【導讀】匯報項目的工作進展。就第一階段訪談后形成的對市場的認識和判斷進行溝通。對x進入汽配流通領(lǐng)域的切入點、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)發(fā)展方向與發(fā)。對需要集團在現(xiàn)階段給予明確的疑難問題展開研討。明確了分銷戰(zhàn)略后，了解產(chǎn)業(yè)機遇與風。目前項目組已進行了大量的內(nèi)部調(diào)研和外部訪談工作，營銷公司若不采用買斷的方式就運行不好。新網(wǎng)絡(luò)若從工廠進貨，價格可以享受最大客戶的優(yōu)惠價,甚至可以。新的分銷體系不會影響錢潮營銷公司的銷售。業(yè)專注于OEM市場?，F(xiàn)有營銷公司人員素質(zhì)低。各工業(yè)企業(yè)老總不愿意納入新體系。上游制造商的整合有難度。規(guī)范各銷售區(qū)的銷售價格和客戶管理存在問題。每年有銷售指標，有銷售功能。大量銷售由子公司業(yè)務(wù)員完。大量的客戶維護和客戶間的協(xié)調(diào)。沒有與大量工作相對應(yīng)的報酬。企業(yè)對售后市場的開。汽配生產(chǎn)領(lǐng)域品牌繁

　　

【正文】 40 本溝通報告包括以下四部分內(nèi)容 1. 項目的工作架構(gòu)與目前進展 2. 國內(nèi)汽配流通業(yè)維修市場的分析 3. x進入汽配流通領(lǐng)域的戰(zhàn)略與資源需求 4. 戰(zhàn)略規(guī)劃中的疑難問題分析 41 明確集團對市場物流項目的操作方式是進行方案設(shè)計的必要基礎(chǔ) 對品牌連鎖分銷業(yè)務(wù)進行戰(zhàn)略規(guī)劃必須明確 ? 該業(yè)務(wù)的獨立運作可以從集團內(nèi)部獲得資源的狀況（各地配送中心） ? 該業(yè)務(wù)與集團其它業(yè)務(wù)體系的協(xié)作關(guān)系 ? 如何在保持該業(yè)務(wù)的中立性與維護集團制造業(yè)務(wù)的利益之間進行平衡 對此，集團需要在現(xiàn)階段對以下疑難問題給出明確的方向 ? 新公司與 x錢潮營銷公司的業(yè)務(wù)劃分與各自的定位 ? 新公司與集團制造業(yè)務(wù)的合作關(guān)系界定 ? 新公司產(chǎn)品線引進的原則（對競爭性產(chǎn)品的界定） ? 引進戰(zhàn)略投資者、投資策略等其它問題 42 問題 1： 新公司與 x錢潮營銷公司的業(yè)務(wù)劃分與各自的定位 43 x錢潮營銷公司現(xiàn)狀診斷 規(guī)模 功能 ?全國 21家配送中心 ?450多家經(jīng)銷商 ?產(chǎn)品銷售 ?物流配送 ?統(tǒng)一開票、市場管理 ?虛擬庫存管理 存在問題 ?與制造廠的銷售渠道存在沖突 ?沒有開拓市場積極性 ?有一定的配送服務(wù)功能，但市場銷售功能沒有得到體現(xiàn) 錢潮營銷 物流部 市場部 綜合部 原因分析 建議 ?將內(nèi)部配送服務(wù)市場化，降低成本，提高效率 ?應(yīng)該明確錢潮營銷與各制造廠的銷售區(qū)域，強化對經(jīng)銷商管理 ?沒有買斷，沒有壓貨問題 ?沒有考核指標，能賣就賣 ?平臺已經(jīng)搭建起來了，沒有把銷售人員放進去 44 物流作為內(nèi)部服務(wù)功能與市場化運作的對比 采購 儲運 配送 實物流 資金流 信息流 內(nèi)部運作 市場化運作 物流服務(wù) ?成本較高、占用資金量大 ?物流配送周期長、效率低 ?服務(wù)質(zhì)量差 ?內(nèi)部各部門之間關(guān)系混亂 ?成本小、占用資金量小 ?物流配送周期短、效率高 ?服務(wù)質(zhì)量高 ?內(nèi)部各部門之間關(guān)系明晰 45 ?各產(chǎn)品部物流業(yè)務(wù)獨自運作效率低，服務(wù)質(zhì)量難以保障 ?沒有規(guī)模效益，物流成本高，配送周期長 ?沒有合適的第三方物流提供商 出發(fā)點 各產(chǎn)品部物流業(yè)務(wù)統(tǒng)一市場化運作 集團總部 推進本部 產(chǎn)品本部 職能中心 海 外 推 進 本 部 商 流 推 進 本 部 物 流 推 進 本 部 資 金 流 推 進 本 部 采購事業(yè)部 儲運事業(yè)部 配送事業(yè)部 成果 ?庫存成本大為降低平均庫存周轉(zhuǎn)時間由 30天縮短為 12天 ?服務(wù)效率提高，物流中心城市 6—8小時配送到位，區(qū)域配送24小時到位，全國主干線配送平均 4天到位。 ?服務(wù)質(zhì)量明顯改善，客戶滿意都提高 將物流業(yè)務(wù)從制造業(yè)里面分離出來，實現(xiàn)從企業(yè)物流向物流企業(yè)的定位轉(zhuǎn)移 海爾集團通過 將分散在各產(chǎn)品部門的物流業(yè)務(wù)集中起來統(tǒng)一市場化運作， 提高了核心競爭力 46 完全新建 利用原配送中心的基礎(chǔ)搭建 ?利用原有物流配送中心的基礎(chǔ)設(shè)施和相關(guān)人員，建設(shè)新體系時間短，投資成本少，投資風險小 ?作為大分銷商可利用現(xiàn)有的渠道優(yōu)勢 優(yōu)勢 劣勢 ?新體系與集團內(nèi)各制造廠之間接口關(guān)系需要重新協(xié)調(diào)，可能影響配送服務(wù)和銷售 ?新體系與制造廠之間關(guān)系明晰，不會影響 x產(chǎn)品的銷售 ?新建物流配送體系時間長、成本高，短期內(nèi)也難以得到足夠的人力資源，風險較高 ?新體系作為中小分銷商聯(lián)盟的組織者，初期不易產(chǎn)生大的影響力，產(chǎn)品的銷售規(guī)模有限 在原配送中心的基礎(chǔ)上搭建新的分銷連鎖體系優(yōu)于完全重新建設(shè) 47 x錢潮營銷公司 物流部 市場部 綜合部 功能 ?市場的調(diào)查、研究、分析 ?維修市場產(chǎn)品業(yè)務(wù)銷售 ?統(tǒng)一開票，虛擬庫管理 物流部 市場部 綜合部 渠道 運行 ?現(xiàn)有的 200多家自己的經(jīng)銷商 各地物流配送中心現(xiàn)有的倉儲、配送功能和相關(guān)人員剝離后，錢潮營銷將承擔產(chǎn)品銷售、市場服務(wù)的職能 x錢潮營銷公司 剝離各地物流配送中心 重新定位 48 可能存在的問題與對策 問題 對策 ?制造廠已有自己的物流配送渠道，是否需要市場化的物流配送服務(wù)？ ?新連鎖分銷體系大量采購，統(tǒng)一配送，降低成本，滿足制造廠的需求 ?若將錢潮營銷渠的硬件設(shè)施道整合到新的連鎖分銷體系，原配送中心的業(yè)務(wù)人員如何安置 ?劃歸回新營銷公司或各制造廠，也可通過培訓加入新的連鎖分銷體系 49 問題 2： 新公司與集團制造業(yè)務(wù)的合作關(guān)系界定 50 各制造廠與 x錢潮營銷公司的銷售關(guān)系可分為緊密層、松散層和無關(guān)層 產(chǎn)品全部由營銷公司 銷售 部分產(chǎn)品由營銷公司 銷售，也通過自己的 銷售渠道銷售 產(chǎn)品完全由自己銷售 緊密層 松散層 無關(guān)層 51 連鎖分銷體系為集團制造業(yè)務(wù)提供兩種服務(wù)模式的選擇 作為 大經(jīng)銷商 作為 物流服務(wù)商 職能 業(yè)務(wù)關(guān)系 ?提供分銷服務(wù) ?提供物流配送的全套服務(wù) ?作為信息平臺，及時反映市場動態(tài) ?提供運輸服務(wù) ?提供倉儲服務(wù) ?提供配送服務(wù) ?作為各制造廠和營銷公司的大經(jīng)銷商，采購 x產(chǎn)品，在平臺上分銷 ?遵守制造廠和營銷公司關(guān)于產(chǎn)品的銷售區(qū)域、客戶和價格等政策和統(tǒng)一協(xié)調(diào) ?為各制造廠和營銷公司提供運輸、倉儲和配送等物流服務(wù) 52 問題 3： 新公司產(chǎn)品線引進的原則（對競爭性產(chǎn)品的界定） 53 新連鎖分銷體系在確定產(chǎn)品線時會遇到既要保持新體系的品牌中立性又要限制引入 x競爭對手產(chǎn)品的矛盾 ? 產(chǎn)品線的完整性和豐富性是連鎖分銷體系成敗的關(guān)鍵，而限制競爭性產(chǎn)品意味著隨著 x自身產(chǎn)品線的不斷豐富，新體系中的產(chǎn)品的選擇余地將不斷減少，若 x產(chǎn)品不進入該體系則無法建立完整的產(chǎn)品線 ? 連鎖分銷體系對制造商的吸引力來源于渠道的中立性，過度限制競爭性產(chǎn)品將損害品牌的中立形象 連鎖分銷體系自身發(fā)展的需要 矛盾 服務(wù) x制造業(yè)的需要 ? 為保護 x的產(chǎn)品在市場上不受沖擊，需要限制與 x存在競爭的產(chǎn)品進入新體系的產(chǎn)品線 在渠道建設(shè)發(fā)展的過程中必須很好的平衡這一矛盾，否則將嚴重阻礙服務(wù)戰(zhàn)略的推進 54 解決矛盾的方法是引入與 x不同類或同類不同檔次的產(chǎn)品，并逐步擴展產(chǎn)品線，最終實現(xiàn)新體系的中立性 建議一：對競爭新產(chǎn)品的定義不宜過寬 建議二：在渠道發(fā)展到一定階段時逐步放寬對競爭性產(chǎn)品的經(jīng)營 現(xiàn)階段對競爭性產(chǎn)品的定義為同類同檔的產(chǎn)品，對同類不同檔的產(chǎn)品允許新公司經(jīng)營，一方面使新公司可建立起完整的產(chǎn)品線，另一方面也使新公司能表現(xiàn)出渠道中立性的特征 操作方式： 在操作上可考慮由新公司的產(chǎn)品部、錢潮營銷公司及集團發(fā)展部負責統(tǒng)一協(xié)調(diào)，定期制定和更新競爭性產(chǎn)品的黑名單 在渠道品牌不斷強化并建立起對終端的強大的品牌影響力，并具備控制市場的能力時，可考慮逐步放寬對競爭性產(chǎn)品的經(jīng)營，此時競爭性產(chǎn)品的品牌是被渠道品牌所包容的 操作方式： 對放開時機的判斷是由產(chǎn)品線的寬度、渠道的深度、渠道品牌和平臺的服務(wù)功能共同支撐起的總銷售規(guī)模所決定的 55 需要魯總給予確認的問題 ? 引進戰(zhàn)略投資者 ? 投資策略 對品牌連鎖分銷業(yè)務(wù)進行戰(zhàn)略規(guī)劃必須明確 ? 該業(yè)務(wù)的獨立運作可以從集團內(nèi)部獲得資源的狀況（各地配送中心） ? 該業(yè)務(wù)與集團其它業(yè)務(wù)體系的協(xié)作關(guān)系 ? 如何在保持該業(yè)務(wù)的中立性與維護集團制造業(yè)務(wù)的利益之間進行平衡 對此，集團需要在現(xiàn)階段對以下疑難問題給出明確的方向 ? 新公司與 x錢潮營銷公司的業(yè)務(wù)劃分與各自的定位 ? 新公司與集團制造業(yè)務(wù)的合作關(guān)系界定 ? 新公司產(chǎn)品線引進的原則（對競爭性產(chǎn)品的界定） ? 引進戰(zhàn)略投資者、投資策略等其它問題