【導(dǎo)讀】獎金激勵管理制度。有利也有弊而員工參與公司管理則屬于精神激勵措施如何使獎金激勵更具科學(xué)性利大于弊。凡本公司員工長期努力工作促進了公司業(yè)務(wù)發(fā)展或做出特別貢獻者均依照本制度予以。本制度規(guī)定獎勵的種類為年資獎創(chuàng)造獎功績獎全勤獎四種。本公司員工服務(wù)年滿10年20年及30年而且其服務(wù)成績與態(tài)度均屬優(yōu)秀者分別授予服務(wù)。十年獎服務(wù)二十年獎及服務(wù)三十年獎。本公司員工符合以下例各項之一者經(jīng)審查后授予功績獎。凡本公司連續(xù)年未缺勤的員工經(jīng)審查后授予全勤獎其獎勵方式是頒發(fā)獎品。第八條獎金及獎狀。第十一條由2人或2人以上共同獲得獎金的情形。第十二條審查手續(xù)。原則上每年一次于本公司成立紀念日頒發(fā)。第九條為顧念員工確患重病必須住院（限公立或勞保醫(yī)院治療情節(jié)特殊其住院期間經(jīng)。第三條本獎金每季頒給1次其給付日期為次月20日。從業(yè)人員于年度中曾經(jīng)請假或曠職者其當(dāng)

　　

【正文】 資格 制，則公司需要一套獨立運作的標準程序，才能夠解決這類 的沖突，否則久而就之會把好的人才，擠到其他的公司。 提出的程序 到底是由其單位主管或是員工自行提出晉升要求，也是 一個讓企業(yè)很傷腦筋的事。有時主管一時疏忽，員工即可能 以離職來表達他的不滿，但是主管因不知道名額有多少，能 夠提報多少人，所以主管也常常很為難。 如過要員工自己爭取，這對大多數(shù)人來講，好像又不太 容易開口，但是私底下可能又會有一堆怨言，如果真的開口 向主管爭取，萬一得不到自己滿意的答案，在面子掛不住的 情況下，說不定會以提 出辭呈來結(jié)束這種尷尬的場面。總之 ，在游戲規(guī)則不明確的情況下，員工與主管雙方都痛苦，這 也是所有當(dāng)過主管的人，共同的痛。所以有關(guān)人員晉升的辦 法，從提出、核準中間的所有過程，如果有一個好的辦法， 就能夠解決這個問題。 晉升之後，薪資如何變化呢 ?總不能晉升之後，薪資都不 一點吧，但是要加多少呢 ?有沒有標準 ?標準合不合理 ? 曾經(jīng)有 個 案例 ，員工晉升之後，雖規(guī) 章制度有規(guī)定薪資要調(diào)高多少， 但是因為該員工工作尚未調(diào)整，因此其主管批示薪資暫不調(diào)高 ，這樣薪資的規(guī)定不是不合理，就是主管破壞制度。所以，晉 升制度與薪資的關(guān)系一定先厘清，否則每個主管一碰到這個問 題，光是處理這個問題，就會降低公司的 生產(chǎn) 力。 一個好的教育訓(xùn)練系統(tǒng)，大多會依照各個職務(wù)所訂定的職 務(wù)要件，做為教育訓(xùn)練課程規(guī)劃的依據(jù)，這樣一個員工晉升之 後，其所需要接受的教育訓(xùn)練課程，即可自然地融入教育訓(xùn)練 系統(tǒng)，有 計劃 地進行。如果一個員工的晉升與教育訓(xùn)練系統(tǒng)無 相干，則企業(yè)對人才的 培訓(xùn) ，顯而易見地，是屬於隨性而為、 放牛吃草型，所以再規(guī)劃晉升制度時 ，切勿漏掉與教育訓(xùn)練系 統(tǒng)間的關(guān)系。 5理想的晉升制度 想留住人才，又要兼顧薪資支出的控制，且晉升時有所 依據(jù)，這種理想的晉升制度應(yīng)包含如下。 將資格與所擔(dān)任的職務(wù)分開管理 全公司職等的設(shè)定，系依據(jù)全公司所有的工作層次，經(jīng) 過分析之後決定。例如在研發(fā)體系，分別設(shè)有技術(shù)員、助理 工程 師、工程師、高級工程師、技術(shù)經(jīng)理。這五個職等在其 職務(wù)說明書中，例如機械技術(shù)員與機械助理工程師，應(yīng)該可 以分別說明清楚的。如果他們的工作無法在工作職掌說明清 楚，這表示機械技術(shù)員與機械助理工程師，這兩個職務(wù)的設(shè) 計有問題。 通常一個公司都會職等的設(shè)計，因此所有的職務(wù)應(yīng)該都 可以納入職等的管理，而「員工的資格與職務(wù)分開管理」， 指的是將員工的資格 (或是職等、職位 )與所擔(dān)任的職務(wù)分開管 理，這樣對晉升混亂的情形，才能有效的管理。例如公司規(guī) 定，?？飘厴I(yè)者，從技術(shù)員任用，這里指的是資格為「技術(shù) 員」，但有時?？茖W(xué)歷的人，常被派去擔(dān)任助理工程師的工 作，如果公司的薪資是以所擔(dān)任的職務(wù)為主，那員工對薪資 應(yīng)該不會有其他意見。 如果不是，那職位「技術(shù)員」的員工，卻擔(dān)任著「助理 工程師」工作，而另一位大學(xué)畢業(yè)，也擔(dān)任著「助理工程師 」工作， 那麼這一位?？飘厴I(yè)的員工，肯定會提出異議，因 為同工不同酬。 同樣的工作，卻有著不同的職位，甚至薪資也不一樣， 這些情形，若沒有一套合理解釋系統(tǒng)，將使員工不能接受， 後甚至離開公司，這樣環(huán)境怎能夠吸收到好的人才呢 ? 將資格與職務(wù)分開管理的意思，主要是將資格(晉升 )的 認定與職務(wù)的派任，這兩種不同的需求區(qū)別開來，使得晉升 的認定所需考量的因素，鎖定在能力的認定，不受所派任的 職務(wù)異動的影響。因為一個人能力的提升，需要一段時間的 培養(yǎng)，而職務(wù)的調(diào)整，有可能因為人手短缺的情況下，而隨 時調(diào)整。例如，前面提到的例子 ，原來機械設(shè)計助理工程師 有二人，在執(zhí)行日常業(yè)務(wù)，因其中有一人離職，就將一位機 械設(shè)計技術(shù)員，調(diào)去填補這一位助理工程師的工作空缺。 這種調(diào)整，到底是要視為平行調(diào)整或是晉升呢 ? 如果是 平行調(diào)整，但是工作內(nèi)容已明顯改變了啊，工作層次也不一 樣，這要怎麼解釋呢 ?如果員工要求調(diào)高薪資，又要如何處理 呢 ? 如果部調(diào)整薪資，員工可能因為在工作壓力加重，薪資 卻沒有相對增加之下，而萌生去意。 如果要調(diào)高薪資，該員工卻還沒有晉升，怎麼增加呢 ? 標準在哪里 ? 如果將職等調(diào)高為「助理工程師」，且該員工 的實力與水準，說不定還 沒達到「助理工程師」的程度，這 樣不是變成因占缺而晉升嗎 ? 對其他人公平嗎 ? 這些問題， 實在困擾著大多數(shù)的企業(yè)，規(guī)模越大的企業(yè)，此類問題若沒 有一個完整的解決架構(gòu)，主管不斷花時間在處理這類的問題 ，對公司來講，實在是 浪費 時間與降低 生產(chǎn)力 。 將兩者分開之後，配合薪資制度在這方面的處理，職務(wù) 加給歸到職務(wù)異動的情形，晉升歸晉升制度處理，此時晉升 制度的環(huán)境即可單純化，不會因為職務(wù)的異動而產(chǎn)生判斷的 干擾。在派任主管職務(wù)時，即給予「代理 xx」的稱呼，例如 代理課長。這樣也不會產(chǎn)生職稱判斷的困擾。例如品管課長 為五職等，當(dāng)一位四職等的人派任該職務(wù)時，因資格未符合 ，故應(yīng)以「代理品管課長」來稱呼，當(dāng)這位員工資格晉升至 五職等時，即可真除，正式派任。 針對各職等晉升的條件訂定具體的審查標準 所謂具體的審查 標準，主要是讓員工非常清楚什麼情況 可獲得晉升，在晉升基準公平公開的情況下，員工才 能具體 掌握努力的方向。什麼是具體的審查標準呢 ? 因公司的需求 情形不同而有所不同，不過大體上有以下的幾同情形。 完全以業(yè)績?yōu)橹? 完全以考績?yōu)闀x升的依據(jù)，表現(xiàn)好就是最具體的貢獻， 其他都是可以日後再補足，只要有發(fā)展?jié)摿η铱冃в趾?，員 工就可以獲得晉升，或是連續(xù)幾年考績達到規(guī)定，就可以晉 升，而要晉升越高的職等，考績的要求越嚴格。 考績 + 其他能力 考績好，不代表往上一等的能力已經(jīng)具備。為了克服這 個盲點 ，有的公司再加上其他能力的審查，有的還規(guī)定要上 過哪些課及幾個小時的課程，這樣做是為了確保取得進一等 的員工，具備一定水準的能力。透過職等晉升的人，是公司 要掌握的人力資源，如果晉升的過程，未能掌握應(yīng)具備的能 力，將來這些獲得晉升的人，在派任工作上，因無法表現(xiàn)應(yīng) 有的工作水準，就會變成公司的困擾。 例如，某一位營業(yè)助理，因表現(xiàn)優(yōu)異，而被晉升至行銷 專員。但是關(guān)於行銷專員應(yīng)具備的能力，例如行銷理論、定 價策略、 成本 概念、企劃能力等等，有些尚未具備一定的程 度，這時其晉升的意義，就值得探討。 訂定晉升的審查條件，又有籠統(tǒng)與詳細的分別。要如何 取舍，得視企業(yè)的規(guī)模、職務(wù)種類劃分的情形，及審查時有 無人力及適當(dāng)?shù)奈瘑T。如果訂得很詳細卻無人力執(zhí)行，則制 度將淪為空談，還會讓員工失去信心。若是公司有人力執(zhí)行 ，確訂得過於簡單，使得對員工能力的判斷，變成形式，則 晉升制度將無法發(fā)揮撥擢人才的功能。 能力審查分類 不分職種 所謂不分職種，指的是不分 技術(shù)、事務(wù)或是行銷、制造 、管理等等，只是依公司所規(guī)定的職等，訂定一些審查的基 準，稱之為「審查基準書」，在員工資料被送至人評會的審 查委員會委員時，委員即是根據(jù)審查基準書，對該員工進行 審查評分，最後由各評審委員的分數(shù)會總後，即可判定是否 可以晉升。 這些審查基準書，對委員有一定的幫助，但畢竟委員也 是人，所以在評審面談時，可能也會碰到自己不喜歡的人， 可能給予的分數(shù)會偏低，遇到喜歡的人，則可能會給予偏高 的分數(shù)。這時評審委員的客觀性就很重要了。 如果委員會采用的是公開的討論方式 (通常越晉升越高階 的人， 最好是采公開的方式 )，則主任審查委員 (通常是總經(jīng)理 擔(dān)任 )，最好能對給予高分或低分的委員，提出質(zhì)疑，并請其 說明原因。因為，經(jīng)營管理干有一項最重要的能力，就是「 識人能力」。而此項能力在審查委員會運作時，是最好的訓(xùn) 練機會。透過彼此對員工能力判斷的討論，不但可以增加共 識，也提升一些委員的識人能力。 如果委員會的成員無法彼此坦承，又怕彼此得罪時，那麼 最好改采無記名投票，這樣在決定某一人員是否可以晉升時， 就不會因為公開的情況，而無法做出公正的決定。但是，其審 查分數(shù)相關(guān)資料，仍然需要繳回人事單位，如果人事 單位認為 某一位委員在審查時有不客觀的情形，也可以請主任委員私下 向其探尋原委，以避免該委員影響整個制度運作的客觀性，甚 至以後不在續(xù)聘該委員，擔(dān)任審查工作。 依不同體系訂定晉升審查基準 因為不同體系及職務(wù)，有不同能力項目，因此，依照事 務(wù)體系、 制造體系、研發(fā)體系，或是制造、生產(chǎn)管理、銷售 、人事 總務(wù) 、經(jīng)營企劃、研發(fā)、財務(wù)會計等幾大類，依各 個 職等訂定不同的審查基準。這樣分類，是因為不同領(lǐng)域的工 作，需要不同的能力項目，共用同一張「審查基準書」，實 在有些模糊，對於審查委員而言，用同一張「審查基準書」 ，實在不容易去思考員工到底具備了哪些能力。 但是，如果針對不同職種體系訂定能力條件，情況就不 一樣。以人事總務(wù)類為例，訂定一職等晉升二職等，能力審 查項目為提案改善能力、勞基法相關(guān)規(guī)定，二職等晉升三職 等的能力項目為人事規(guī)定、教育訓(xùn)練知識、 QCC 知識，三職 等晉升四職等的能力項目為成本知識、總務(wù)管理知識等等， 依此類推。 從以上的例子可知 ，依 不同職種體系訂出晉升條件，對 於該職種體系應(yīng)具備何種能力，就可以更清楚地表示出來， 不僅委員在判斷上更容易找出重點，在教育訓(xùn)練上也可依據(jù) 這些條件事先加以安排課程。如果一些能力項目是可以筆試 、口試或是提出論文，則可以將這些能力的審查做得更為客 觀、公正與深入。 依不同職務(wù)訂定職務(wù)能力表 這是最完整的一種方式，但前提是，每個職務(wù)都有清楚 「職務(wù)執(zhí)掌表」，才能在這基礎(chǔ)上延伸出「職務(wù)能力」項目 。所謂有清楚的職務(wù)執(zhí)掌表，指的是每個部門已有部門執(zhí)掌 表來表示出自已負責(zé)的核心業(yè)務(wù)，并將這些業(yè)務(wù)分派給部 門 中各個不同的職務(wù)。 例如專員，就有人事、總務(wù)、教育訓(xùn)練、財務(wù)、行銷、 采購 等等不同職務(wù)別的專員，這些不同職務(wù)的工作職掌是不 同的。又例如工程師，也有機械設(shè)計、電子設(shè)計、電機設(shè)計 、品管等等不同的工程師，只有將這些不同職務(wù)的工作職掌 明確訂定出來之後，才能根據(jù)這些工作職掌訂出這些執(zhí)掌需 要的能力項目。 這種依不同職務(wù)訂出的晉升條件，員工面對晉升時，就 能事先知道要晉升到什麼職務(wù)需要什麼條件，審查委員會在 審查員工是否能晉升時，即可根據(jù)這些條件進行。如果能將 這些能力項目訂定得清楚，則為了落實專業(yè)分工，審查委員 會大多會再聘請工內(nèi)部專業(yè)人員，組成能力審查小組，委任 這些專業(yè)人員進行能力審查或檢定。此時，撥擢人才的方式 ，由委員會少數(shù)人員主導(dǎo)，變成擴及到公司內(nèi)大多數(shù)的專業(yè) 人員，這對公司內(nèi)大多數(shù)專業(yè)人員的養(yǎng)成，可以產(chǎn)生非常正 面的助力，這是因為這些專業(yè)能力的審查人員，教育訓(xùn)練時 ，也需要他們擔(dān)任內(nèi)部講師。 由員工自行提出晉升申告 ━ 即自我申告制 每逢 辦理員工晉升時，最頭痛的莫過於如何取舍員工的晉升 案，而當(dāng)人事案送至人事單位或 決策 單位時，又怕升了這個但 漏掉那個。這種傳統(tǒng)的模式除了不經(jīng)濟之外，對員工也不好。 所以，我們可以想一想，晉升的發(fā)動權(quán)應(yīng)該屬誰會比較合理 ? 是員工本人、單位主管或是人事單位 ? 員工職等晉升，代表著 一種企圖心，表示因能力提升而可以擔(dān)任較高一等的職務(wù)，或 是晉升表示一種獎賞 ? 如 果事前者，那麼很清楚地，晉升是給 績效好且有企圖心的想擔(dān)任更高一等工作的人，所以應(yīng)該將主 動權(quán)還給員工本人，而公司主要是制定完整的游戲規(guī)則，這就 是員工自我申告的主要精神。 所謂自我申告，想晉升的員工， 除了已經(jīng)符合初步晉升規(guī)定 外，例如規(guī)定考績一定成績以上的人，另外由員工自行填寫「 員工晉升自我申告書」，再規(guī)定的時間內(nèi)，向人力資源單位申 報後，由人力資源單位統(tǒng)一辦理審查。沒有提出的員工，則被 視為放棄。將主動權(quán)還給員工之後，員工在提出自我申告書之 前，比較會去思考自己到底位什麼想晉升。而自我申告書再送 給人 資單位之前，須經(jīng)主管會簽，重點不在於在主管核準，而 是讓主管與員工有一個事前 溝通 的機會，讓主管了解部屬的心 態(tài)、企圖心及前程規(guī)劃等等。主管也可藉此機會輔導(dǎo)或是教導(dǎo) 部屬一些正確的觀念。這與一般晉升制度再晉升一個重要的職 務(wù)之前，會先詢問當(dāng)事人的意愿及其對未來要接任的職務(wù)是否 有企圖心，想事先了解員工的想法，是一樣的。 要讓「自我申告制度」 成功 ，須事先將考績與晉升制度的關(guān) 系、職等分類的方式、晉升後薪資的變化等等，作一明確的規(guī) 定并充分教育員工，讓員工了解整個游戲規(guī)則，之後員工即可 發(fā)揮主動叁與的精神。員工提出的「自我晉升申告書」經(jīng)由人 資單位初步審查後，最後會送達「晉升審查委員會」，在委員 會公平公開的處理原則下，獲得晉升的名單，經(jīng)總經(jīng)理核準後 ，由人資單位公布。 「自我申告制度」的另一個好處是，主管管 考績，晉升由委 員會負責(zé)，員工不必擔(dān)心主管不提名他，只要員工的績效符合 自我申告的標準，員工即有主動權(quán)，這樣主管即可將重心放在 部屬績效的基準設(shè)定與查核。至於有多少名額可以晉升，誰可 不可以晉升通通交給委員會去傷腦 不論景氣與公司獲利如何，晉升作業(yè)決不停辦 如果將員工晉升定位為員工能力的提升而可以擔(dān)任更高 一等的工作，那麼公司每年或多或少都會