【正文】 監(jiān)督控制的主要職責(zé)分布在辦事處及總部層面 子 /分公司 辦事處 總部 ? 離任等專項(xiàng)審計(jì) ? 常規(guī)審計(jì) ? 專項(xiàng)審計(jì) 審計(jì) ? 不適用 ? 公司制度監(jiān)管（如：串貨） ? 經(jīng)濟(jì)糾紛管理 法控 ? 督辦工作計(jì)劃和實(shí)施 督辦 ? 中心城市子公司有督辦崗位 ? 串貨管理 ? 經(jīng)濟(jì)糾紛管理 ? 督辦工作計(jì)劃和實(shí)施 ? 不適用 資料來(lái)源： xx訪談，羅蘭 ?貝格分析 59 Lines 主要業(yè)務(wù)職能在各層面分配的合理性分析 子 /分公司 辦事處 總部 之間職能 劃分不清 之間職能 劃分不清 財(cái)務(wù)管理 銷售管理 營(yíng)銷管理 監(jiān)督控制 ?貨款控制 ?營(yíng)銷費(fèi)用 ?管理費(fèi)用 ?日常工作 ?定單收集和處理 ?鋪貨與回款 ?客戶管理 ?終端管理 ?新銷售區(qū)域開發(fā) ?營(yíng)銷計(jì)劃 ?媒體 ?促銷 /宣銷 ?小報(bào) /氛圍 ?匯報(bào) /反饋 ?績(jī)效考核 ?人事變動(dòng) /任免 ?培訓(xùn)與發(fā)展 ?督辦 ?審計(jì) ?法控 人力資源管理 職能較弱 /劃分不明確 執(zhí)行 執(zhí)行 執(zhí)行 計(jì)劃 計(jì)劃 執(zhí)行 執(zhí)行 指導(dǎo)和監(jiān)督 指導(dǎo)和監(jiān)督 計(jì)劃 計(jì)劃 執(zhí)行 計(jì)劃和執(zhí)行 計(jì)劃和執(zhí)行 計(jì)劃 政策 政策 政策 政策 計(jì)劃 指導(dǎo) 指導(dǎo)和計(jì)劃 計(jì)劃 計(jì)劃 制度和計(jì)劃 計(jì)劃和執(zhí)行 資料來(lái)源：羅蘭 ?貝格分析 60 Lines 層面 1 層面 3 層面 5 層面 2 層面 4 集團(tuán)總部 辦事處 市場(chǎng)部 /工作站 大區(qū) 子 /分公司 結(jié)構(gòu) 職能 管理 縱向管理現(xiàn)狀評(píng)估 61 Lines 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 管理方法 決策制定 下屬單位作決策 總部作決策 權(quán)威型 命令型 告知型 顧問(wèn)型 合作型 控制型管理 授權(quán)型管理 例外管理 財(cái)務(wù)目標(biāo)管理 下屬的決策權(quán)很小 通過(guò)預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來(lái)控制，但不作直接影響 各自出具預(yù)算，經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效，下屬承擔(dān)更多的職責(zé) 集團(tuán)公司對(duì)下屬單位的管理方法按控制力度由強(qiáng)到弱可分為控制型管理 、授權(quán)型管理、例外管理和財(cái)務(wù)目標(biāo)管理四種 62 Lines xx目前正從財(cái)務(wù)目標(biāo)型和例外管理型向授權(quán)型管理過(guò)渡， 對(duì)下屬單位的管理 同時(shí) 存在所有四種模式的特征 。這是導(dǎo)致下屬單位無(wú)所適從， “ 一抓就死，一放就亂 ” 的重要原因 管理模式 控制型管理 授權(quán)型管理 例外管理 財(cái)務(wù)目標(biāo)管理 xx當(dāng)前的管理特征 ? 組織結(jié)構(gòu)中，下屬機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人權(quán)力較大、獨(dú)立性較強(qiáng) ? 與各層面負(fù)責(zé)人簽訂以銷量和利潤(rùn)為主的“經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書”，每月審批下屬單位各項(xiàng)預(yù)算 ? 存在較多的專項(xiàng)管理工作，如目前對(duì)廣東地區(qū)銷售渠道的整頓工作等 ? 總部制定一些類別廣告費(fèi)用的硬性比例要求，并審批各市場(chǎng)的行銷計(jì)劃 ? 總部統(tǒng)一對(duì)線上媒體進(jìn)行管理，辦事處對(duì)線下媒體進(jìn)行管理 ? 渠道和終端管理主要由辦事處層面制定計(jì)劃，由子 /分公司具體執(zhí)行 ? 計(jì)劃制定很細(xì)但又缺乏針對(duì)性和可操作性，費(fèi)用控制較死且撥付缺乏合理性，從而事實(shí)上抑制了下屬單位的自主經(jīng)營(yíng)的能力 產(chǎn)生的后果 ? 下屬單位權(quán)責(zé)利不對(duì)等 ? 下屬單位無(wú)所適從，工作容易走極端－－“一抓就死，一放就亂” ? 不利用總部對(duì)下屬單位的管理向授權(quán)型管理過(guò)渡 63 Lines xx集團(tuán)各下屬機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人普遍權(quán)力較大、獨(dú)立性較強(qiáng)，這將會(huì)影響集團(tuán)從財(cái)務(wù)目標(biāo)管理向授權(quán)型管理的轉(zhuǎn)變 評(píng)價(jià) ? 各層面負(fù)責(zé)人的級(jí)別或權(quán)力一般高于上級(jí)單位職能部門的負(fù)責(zé)人，如大區(qū)副總裁 ，子 /分公司經(jīng)理，市場(chǎng)部經(jīng)理 /分公司部門主管等。這使得上級(jí)職能部門較難協(xié)調(diào)管理下屬單位的工作。另外，辦事處直接隸屬于各大區(qū)副總裁管理，然而由于各大區(qū)的實(shí)際指導(dǎo)和管理能力薄弱，使得各辦事處獨(dú)立性較強(qiáng)?？偛扛髀毮懿块T隔著大區(qū)難以協(xié)調(diào)與管理各辦事處的經(jīng)營(yíng)。 ? 目前普遍采用對(duì)各層負(fù)責(zé)人簽訂以銷量和利潤(rùn)為主要指標(biāo)的 “經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書”，給其授予較大的權(quán)力和獨(dú)立性。 集團(tuán)總部 財(cái)務(wù)部 行銷部 銷售管理部 人力資源部 督辦部 審計(jì)部 其他部門 大區(qū)副總裁 辦事處主任 財(cái)務(wù)部部長(zhǎng) 市場(chǎng)部部長(zhǎng) 銷售部部長(zhǎng) 綜合室 督辦特派員 審計(jì)特派員 子 /分公司經(jīng)理 財(cái)務(wù)部主管 市場(chǎng)部主管 銷售部主管 綜合室主任 市場(chǎng)部經(jīng)理 以上“財(cái)務(wù)目標(biāo)管理”的方式比較適合 xx市場(chǎng)啟動(dòng)時(shí)期或在非成熟市場(chǎng)的運(yùn)作，其優(yōu)點(diǎn)為依靠個(gè)人能力，針對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的具體情況，市場(chǎng)應(yīng)變能力強(qiáng)，而且總部管理較方便。 但在比較成熟的市場(chǎng)和市場(chǎng)啟動(dòng)后的穩(wěn)定發(fā)展期，這種管理方式就表現(xiàn)出其缺點(diǎn)： – 各地市場(chǎng)割據(jù)，不利于全國(guó)營(yíng)銷策略的協(xié)調(diào)和執(zhí)行 – 弱化了集團(tuán)總部各職能部門的作用，拉開了集團(tuán)總部同辦事處、子 /分公司和市場(chǎng)的距離，阻礙了總部對(duì)市場(chǎng)的了解程度和反應(yīng)速度 64 Lines 業(yè)務(wù)計(jì)劃方式 目前過(guò)多依賴歷史業(yè)績(jī)的業(yè)務(wù)計(jì)劃方式將成為 xx進(jìn)一步發(fā)展的的主要障礙之一 產(chǎn)生的問(wèn)題 ? 公司總部對(duì)各項(xiàng)上報(bào)預(yù)算 /計(jì)劃的審批能力有限，而且較多根據(jù)歷史業(yè)績(jī)來(lái)進(jìn)行判斷，導(dǎo)致： – 各項(xiàng)職能缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃和指導(dǎo) (如：行銷方案制訂、經(jīng)銷商管理等 ) – 使一些地區(qū)難以適應(yīng)市場(chǎng)的變化或?qū)Ω?jìng)爭(zhēng)者的活動(dòng)采取有效的反應(yīng)，往往形成如下的循環(huán)：低銷量 ?固定且較低的廣告費(fèi)用和銷售費(fèi)用 ?更低的銷量，進(jìn)而打擊了員工的積極性。而另一些地區(qū)由于本來(lái)有較好銷量基礎(chǔ)，則產(chǎn)生安于現(xiàn)狀，不思進(jìn)取的情況 ? 過(guò)分依賴對(duì)銷量的考核，容易導(dǎo)致短視的行為 ? 不利于未來(lái)組織結(jié)構(gòu)和管理方式的轉(zhuǎn)變 ? 公司整體優(yōu)勢(shì)得不到發(fā)揮 從上而下 從下而上 ? 各市場(chǎng)機(jī)構(gòu)上報(bào)業(yè)務(wù)計(jì)劃、目標(biāo) ? 根據(jù)歷史的業(yè)績(jī)定下一年 /月的銷量目標(biāo)和費(fèi)用的目標(biāo) ? 銷量 ? 費(fèi)用含量 ? 費(fèi)用比例 “經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書” 資料來(lái)源： xx訪談，羅蘭 ?貝格分析 65 Lines 目前過(guò)多依賴歷史業(yè)績(jī)的業(yè)務(wù)計(jì)劃方式將成為 xx進(jìn)一步發(fā)展的的主要障礙之一 （續(xù)） 資料來(lái)源： xx訪談，羅蘭 ?貝格分析 舉 例 四川（含重慶） 北京（含天津） 安徽 遼寧 湖北 上海 黑龍江 R1： 重點(diǎn)鞏固兼重點(diǎn)發(fā)展市場(chǎng) 廣東 江蘇 浙江 湖南 R4： 重點(diǎn)鞏固市場(chǎng) R2： 重點(diǎn)發(fā)展市場(chǎng) R3： 一般市場(chǎng) 山東 河南 河北 山西 廣西 江西 吉林 陜西 云南（含貴州） 福建 甘肅 新疆 寧夏 海南 青海 無(wú) 根據(jù)羅蘭 ?貝格上一份就 xx集團(tuán)公司營(yíng)銷策略分析分析的報(bào)告， xx集團(tuán)可將各地市場(chǎng)分為以下４類： 然而， xx目前事實(shí)上主要依賴歷史銷量來(lái)確定將來(lái)的廣告費(fèi)用投入，從而削弱了市場(chǎng)對(duì)于變化的應(yīng)變能力。以下以遼寧、黑龍江和安徽為例。這些市場(chǎng)正好在羅蘭 ?貝格定義的“重點(diǎn)發(fā)展市場(chǎng)”中，然而在銷量滑坡時(shí)，營(yíng)銷投入方面卻沒(méi)有采取明顯的措施，導(dǎo)致銷量逐年下降。 0 1998 1999 2022 2022 0 2 4 6 8 10 ?羣諳 費(fèi)用 銷售收入 遼 寧 百萬(wàn) 百萬(wàn) 0 1 2 1998 1999 2022 2022 0 2 4 6 8 10 12 14 黑 龍 江 百萬(wàn) 百萬(wàn) 0 1 2 3 4 1998 1999 2022 2022 0 5 10 15 20 25 百萬(wàn) 百萬(wàn) 安 徽 注： 2022年的銷售收入為根據(jù) 2022年 19月份的銷售 收入估算的結(jié)果 66 Lines 由于過(guò)度重視對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)果而非業(yè)務(wù)操作過(guò)程的管理和控制，導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息的整理和反饋與業(yè)務(wù)操作的具體環(huán)節(jié)脫節(jié)，進(jìn)而致使財(cái)務(wù)信息失真，管理控制體系失去作用 ? 子 /分公司實(shí)際銷售收入由于現(xiàn)金直銷、低價(jià)沖貨、串貨等原因，存在不同程度的失真 ? 子 /分公司主動(dòng)少報(bào)銷量，提高貨損，以掩蓋低價(jià)沖貨；或占用貨款以彌補(bǔ)子 /分公司虧損或費(fèi)用的不足 ? 產(chǎn)品的明細(xì)銷量失真，缺乏有效分析的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，如：農(nóng)村、縣城和城市的銷量劃分不清；缺乏分渠道的銷量數(shù)據(jù)等等 ? 市場(chǎng)上各項(xiàng)費(fèi)用實(shí)際使用情況與上報(bào)情況不符，如： – 挪用銷售費(fèi)用和業(yè)績(jī)兌現(xiàn)以補(bǔ)貼廣告費(fèi)用 – 廣告費(fèi)用各項(xiàng)費(fèi)用實(shí)際使用比例和上報(bào)不符 – 實(shí)際員工人數(shù)和工資情況與上報(bào)不符 – … ? 總部利潤(rùn)的計(jì)算方式為回款減去銷售成本和辦事處的市場(chǎng)費(fèi)用以及其他總部的開支。由于銷售回款和辦事處市場(chǎng)費(fèi)用 (主要是明細(xì)情況 )不準(zhǔn)確，總部利潤(rùn)存在一定的失真 ? 子 /分公司因?yàn)殇N售收入和費(fèi)用的失真，利潤(rùn)也存在不同程度的失真 銷售收入 市場(chǎng)費(fèi)用 利潤(rùn) ? ? ? 主要財(cái)務(wù)信息質(zhì)量分析 資料來(lái)源： xx訪談，羅蘭 ?貝格分析 67 C. 溝通與系統(tǒng)現(xiàn)狀評(píng)估 68 Lines 信息的溝通可以分為以下三類： ? 自上而下的溝通主要指公司的戰(zhàn)略、政策、目標(biāo)及措施自上而下的貫徹 ? 自下而上的溝通主要指市場(chǎng)環(huán)境相關(guān)信息及下屬機(jī)構(gòu)的運(yùn)作信息自下而上的匯報(bào) ? 橫向的溝通主要指各職能部門間的信息交流 溝通機(jī)制的不暢通是困擾 xx集團(tuán)上下的一大病癥，調(diào)研結(jié)果顯示總部?jī)?nèi)的溝通 (特別是各部門間的橫向溝通 )尤為薄弱 你是否認(rèn)為公司內(nèi)部缺乏良好的溝通機(jī)制？ 40%60%是 是 否 否 集團(tuán) 總部 人員 市場(chǎng) 人員 評(píng)價(jià) 橫向 組織結(jié)構(gòu) 36% 64% 自上而下 自下而上 資料來(lái)源： xx問(wèn)卷調(diào)查 69 Lines 解決總部層面各部門之間的橫向溝通問(wèn)題刻不容緩。目前的現(xiàn)狀是：各部門相互之間較不了解，不太清楚獲取其他部門相關(guān)資料的程序，獲取的速度慢，影響工作效率 對(duì)其他部門的了解程度 獲取其他部門相關(guān)資料程序的清楚程度 獲取其他部門相關(guān)資料的速度 獲取其他部門相關(guān)資料的速度對(duì)工作的影響程度 對(duì)其他部門支持您工作的滿意程度 不了解 非常了解 了解程度 1 2 3 4 5 集團(tuán)總部員工評(píng)價(jià) 資料 來(lái) 源： 羅蘭 ?貝格 問(wèn) 卷 分析 總部員工對(duì)部門間溝通情況的評(píng)價(jià) 70 Lines 總部各部門橫向間信息溝通渠道分析：沒(méi)有一個(gè)較統(tǒng)一的獲取該類信息的方向，同事閑談是最重要的渠道 評(píng)價(jià) ? 沒(méi)有一種溝通渠道超過(guò)半數(shù)，說(shuō)明沒(méi)有一個(gè)較統(tǒng)一的獲取該類信息的方法 ? 同事間的閑談成為獲得其他部門工作內(nèi)容和相關(guān)信息資料的最重要的渠道，說(shuō)明正規(guī)的溝通渠道尚不暢通或效率太低 ? 目前已經(jīng)建立了咨詢室，可在局域網(wǎng)上瀏覽所有信息的目錄，并對(duì)檔案信息按機(jī)密程度進(jìn)行了分類管理。但信息存在一定的滯后性，而且這樣的信息中心也難以作為各職能部門間日常的工作溝通的平臺(tái)。我們建議可以通過(guò)完善業(yè)務(wù)流程，以及建立并維護(hù)完整的網(wǎng)絡(luò)共享信息倉(cāng)庫(kù)，并設(shè)立良好的授權(quán)機(jī)制 ? 會(huì)議是溝通的重要手段之一，但不應(yīng)過(guò)分依賴會(huì)議而忽略了流程的規(guī)范以及信息平臺(tái)的完善。這會(huì)在后文“ E. 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀評(píng)估”中進(jìn)一步進(jìn)行闡述 總部職能部門獲取其他部門相關(guān)信息溝通渠道分析 1 0 . 7 %1 1 . 3 %1 2 . 6 %1 8 . 2 %1 8 . 9 %2 1 . 4 %2 4 . 5 %2 8 . 9 %3 3 . 3 %4 1 . 5 %同事閑談 內(nèi)部文件發(fā)布 正式會(huì)議 內(nèi)部媒體 其他正式途徑 其他非正式途徑 內(nèi)部知情人士透露 信息庫(kù)、知識(shí)庫(kù) 無(wú) 上司個(gè)別傳達(dá) 資料 來(lái) 源： 羅蘭 ?貝格 問(wèn) 卷 分析 71 Lines 縱向信息溝通效果分析 1：自下而上的信息流通不暢，總部對(duì)市場(chǎng)一線的信息了解較少 辦事處及管理處總體評(píng)價(jià) 集團(tuán)總部總體評(píng)價(jià)