，已將總部移至上海浦東，全面整合集團(tuán)各種資源，構(gòu)架t甲長盛不。過去的10年，t甲集團(tuán)完成了由一個(gè)私營小公司到大型企業(yè)集團(tuán)的跨躍，確定了“立足主業(yè)，業(yè)務(wù)進(jìn)行重新組合，段，管理不規(guī)范，t甲集團(tuán)目前內(nèi)外部的經(jīng)營環(huán)境是怎樣的，t甲集團(tuán)現(xiàn)有的發(fā)展戰(zhàn)略是否適當(dāng)？t甲集團(tuán)的發(fā)展應(yīng)當(dāng)選擇什么樣的管理模式？優(yōu)化公司組織管理模式，在提升各業(yè)務(wù)經(jīng)營靈活性和運(yùn)營效率的同時(shí)，增強(qiáng)公。幫助t甲集團(tuán)成為中國醫(yī)藥保健品行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)性品牌，成為中國民營企業(yè)的“常。明確t甲集團(tuán)對下。戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，根據(jù)分析結(jié)果，提。企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略相一致。重以及如何處理這些非核心業(yè)務(wù)，都是t甲集團(tuán)必須要加以明確的。

　　

【正文】 3 核心流程和管理體系優(yōu)化 步驟 3A 核心業(yè)務(wù)流程優(yōu)化 步驟 3B 核心管理流程優(yōu)化 步驟 3C 管理體系優(yōu)化 第三階段成果 《 t甲集團(tuán)核心業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案》 《 t甲集團(tuán)核心管理流程優(yōu)化方案》 《 t甲集團(tuán)管理體系優(yōu)化方案》 1 3 4 核心流程和管理體系優(yōu)化 管理診斷 管理模式和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 5 中高層激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì) 2 戰(zhàn)略梳理 第四階段：管理模式設(shè)計(jì)和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 ?三種不同的管理模式（操作管理模式、戰(zhàn)略管理模式、財(cái)務(wù)管理模式）與戰(zhàn)略、流程匹配度分析； ?針對不同發(fā)展階段和重要性的業(yè)務(wù) ,對三種管理模式進(jìn)行選擇，并在必要情況下設(shè)計(jì)混合模式； ?確定公司和各分子公司之間的集分權(quán)范圍，在保持下屬公司靈活經(jīng)營的同時(shí)保證公司總部的有效控制。 4 步驟 4B 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 管理模式和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 步驟 4A 管理模式設(shè)計(jì) 第四階段：管理模式設(shè)計(jì)和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 ?根據(jù)流程為導(dǎo)向、戰(zhàn)略為核心的基本原則，調(diào)整和明確機(jī)構(gòu)功能職責(zé)和協(xié)調(diào)機(jī)制； ?依據(jù)優(yōu)化后的業(yè)務(wù)和管理流程對現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整； ?組織聯(lián)合項(xiàng)目組針對組織結(jié)構(gòu)、部門 /崗位設(shè)置進(jìn)行討論； ?征求各職能部門建議及意見，保證部門設(shè)置后的關(guān)鍵職責(zé)的有效履行； ?根據(jù)優(yōu)化后的組織結(jié)構(gòu)重新編寫相應(yīng)的部門及崗位職責(zé)。 4 步驟 4B 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 管理模式和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 步驟 4A 管理模式設(shè)計(jì) 第四階段成果 《 t甲集團(tuán)管理模式優(yōu)化方案》 《 t甲集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)方案》 1 3 4 核心流程和管理體系優(yōu)化 管理診斷 管理模式和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 5 中高層激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì) 2 戰(zhàn)略梳理 第五階段：中高層激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì) ?從公司長遠(yuǎn)發(fā)展的角度對公司現(xiàn)有中高層激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行分析，明確現(xiàn)有中高層激勵(lì)機(jī)制的利弊 ?分析 x十大激勵(lì)模式對 t甲集團(tuán)的適應(yīng)性，以及各自使用對 t甲集團(tuán)的利弊分析 ?從有利于公司長遠(yuǎn)發(fā)展的角度，設(shè)計(jì) t甲集團(tuán)測中高層激勵(lì)體系 ?編寫公司的中高層激勵(lì)文件 5 中高層激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì) 步驟 5A 激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì) 步驟 5B 績效考核體系設(shè)計(jì) 步驟 5C 薪酬體系設(shè)計(jì) 第五階段：中高層激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì) ?對公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，確定能夠?qū)?yīng)到各中高層管理崗位的KPI考核指標(biāo)及考核周期 ?確定各中高層管理崗位態(tài)度能力類考核指標(biāo) ?確定各中高層管理崗位的考核指標(biāo)權(quán)重 ?制定各中高層管理崗位考核指標(biāo)的評判標(biāo)準(zhǔn) ?編寫中高層管理崗位績效考核相關(guān)的制度 ?－中高層管理崗位績效考核手冊 ?－中高層管理崗位績效考核指標(biāo)手冊 5 中高層激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì) 步驟 5A 激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì) 步驟 5B 績效考核體系設(shè)計(jì) 步驟 5B 薪酬體系設(shè)計(jì) 第五階段：中高層激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì) ?對關(guān)鍵職位行業(yè)薪酬水平進(jìn)行調(diào)查 ?根據(jù) t甲集團(tuán)的薪酬預(yù)算情況，各中高層管理崗位的價(jià)值，確定各中高層管理崗位的薪酬級別（需要與公司高層管理人員討論） ?根據(jù)公司的目標(biāo)以及對公司薪酬體系的診斷，確定公司各中高層管理崗位薪酬福利結(jié)構(gòu)大框架 ?根據(jù)崗位類型不同，崗位級別的不同設(shè)計(jì)薪酬各組成部分的比例（需要與公司高層管理人員討論） ?為公司編寫《中高層管理崗位薪酬管理制度》 5 中高層激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì) 步驟 5A 激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì) 步驟 5B 績效考核體系設(shè)計(jì) 步驟 5B 薪酬體系設(shè)計(jì) 第五階段成果 《 t甲集團(tuán)中高層管理人員激勵(lì)機(jī)制方案》 《 t甲集團(tuán)中高層管理人員績效考核指標(biāo)手冊》 《 t甲集團(tuán)中高層管理人員績效考核手冊》 《 t甲集團(tuán)中高層管理人員薪酬級別和結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案》 《 t甲集團(tuán)中高層管理人員薪酬管理制度》 1 3 4 核心流程和管理體系優(yōu)化 管理診斷 管理模式和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 5 中高層激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì) 2 戰(zhàn)略梳理 t甲集團(tuán)咨詢項(xiàng)目成果匯總 Word PowerPoint 階段一 《 t甲集團(tuán)管理診斷報(bào)告》 階段二 《 t甲集團(tuán)戰(zhàn)略明晰報(bào)告》 階段三 《公司相關(guān)管理制度匯編》 《 t甲集團(tuán)核心業(yè)務(wù)流程匯編》 《 t甲集團(tuán)核心管理流程匯編》 《 t甲集團(tuán)管理體系優(yōu)化方案》 階段四 《 t甲集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)方案》 《 t甲集團(tuán)管理模式優(yōu)化方案》 階段五 《 t甲集團(tuán)中高層管理人員激勵(lì)機(jī)制方案》 《 t甲集團(tuán)中高層管理人員績效考核指標(biāo)手冊》 《 t甲集團(tuán)中高層管理人員績效考核手冊》 《 t甲集團(tuán)中高層管理人員薪酬級別和結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案》 《 t甲集團(tuán)中高層管理人員薪酬管理制度》 一、 項(xiàng)目背景及初步分析 二、 項(xiàng)目總體思路 三、項(xiàng)目工作步驟、內(nèi)容和成果 四、 項(xiàng)目計(jì)劃安排和運(yùn)作方式 五、 x咨詢案例 六、 x簡介 目 錄 項(xiàng)目時(shí)間和人員安排 項(xiàng)目董事 一名 項(xiàng)目經(jīng)理 一名 項(xiàng)目成員 二名 支持人員 按項(xiàng)目要求配置 x t甲集團(tuán) 待定 待定 待定 待定 *注： 配備 t甲集團(tuán)項(xiàng)目人員的目的：協(xié)助 x項(xiàng)目組與公司內(nèi)部人員進(jìn)行溝通；利用公司內(nèi)部人員的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、對公司的深入理解以及其它成功經(jīng)驗(yàn)，使項(xiàng)目解決方案更具有針對性、實(shí)用性和借鑒性；同時(shí)，將有選擇地幫助 x項(xiàng)目組完成基礎(chǔ)性工作，同時(shí)為公司培養(yǎng)管理人才。 支持人員屬項(xiàng)目組編外人員，按需要為項(xiàng)目組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點(diǎn)在 x。 項(xiàng)目人員職責(zé) ?總體項(xiàng)目把握 ?在各階段討論主要建議及方案 ?每月一次討論項(xiàng)目進(jìn)程組織內(nèi)部溝通 ?清除項(xiàng)目進(jìn)程中遇到的障礙 ?決策 ?每月按項(xiàng)目安排 ?訪談安排 ?根據(jù)需要安排隨機(jī)溝通 主要責(zé)任 溝通時(shí)間 ?具體制定工作計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)展 ?日常工作的協(xié)調(diào) ?內(nèi)部溝通 ?至少每周一次 ?訪談安排 ?根據(jù)需要隨時(shí)溝通 ?非正式溝通 ?收集數(shù)據(jù)資料 ?數(shù)據(jù)分析 ?相關(guān)人員訪談 ?提出建議及方案 ?制作相關(guān)報(bào)告文件 ?訪談安排 ?根據(jù)項(xiàng)目需要隨時(shí)溝通 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目成員 項(xiàng)目董事 項(xiàng)目時(shí)間安排 周 1 2 3 4 5 6 7 8 調(diào)研訪談 項(xiàng)目啟動(dòng) 第一階段匯報(bào) 第二階段匯報(bào) 項(xiàng)目啟動(dòng)會 共 3人 16周 注：項(xiàng)目正式啟動(dòng)后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對每階段的內(nèi)容進(jìn)行順序調(diào)整 戰(zhàn)略發(fā)展建議 企業(yè)現(xiàn)狀分析 核心業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì) 戰(zhàn)略定位 核心管理流程設(shè)計(jì) 外部環(huán)境分析 項(xiàng)目時(shí)間安排 周 9 10 11 12 13 14 15 16 第三階段匯報(bào) 最終匯報(bào) 共 3人 16周 注：項(xiàng)目正式啟動(dòng)后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對每階段的內(nèi)容進(jìn)行順序調(diào)整 核心管理流程設(shè)計(jì) 管理體系優(yōu)化 管理模式優(yōu)化 中高層管理人員激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì) 中高層管理人員薪酬制度設(shè)計(jì) 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 中高層管理人員績效考核設(shè)計(jì)