【正文】 ，以及不同信用等級鋪貨 /回款的操作規(guī)范 ? 沒有經(jīng)銷商選擇、管理、評估、獎懲等一系列措施規(guī)定 ? 大多數(shù)客戶限于本身條件，難以按更高要求管理（參見渠道管理部分報告） ? 總部沒有全面、完整、操作性強(qiáng)的終端管理和營銷操作規(guī)范（參見渠道管理部分報告） ? 沒有明確科學(xué)的研究和開發(fā)新市場的方案 ? 新市場開發(fā)的支持政策變化太快 新銷售區(qū)域的開發(fā) 銷售管理職能趨于全面和規(guī)范的主要機(jī)會 資料來源： xx訪談，羅蘭 ?貝格分析 54 Lines 目前， xx的營銷管理職能主要由辦事處承擔(dān)，子 /分公司為具體執(zhí)行角色，而總部在此方面職責(zé)不清楚 子 /分公司 辦事處 總部 ? 制定年度營銷計劃 ? 將辦事處的營銷活動計劃細(xì)化到可執(zhí)行的程度 ? 制定年度營銷策略及計劃 ? 根據(jù)每月營銷費(fèi)用，開發(fā)月度營銷計劃，可能與總部的分配方案不同 ? 制定年度營銷計劃 ? 根據(jù)每月的市場銷售完成情況確定下月營銷費(fèi)用，以及各主要營銷活動的資金分配 營銷計劃 ? 在辦事處授權(quán)下，計劃和購買鄉(xiāng)鎮(zhèn)電視媒體 ? 根據(jù)自身市場需要制定當(dāng)?shù)孛襟w計劃并組織購買 ? 開發(fā) /策劃中央媒體的計劃，并實施購買 ? 向財務(wù)部提供中央媒體費(fèi)用在各市場的分配 媒體 ? 提出自身市場促銷 /宣銷的計劃 – 申請辦事處批準(zhǔn) – 組織實施 ? 根據(jù)資金情況及子 /分公司需要，劃拔費(fèi)用 ? 制定宣銷 /促銷的計劃 ? 審批調(diào)整各省辦事處促銷 /宣銷的費(fèi)用 促銷 /宣銷 ? 細(xì)化辦事處方案，并組織實施 ? 根據(jù)市場實際情況確定小報 /氛圍的數(shù)量及費(fèi)用 ? 審批調(diào)整各辦事處小報 /氛圍的數(shù)量及費(fèi)用 小報 /氛圍 ? 匯總營銷信息（包括計劃和實施情況）并匯報省級辦事處 ? 匯總各子 /分公司情況，上報總部 ? 收集各省信息進(jìn)行匯總 匯報 /反饋 資料來源： xx訪談，羅蘭 ?貝格分析 55 Lines xx目前的營銷管理存在較嚴(yán)重的問題，主要原因是辦事處與總部的職責(zé)重疊和沖突以及人員專業(yè)性問題 問題 /潛在機(jī)會 原因 ? 總部和辦事處各自有各自的營銷計劃，資源的整合利用不足，專業(yè)性 /科學(xué)性不強(qiáng) 營銷組合 及計劃 ? 信息反饋速度慢，且部分營銷活動信息不一定真實 信息反饋 ? 總部營銷計劃不全面、不專業(yè)、不適合各級市場的實際需要 ? 總部的營銷費(fèi)用分配辦法僵硬，沒有市場針對性 ? 辦事處營銷計劃專業(yè)性不夠，數(shù)據(jù)支持少和銷量預(yù)測能力不足，營銷計劃說服力不夠，難被總部批準(zhǔn) ? 辦事處實際被批準(zhǔn)的營銷費(fèi)用往往按前一個月的實際銷量進(jìn)行調(diào)整 ? 省級辦事處承擔(dān)了制定營銷計劃的主要責(zé)任，但并不象總部那樣占有充分的調(diào)研資料和數(shù)據(jù) ? 辦事處及下屬子 /分公司對轄區(qū)的銷售量負(fù)責(zé)，且銷售與自身利益密切相關(guān)，因此，自行策劃營銷活動在所難免 ? 總部需要的信息大多很復(fù)雜，加大了省內(nèi)子公司及分公司的工作負(fù)擔(dān) ? 省級辦事處及下屬子 /分公司按照總部計劃申報費(fèi)用，但執(zhí)行時卻按照自己的計劃執(zhí)行 資料來源： xx訪談，羅蘭 ?貝格分析 56 Lines 人力資源管理的主要職責(zé)分布在辦事處及總部層面 子 /分公司 辦事處 總部 ? 子 /分公司經(jīng)理有權(quán)對公司內(nèi)部人員（除財務(wù)人員）進(jìn)行變動和任免 ? 記錄人事變動及任免 ? 人員在子 /分公司內(nèi)部調(diào)動 ? 辦事處經(jīng)理可以任免子 /分公司負(fù)責(zé)人以及省級辦事處內(nèi)除財務(wù)負(fù)責(zé)人以外的其他人員 ? 記錄人事變動及任免 ? 人員在辦事處內(nèi)部調(diào)動 ? 記錄人事變動及任免 ? 可以任免 /變動省級辦事處經(jīng)理及財務(wù)負(fù)責(zé)人 ? 人力資源的整體協(xié)調(diào)，包括外聘新員工 人事變動 /任免 ? 不適用 ? 由儒商學(xué)院制定和執(zhí)行子公司以上的培訓(xùn)計劃 培訓(xùn)與發(fā)展 ? 績效評估結(jié)果備案 ? 制定績效考核制度 ? 進(jìn)行總部人員及辦事處主要人員績效考核結(jié)果備案 績效考核 ? 基本沒有 ? 制定和執(zhí)行子公司以下的培訓(xùn)計劃 資料來源： xx訪談，羅蘭 ?貝格分析 57 Lines 人力資源管理應(yīng)注重對人的培養(yǎng)和發(fā)展，以及團(tuán)隊的建設(shè) 問題 /潛在機(jī)會 原因 ? 公司的人才希望去一級市場工作，不希望留在總部，致使總部人才缺乏 ? 人才希望去大的發(fā)達(dá)的市場，不希望去小市場 ? 人員流失快，員工士氣低 人員的調(diào)動與任免 ? 同級人員的權(quán)力在市場比在總部大 ? 由于有較高的銷量兌現(xiàn)，市場同級人員的工資收入通常比總部高，而且還有各種承包的費(fèi)用 ? 大市場的銷量大，收入比小市場高 ? 大市場資源豐富，自己制定策略并實施的自由空間大 ? 市場人員的工資收入不如從前公司高速發(fā)展時高，人員情緒受到影響 ? 工資以及工作內(nèi)容發(fā)展停滯，員工看不到未來的發(fā)展道路 ? 各級人員的工資水平設(shè)置不合理，影響人員積極性，如財務(wù)經(jīng)理比同級其他經(jīng)理高 ? 人員素質(zhì)和專業(yè)知識得不到不斷的提高 培訓(xùn)與發(fā)展 ? 培訓(xùn)不系統(tǒng)化，有些領(lǐng)域甚至沒有培訓(xùn) ? 培訓(xùn)的內(nèi)容設(shè)計不合理，市場相關(guān)性和可操作性弱 ? 培訓(xùn)的范圍比較窄，頻率低 資料來源： xx訪談，羅蘭 ?貝格分析 58 Lines 監(jiān)督控制的主要職責(zé)分布在辦事處及總部層面 子 /分公司 辦事處 總部 ? 離任等專項審計 ? 常規(guī)審計 ? 專項審計 審計 ? 不適用 ? 公司制度監(jiān)管（如：串貨） ? 經(jīng)濟(jì)糾紛管理 法控 ? 督辦工作計劃和實施 督辦 ? 中心城市子公司有督辦崗位 ? 串貨管理 ? 經(jīng)濟(jì)糾紛管理 ? 督辦工作計劃和實施 ? 不適用 資料來源： xx訪談，羅蘭 ?貝格分析 59 Lines 主要業(yè)務(wù)職能在各層面分配的合理性分析 子 /分公司 辦事處 總部 之間職能 劃分不清 之間職能 劃分不清 財務(wù)管理 銷售管理 營銷管理 監(jiān)督控制 ?貨款控制 ?營銷費(fèi)用 ?管理費(fèi)用 ?日常工作 ?定單收集和處理 ?鋪貨與回款 ?客戶管理 ?終端管理 ?新銷售區(qū)域開發(fā) ?營銷計劃 ?媒體 ?促銷 /宣銷 ?小報 /氛圍 ?匯報 /反饋 ?績效考核 ?人事變動 /任免 ?培訓(xùn)與發(fā)展 ?督辦 ?審計 ?法控 人力資源管理 職能較弱 /劃分不明確 執(zhí)行 執(zhí)行 執(zhí)行 計劃 計劃 執(zhí)行 執(zhí)行 指導(dǎo)和監(jiān)督 指導(dǎo)和監(jiān)督 計劃 計劃 執(zhí)行 計劃和執(zhí)行 計劃和執(zhí)行 計劃 政策 政策 政策 政策 計劃 指導(dǎo) 指導(dǎo)和計劃 計劃 計劃 制度和計劃 計劃和執(zhí)行 資料來源：羅蘭 ?貝格分析 60 Lines 層面 1 層面 3 層面 5 層面 2 層面 4 集團(tuán)總部 辦事處 市場部 /工作站 大區(qū) 子 /分公司 結(jié)構(gòu) 職能 管理 縱向管理現(xiàn)狀評估 61 Lines 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 管理方法 決策制定 下屬單位作決策 總部作決策 權(quán)威型 命令型 告知型 顧問型 合作型 控制型管理 授權(quán)型管理 例外管理 財務(wù)目標(biāo)管理 下屬的決策權(quán)很小 通過預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來控制，但不作直接影響 各自出具預(yù)算，經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效，下屬承擔(dān)更多的職責(zé) 集團(tuán)公司對下屬單位的管理方法按控制力度由強(qiáng)到弱可分為控制型管理 、授權(quán)型管理、例外管理和財務(wù)目標(biāo)管理四種 62 Lines xx目前正從財務(wù)目標(biāo)型和例外管理型向授權(quán)型管理過渡， 對下屬單位的管理 同時 存在所有四種模式的特征 。這使得上級職能部門較難協(xié)調(diào)管理下屬單位的工作。總部各職能部門隔著大區(qū)難以協(xié)調(diào)與管理各辦事處的經(jīng)營。 集團(tuán)總部 財務(wù)部 行銷部 銷售管理部 人力資源部 督辦部 審計部 其他部門 大區(qū)副總裁 辦事處主任 財務(wù)部部長 市場部部長 銷售部部長 綜合室 督辦特派員 審計特派員 子 /分公司經(jīng)理 財務(wù)部主管 市場部主管 銷售部主管 綜合室主任 市場部經(jīng)理 以上“財務(wù)目標(biāo)管理”的方式比較適合 xx市場啟動時期或在非成熟市場的運(yùn)作，其優(yōu)點為依靠個人能力，針對當(dāng)?shù)厥袌龅木唧w情況，市場應(yīng)變能力強(qiáng)，而且總部管理較方便。而另一些地區(qū)由于本來有較好銷量基礎(chǔ)，則產(chǎn)生安于現(xiàn)狀，不思進(jìn)取的情況 ? 過分依賴對銷量的考核，容易導(dǎo)致短視的行為 ? 不利于未來組織結(jié)構(gòu)和管理方式的轉(zhuǎn)變 ? 公司整體優(yōu)勢得不到發(fā)揮 從上而下 從下而上 ? 各市場機(jī)構(gòu)上報業(yè)務(wù)計劃、目標(biāo) ? 根據(jù)歷史的業(yè)績定下一年 /月的銷量目標(biāo)和費(fèi)用的目標(biāo) ? 銷量 ? 費(fèi)用含量 ? 費(fèi)用比例 “經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書” 資料來源： xx訪談，羅蘭 ?貝格分析 65 Lines 目前過多依賴歷史業(yè)績的業(yè)務(wù)計劃方式將成為 xx進(jìn)一步發(fā)展的的主要障礙之一 （續(xù)） 資料來源： xx訪談，羅蘭 ?貝格分析 舉 例 四川（含重慶） 北京（含天津） 安徽 遼寧 湖北 上海 黑龍江 R1： 重點鞏固兼重點發(fā)展市場 廣東 江蘇 浙江 湖南 R4： 重點鞏固市場 R2： 重點發(fā)展市場 R3： 一般市場 山東 河南 河北 山西 廣西 江西 吉林 陜西 云南（含貴州） 福建 甘肅 新疆 寧夏 海南 青海 無 根據(jù)羅蘭 ?貝格上一份就 xx集團(tuán)公司營銷策略分析分析的報告， xx集團(tuán)可將各地市場分為以下４類： 然而， xx目前事實上主要依賴歷史銷量來確定將來的廣告費(fèi)用投入，從而削弱了市場對于變化的應(yīng)變能力。這些市場正好在羅蘭 ?貝格定義的“重點發(fā)展市場”中，然而在銷量滑坡時，營銷投入方面卻沒有采取明顯的措施，導(dǎo)致銷量逐年下降。由于銷售回款和辦事處市場費(fèi)用 (主要是明細(xì)情況 )不準(zhǔn)確，總部利潤存在一定的失真 ? 子 /分公司因為銷售收入和費(fèi)用的失真，利潤也存在不同程度的失真 銷售收入 市場費(fèi)用 利潤 ? ? ? 主要財務(wù)信息質(zhì)量分析 資料來源： xx訪談，羅蘭 ?貝格分析 67 C. 溝通與系統(tǒng)現(xiàn)狀評估 68 Lines 信息的溝通可以分為以下三類： ? 自上而下的溝通主要指公司的戰(zhàn)略、政策、目標(biāo)及措施自上而下的貫徹 ? 自下而上的溝通主要指市場環(huán)境相關(guān)信息及下屬機(jī)構(gòu)的運(yùn)作信息自下而上的匯報 ? 橫向的溝通主要指各職能部門間的信息交流 溝通機(jī)制的不暢通是困擾 xx集團(tuán)上下的一大病癥，調(diào)研結(jié)果顯示總部內(nèi)的溝通 (特別是各部門間的橫向溝通 )尤為薄弱 你是否認(rèn)為公司內(nèi)部缺乏良好的溝通機(jī)制？ 40%60%是 是 否 否 集團(tuán) 總部 人員 市場 人員 評價 橫向 組織結(jié)構(gòu) 36% 64% 自上而下 自下而上 資料來源： xx問卷調(diào)查 69 Lines 解決總部層面各部門之間的橫向溝通問題刻不容緩。但信息存在一定的滯后性，而且這樣的信息中心也難以作為各職能部門間日常的工作溝通的平臺。這會在后文“ E. 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀評估”中進(jìn)一步進(jìn)行闡述 總部職能部門獲取其他部門相關(guān)信息溝通渠道分析 1 0 . 7 %1 1 . 3 %1 2 . 6 %1 8 . 2 %1 8 . 9 %2 1 . 4 %2 4 . 5 %2 8 . 9 %3 3 . 3 %4 1 . 5 %同事閑談 內(nèi)部文件發(fā)布 正式會議 內(nèi)部媒體 其他正式途徑 其他非正式途徑 內(nèi)部知情人士透露 信息庫、知識庫 無 上司個別傳達(dá) 資料 來 源： 羅蘭 ?貝格 問 卷 分析 71 Lines 縱向信息溝通效果分析 1：自下而上的信息流通不暢，總部對市場一線的信息了解較少 辦事處及管理處總體評價 集團(tuán)總部總體評