【正文】 開始逐步削弱大區(qū)的職能 ? 年初曾要求對一些銷量大的經(jīng)銷商進行反利，但到后來又取消了這一政策，但市場上一些地方已經(jīng)給了經(jīng)銷商承諾，這樣以來以后工作難度較大 改進方法 ? 加強各方面工作的長期戰(zhàn)略規(guī)劃工作，明確企業(yè)發(fā)展和改進的方向 ? 完善企業(yè)組織結構和管理流程，變各種專項工作為固定的工作項目 ? 提高總部管理決策能力，綜合考慮各方面的因素 ? 提高人員素質，可以通過外聘和內部培養(yǎng)兩種方法相結合 ? “行銷計劃制定過細，明細到各個市場的各項費用，但事實上不能針對各個地方的具體情況，可操作性差” ? “總部不是沒有終端管理的政策，只是缺乏對成本等其他因素的綜合考慮，各地難以執(zhí)行” 專項工作過多 管理政策變化 較頻繁 總部管理市場 的能力有待提 高 28 Lines 管理幅度 集團總部管理幅度差異顯著，高級管理干部隊伍龐大，且身兼數(shù)職情況較普遍，甚至是跨領域的兼職 評價 ? 高層管理干部隊伍過于龐大，存在較嚴重的冗員現(xiàn)象 ? 進一步分析發(fā)現(xiàn)：高層管理干部身兼數(shù)職情況普遍，如兼任集團和金匯的職位，兼任分管總經(jīng)理、大區(qū)負責人、領導小組組長以及某委員會負責人。 多頭領導可能導致： ? 專項工作較多，職能部門窮于應付 ? 對領導層之間的溝通和協(xié)調的要求高，溝通和協(xié)調工作的不及時和不準確往往造成下級部門的工作重復和系統(tǒng)性不強 ? 職能部門根據(jù)老總的級別確定工作的優(yōu)先級別，甚至助長官僚、推諉的工作作風，影響辦事效率 情況一 情況二 集團總裁 分管總經(jīng)理 分管領導小組 /委員會 職能部門 集團總裁 金匯總經(jīng)理 分管總經(jīng)理 評價 資料來源： xx訪談 24 Lines 集團總部各職能部門面對的多頭領導情況列示如下 Backup 董事會辦公室 市場調研部 商務管理辦公室 人力資源部 儒商學院 督辦部 法控部 行銷部 銷售管理部 售后服務部 總經(jīng)辦 生產(chǎn)供應部 價格辦 審計部 財務部 總裁辦 后勤保障部 商務聯(lián)絡部 電腦技術部 儒商報社 職能部門 直接上級領導 集團總裁 集團總裁、人事總經(jīng)理、市場營銷領導小組 集團總裁、人事總經(jīng)理、市場營銷領導小組 人事總經(jīng)理、人力資源委員會 人事總經(jīng)理、人力資源委員會 人事總經(jīng)理、人力資源委員會 人事總經(jīng)理、人力資源委員會 營銷總經(jīng)理、市場營銷領導小組，總裁 金匯總經(jīng)理、銷售管理領導小組 金匯總經(jīng)理、銷售管理領導小組 金匯總經(jīng)理 生產(chǎn)總經(jīng)理、銷售管理領導小組，總裁 財務總監(jiān)、市場營銷領導小組、集團總裁 財務總監(jiān)、財經(jīng)委員會、集團總裁 總會計師、財經(jīng)委員會、集團總裁 行政總經(jīng)理、集團總裁 行政總經(jīng)理、財經(jīng)委員會 行政總經(jīng)理、市場營銷領導小組 行政總經(jīng)理、財經(jīng)委員會 行政總經(jīng)理、市場營銷領導小組 資料來源： xx訪談 25 Lines 集團總部管理過分集權，主要集中在總裁、副總裁、董辦、總裁辦和總經(jīng)辦層面，許多具體的工作仍需要總裁、副總裁親自推動，各職能部門功能弱化，更多地承擔執(zhí)行的功能而非決策的功能 資料來源： xx訪談 戰(zhàn)略發(fā)展 計劃 調研、營銷診 斷和營銷試點 ?投資戰(zhàn)略，新產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃等主要由董辦下設的戰(zhàn)略發(fā)展室協(xié)助領導層完成 ?各職能部門沒有明確的決策授權，事實上決大多數(shù)工作決策需通過各種會議（如，人財物例會或各種專項會議）在副總裁的參與下才能決定 ?培訓計劃：總經(jīng)辦根據(jù)老總的要求在培訓計劃的制定中擔任了重要的角色，如提出培訓的時間、人員和部分培訓內容的要求 ?招聘計劃：基本由副總裁發(fā)起，由人事部牽頭收集總部和市場人員需求，而這些需求也往往較主觀，由相關負責人粗略的估計得出，造成實際的招聘人數(shù)與要求同真實的需求有較大出入 ?董辦和總裁辦主要收集戰(zhàn)略發(fā)展方面的信息；總經(jīng)辦主要根據(jù)李總的要求對市場運作、市場信息、以及營銷方面的一些嘗試進行調研；調研室主要根據(jù)謝總和總經(jīng)理辦公會的要求對市場運作的措施和方案進行論證和測試。同時，目前大區(qū)負責人的級別高于職能部門負責人，總部職能部門同下屬單位職能部門的管理協(xié)調關系尚未理順，這導致大多數(shù)縱向的職能管理的決策都必須在副總裁層面進行協(xié)調，其后果是： –工作效率的降低，市場反應速度下降 –一定程度上造成職能部門負責人權責利不對等 –總部職能部門 員工積極性受打擊 總部職能部門分布簡圖 評價 資料來源： xx資料及訪談 集團總裁 人力資源部 督辦部 法控部 行銷部 銷售管理部 審計部 財務部 其他部門 華東區(qū)副 總裁 華中區(qū)副 總裁 華北區(qū)副 總裁 北方區(qū)副 總裁 華南區(qū)副 總裁 西南區(qū)副 總裁 浙江區(qū)副 總裁 集團副總裁 21 Lines xx集團同時存在職能部門、分管總經(jīng)理和總裁一線的管理主線，和采用聯(lián)席會議和領導小組的過渡性管理輔線 集團總裁 (謝 ) 金匯總經(jīng)理 (李 ) 人事總經(jīng)理 (龔 ) 營銷總經(jīng)理 (余 ) 生產(chǎn)總經(jīng)理 (楊 ) 財務總監(jiān) (熊 ) 總會計師 (殷 ) 行政總經(jīng)理 (胡 ) 董事會辦公室 調研部 商務管理辦公室 人力資源部 儒商學院 督辦部 法控部 行銷部 銷售管理部 售后服務部 總經(jīng)辦 生產(chǎn)部 (金泉 ) 生產(chǎn)供應部 審計部 計劃財務部 金匯財務部 價格辦 總裁辦 商務聯(lián)絡部 電腦技術部 儒商報社 后勤保障部 華東區(qū)副 總裁 華中區(qū)副 總裁 華北區(qū)副 總裁 北方區(qū)副 總裁 華南區(qū)副 總裁 西南區(qū)副 總裁 浙江區(qū)副 總裁 帶虛線框的部門部分工作由集團總裁直接管理，部分工作由分管總經(jīng)理管理 總部（ xx集團和金匯藥業(yè)）職能部門分布圖 — 管 理主線 資料來源： xx資料，羅蘭 ?貝格問卷調查 22 Lines xx集團同時存在職能部門、分管總經(jīng)理和總裁一線的管理主線，和采用聯(lián)席會議和領導小組的過渡性管理輔線 總經(jīng)理辦公會 人財物例會 市場營銷 領導小組 (龔 ) 銷售管理 領導小組 (李 ) 人力資源委員會 財經(jīng)委員會 營銷企劃 聯(lián)席會 市場三定 分權聯(lián)席會 產(chǎn)供銷聯(lián)席會 財務聯(lián)席會 行銷部 商務管理辦公室 價格辦 儒商報社 市場調研部 商務聯(lián)絡部 銷售管理部 售后服務部 供應部 生產(chǎn)部 (金泉 ) 人力資源部 儒商學院 督辦部 后勤保障部 電腦技術部 審計部 法控部 財務部 集團總部職能部門管理輔線 資料來源： xx訪談 人事督辦聯(lián)席會 23 Lines 目前兩條管理線共存， 之間關系尚未理順，決策分工尚不明確， 職能部門面對多頭領導現(xiàn)象普遍 兩條管理線之間關系尚未理順，決策分工尚不明確，致使 管理工作的復雜度提高。 隸屬關系線 管理線 xx集團總部 金泉藥業(yè) 瑞爾康 功達藥業(yè) 金匯藥業(yè) 大區(qū) 子 /分公司 市場部 工作站 辦事處 管理處 ? 7個 ? 287個 ? 205個 ? 1286個 ? 24個 ? 13個 …… 20 Lines 職能型組織和區(qū)域型組織形式并存，大多數(shù)職能管理同區(qū)域管理的協(xié)調管理發(fā)生在副總裁層面，限制了集團向集中職能管理的過渡 ? 總部的職能部門既按職能劃分（如：行銷部、銷售管理部、財務部等），也按區(qū)域劃分（如：各大區(qū)的副總裁及相關人員）。以上內容我們都將詳細地反映在本報告之中?？偛考案鞯貑柧矸植记闆r見下頁圖表 – 第二輪有效問卷為 159份，調查對象僅包含集團總部 7 Lines 在項目的第一階段，我們已完成了組織結構審計的前三個關鍵步驟 (續(xù) ) 兩輪問卷的對象分析如下： 1)總部：與營銷部門有關的部門經(jīng)理及以下員工，大多數(shù)室主任和員工都接收了問卷調查，但有不少部門經(jīng)理應到外地出差而沒有接收調查。1 Lines xx集團股份有限公司營銷組織結構方案 設計 組織結構審計 – 修改 稿 (機密 ) – ： ； :； ： 2 Lines 內容 頁碼 A. 主要發(fā)現(xiàn) 8 B. 組織 結構、 職能定義和管理模式現(xiàn)狀 評估 13 橫向組織結構、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評估 15 縱向 組織結構、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評估 45 C. 溝通與系統(tǒng)現(xiàn)狀評估 67 D. 激勵 機制 現(xiàn)狀 評估 79 E. 關鍵業(yè)務流程 現(xiàn)狀 評估 97 F. 營銷組織結構重組需求分析 114 ： ； :； ： 3 Lines 本次報告相對于討論稿的主要修改和添加部分 頁碼 問卷來源分析 7 A. 主要發(fā)現(xiàn) （無重大修改） 8 B. 組織 結構、 職能定義和管理模式現(xiàn)狀 評估 13 集團總部橫向組織結構、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評估 16 過分依賴歷史業(yè)績的業(yè)務計劃導致的惡性循環(huán)舉例 65 C. 溝通與系統(tǒng)現(xiàn)狀評估 67 縱向信息溝通渠道分析：其他可以借鑒的溝通方法 75 D. 激勵 機制 現(xiàn)狀 評估 79 掌握績效考核公開程度的較好做法 85 員工培訓方法介紹 94 D. 關鍵業(yè)務流程 現(xiàn)狀 評估 （無修改部分） 97 E. 營銷組織結構重組需求分析 （無重大修改） 114 4 Lines 組織結構審計主要包括四方面的工作內容 關鍵業(yè)務流程 組織結構審計 組織結構、 職能定義和管 理模式 溝通與系統(tǒng) 激勵機制 5 Lines 對組織結構進行審計時通常需經(jīng)過四個主要步驟 研討會 ? 對管理層的最終報告 ? 下一階段項目準備 診斷分析現(xiàn)狀 ? 整理客戶需求，確定工作范圍和重點 ? 發(fā)現(xiàn)并確認關鍵問題，深入分析 ? 確定改進機會并突出重點 ? 獲得管理層認同和承諾 項目準備 ? 制定項目工作日程安排 (需進行滾動調整 ) ? 確定訪談計劃 (包括日程與對象 ) ? 分發(fā)調查問卷 ? 訪談準備：如預研、列示問題清單等 ? 準備客戶方資料需求清單 訪談、收集資料 ? 訪談 xx集團管理層和業(yè)務人員 ? 訪談 xx市場人員 ? 整理訪談紀要 ? 收集整理 xx集團管理資料及其他相關資料 ? 收集調查問卷 訪談紀要 相關資料 現(xiàn)狀分析報告 6 Lines 在項目的第一階段，我們已完成了組織結構審計的前三個關鍵步驟 ? 根據(jù)前述方法，我們制定了完整的項目計劃和資料需求清單 ? 按照項目計劃的要求，在客戶方項目小組成員的配合下，我們在前兩周集中地對集團領導層、職工、市場人員以及部分重要的經(jīng)銷商進行了訪談；在后面幾周我們又補充性地對總部相關部門人員進行了多次訪談。主要訪談對象包括以下部門、人員和單位： – 集團總部： ? 謝總、李總、龔總、殷總、熊總、總經(jīng)理辦公室、行銷部、銷售管理部、售后服務部、財務部、調 研部、人力資源部、儒商學院、督辦部、法控部、價格辦等 – 市場人員和經(jīng)銷商： ? 北京、河北、湖北、上海、浙江、廣東（包括廣州、東莞和深圳）、四川各地市場包括辦事處、管理處、子 /分公司、市場部、工作站在內的各級工作人員 ? 以上 7個市場的約 20個經(jīng)銷商 ? 同時我們還先后進行了 2輪問卷調查： – 第一輪有效問卷為 663份，調查對象涵蓋總部和 7大片區(qū)。