【正文】 等產(chǎn)品已經(jīng)有適合這種需求的功能，只是原先沒有把它宣傳出去，同時他又了解到許多消費(fèi)者提出要大容量的熱水器。 當(dāng)天晚上，解居志組織人員重新提煉賣點(diǎn)，確立了分時家電這一新的產(chǎn)品宣傳點(diǎn)，并當(dāng)天制作出了 POP 貼，接著召開信息發(fā)布會，搶先把這一記重拳打了出去。 與此同時，他又間不容發(fā)地將這一信息反饋給集團(tuán)各產(chǎn)品事業(yè)部，定制更多的適應(yīng)這一市場需求的產(chǎn)品。 解居志的敏銳反應(yīng)不僅搶占了市場先機(jī)，更引來了社會輿論界對海爾精神的驚嘆，《解放日報(bào)》當(dāng)天發(fā)表評論：“上海這么多企業(yè)都沒有抓住這一商機(jī)，遠(yuǎn)在青島的海爾卻緊緊抓住了！” 美國學(xué)者西奧多指出：“新的競爭不是發(fā)生在各個公司的工廠生產(chǎn)什么產(chǎn)品，而是發(fā)生在其產(chǎn)品能提供何種附加利益?！币?yàn)橘徺I者的目的是為了滿足某種需要，因而他們會在同類產(chǎn)品中優(yōu)先選擇與這種需要契合的產(chǎn)品。與此同時，企業(yè)不但要敏銳地發(fā)現(xiàn)需求，還要有及時反應(yīng)并付諸行動的能力。海爾一開始發(fā)展規(guī)模，等別的企業(yè)開始發(fā)展規(guī)模時，海爾已經(jīng)開始整合業(yè)務(wù)；別的企業(yè)開始整合業(yè)務(wù)時，他已經(jīng)開始追求產(chǎn)品品質(zhì)；別的企業(yè)開始注重產(chǎn)品品質(zhì)時，海爾已經(jīng)開始走多元化道路；而當(dāng)?shù)钠髽I(yè)開始多元化發(fā)展時，海爾已經(jīng)開始走國際化道路。海爾經(jīng)歷了從小到大、從弱到強(qiáng)的變化，始終水漲船高，比別的企業(yè)快半拍，靠的就是前瞻性的敏銳眼光和迅速反應(yīng)的能力。做塊蛋糕自己吃只要把需求創(chuàng)造出來，市場就可能非常巨大，這就叫做“自己做的蛋糕自己吃”?！白约鹤龅牡案庾约撼浴笔且粋€非常壟斷的概念。在競爭如此激烈的時候，我們必須能找到一個真正屬于自己的市場。那么怎么才能找到屬于自己的市場呢？要立足于企業(yè)自己的資源。 一塊蛋糕兩個人怎么吃？分著吃；100個人怎么吃？搶著吃；一個人呢？想怎么吃就怎么吃。當(dāng)今企業(yè)賴以生存的宏觀經(jīng)濟(jì)市場環(huán)境就是一個蛋糕，各種類型的大中小型企業(yè)在競爭中謀求生存，爭奪市場份額，誰都想拿到最大的一塊蛋糕，把其它的人擠出去。在競爭中“沒有第二，只有第一”。而海爾的做法卻與一般企業(yè)不同，他們認(rèn)為，企業(yè)只盯住現(xiàn)有的市場是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，與其在現(xiàn)有市場里搶占份額，不如去另做一個蛋糕，另外創(chuàng)造一個市場，然后成為這個市場的占有者。 而“創(chuàng)造市場”的內(nèi)涵是要以自己的優(yōu)勢另外創(chuàng)造出新的市場。海爾對技術(shù)創(chuàng)新的要求是創(chuàng)造需求，重做“一塊蛋糕”，通過創(chuàng)造市場、引導(dǎo)消費(fèi)來領(lǐng)先市場。張瑞敏指出，企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)緊貼市場，不僅意味著適應(yīng)市場，更重要的是開發(fā)市場。因?yàn)閷?shí)際上市場變化非?？?，怎么適應(yīng)也慢半拍。“市場唯一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變”，既然市場永遠(yuǎn)在變，單純?nèi)ミm應(yīng)市場就可能永遠(yuǎn)落在市場后面，海爾的理想就是走在市場的前面，在市場中起到一種引領(lǐng)消費(fèi)的導(dǎo)向作用。 在“創(chuàng)造市場”的宗旨下，海爾各事業(yè)本部均以富于特色、用戶滿意的新品制作了更大的蛋糕：空調(diào)事業(yè)本部推出的“小超人”變頻一拖二空調(diào)、“帥英才”2P家用柜機(jī)系列，因?yàn)槔斫馐袌鲆蚨A得市場，在這兩年夏季市場以絕對優(yōu)勢獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。洗衣機(jī)事業(yè)本部推出了超薄型洗衣機(jī)、上開門洗衣機(jī)，填補(bǔ)了國內(nèi)洗衣機(jī)業(yè)空白；海爾廚房系列產(chǎn)品也是琳瑯滿目，還有暖被機(jī)、電熨斗等等，每一個新品都創(chuàng)造了一個新市場、新消費(fèi)群。正是這種源源不斷的新產(chǎn)品，保證了海爾各種產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)步增長。 有這樣一個故事很通俗地說明了什么叫創(chuàng)造需求、創(chuàng)造市場：一個造鞋的鞋廠，準(zhǔn)備到南太平洋島上去開發(fā)皮鞋市場。派了兩個營銷員。第一個營銷員一上岸，看到大家都光腳丫子，他得到一個結(jié)論，說，這個島上大家都不穿鞋，所以說沒有市場。第二個人看到的同樣是大家都光腳丫子，但是他得到一個結(jié)論：這個島上的人都沒鞋穿，太可憐了，市場潛力很大。他分析了這樣一個形勢：那個地方現(xiàn)在對鞋還沒有需求，沒有現(xiàn)實(shí)的需求。但是當(dāng)我們把商品放在那兒的時候，需求自然就會出現(xiàn)。于是他本人決定留下來做市場。這就叫創(chuàng)造需求，只要把需求創(chuàng)造出來，市場就可能非常巨大，這就叫做“自己做的蛋糕自己吃”。“自己做的蛋糕自己吃”是一個非常壟斷的概念。在競爭如此激烈的時候，我們必須能找到一個真正屬于自己的市場。那么怎么才能找到屬于自己的市場呢？要立足于企業(yè)自己的資源。 海爾人很欣賞這樣一句話：“賣冰淇淋應(yīng)該在冬天開業(yè)”。海爾認(rèn)為只有淡季的思想，沒有淡季的產(chǎn)品。任何一個產(chǎn)品可能都有一個淡季，如何來對待淡季呢？如果認(rèn)為淡季就應(yīng)該一定賣的少，你肯定不會去創(chuàng)造一個市場；如果你在淡季中尋找一個屬于你自己的市場，可能就會把淡季變成旺季。打破淡季市場論的“小小神童”洗衣機(jī)的發(fā)明，就是海爾創(chuàng)新的一個出色故事。 在過去，洗衣機(jī)就是一個淡旺季十分明顯的產(chǎn)品，夏天是淡季，海爾通過深入分析發(fā)現(xiàn)，不是洗衣機(jī)不好賣，而是市場缺乏一種能適應(yīng)人們夏季洗衣服的洗衣機(jī)，夏天更需要洗衣機(jī)，因?yàn)閾Q洗的衣服增多了，但傳統(tǒng)的洗衣機(jī)容量太大而不適合夏天經(jīng)常洗小件衣服的情況。根據(jù)這種情況，海爾開發(fā)出了一種容量只有一千克的小洗衣機(jī)，并根據(jù)上海人洗衣洗得勤的特點(diǎn)，率先把它推到了上海市場試銷，產(chǎn)品推出后很快就被上海人接受了，隨后，在全國市場也獲得了成功，銷量已突破200萬臺。 即使在東南亞金融危機(jī)以后，日本、韓國還在大量進(jìn)口這種洗衣機(jī)，為了能更放心地吃這個“蛋糕”，海爾還給這個產(chǎn)品申請了11項(xiàng)專利，同時，這些專利在日、韓也做了申請，所以韓國和日本客商只能大量進(jìn)口，海爾洗衣機(jī)實(shí)現(xiàn)了淡季不淡。海爾不僅做大了一塊塊蛋糕，而且也將模仿的競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在了后面。 張瑞敏的“蛋糕”論，與被奉為當(dāng)代經(jīng)理人的“企業(yè)圣經(jīng)”——“藍(lán)海戰(zhàn)略”不謀而合，“藍(lán)海戰(zhàn)略”是由歐洲工商管理學(xué)院教授W?錢?金和勒妮?莫博涅，基于對跨度達(dá)100多年、涉及30多個產(chǎn)業(yè)的150個戰(zhàn)略行動的研究而提出來的。他們認(rèn)為，市場可分為“紅?！焙汀八{(lán)?！保凹t?！贝硪阎氖袌隹臻g，“藍(lán)?！贝砦粗氖袌隹臻g，企業(yè)如要贏得明天，不能僅僅靠與對手競爭，而是要開創(chuàng)“藍(lán)?！薄N(yùn)含龐大需求的新市場空間，以走上增長之路。換句話說，所謂的“藍(lán)海戰(zhàn)略”就是企業(yè)從關(guān)注并超越競爭對手，也就是擺脫“紅海”，轉(zhuǎn)為向買方提供價值的飛躍，從而開啟巨大潛在需求，重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界，開創(chuàng)“藍(lán)?！薄?德魯克有一句話：“好的公司是滿足需求，偉大的公司是創(chuàng)造市場?！眲?chuàng)造市場其實(shí)也就是把顧客心中的朦朧的、若隱若現(xiàn)的、如夢似幻的潛在需求挖掘出來，誘導(dǎo)出來，使之明晰化、形象化、商品化。日本一家巧克力公司利用日本人追求西方生活品位的心理，通過一切宣傳手段，培養(yǎng)日本青年人過“情人節(jié)”的習(xí)慣。他們宣布在情人節(jié)期間購買巧克力可半價優(yōu)惠，還為此開發(fā)出了一種精美的巧克力。通過努力，最后終于達(dá)到了目的，在日本形成了過情人節(jié)并贈送巧克力的風(fēng)尚，該公司也成了日本最大的巧克力公司。 １９８０年，隨身聽在沒有作任何調(diào)研的情況下投放市場，一時火爆日本，隨之火暴世界。盛田昭夫說：“消費(fèi)者不知道能生產(chǎn)哪些產(chǎn)品，但我們知道”。好一句擲地有聲的“我們知道”，這足以成為產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新者的座右銘了。 不過，創(chuàng)造市場之路不是一件容易的事，它要求企業(yè)必須要成為學(xué)習(xí)型、創(chuàng)新型的組織；企業(yè)的干部和員工具有相當(dāng)高的創(chuàng)意意識和創(chuàng)新才能，它要求企業(yè)具有收集并整合大量信息資料的能力；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對外界變化極為敏感，對未來趨勢把握準(zhǔn)確，對轉(zhuǎn)瞬而逝的商機(jī)能迅速抓住，企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)也需要達(dá)到相當(dāng)高的水準(zhǔn)。然而，以辯證的觀點(diǎn)來看，艱難的路往往又是輕松的路——風(fēng)雨泥濘后，陽光彩虹下，誰的腳步不是春風(fēng)得意的呢？蓋住對手海爾在銷售終端經(jīng)常會根據(jù)競爭對手的宣傳口徑提煉自身產(chǎn)品的蓋帽點(diǎn)，通過宣傳自己的產(chǎn)品優(yōu)勢來對對手的弱點(diǎn)進(jìn)行蓋帽，從而突出海爾品牌的產(chǎn)品優(yōu)勢，使消費(fèi)者在對比中接受海爾產(chǎn)品。 蓋帽，被稱為“魔鬼的耳光”，指的是籃球比賽中，進(jìn)攻隊(duì)員投籃或上籃時，當(dāng)他把球舉到最高點(diǎn)或者球剛離手的一剎那，防守隊(duì)員立即跳起將球打落，稱為蓋帽。 海爾借用這個名詞，作為一種在市場營銷工作中針對競爭對手賣點(diǎn)提煉而進(jìn)行的競爭策略模式。在市場競爭中，在銷售終端的產(chǎn)品銷售中，競爭對手會根據(jù)其產(chǎn)品特點(diǎn)進(jìn)行賣點(diǎn)提煉，以最大可能宣傳自身產(chǎn)品的優(yōu)勢，同時打擊競爭對手的產(chǎn)品，使消費(fèi)者在進(jìn)行購買決策時傾向于自己的品牌。 最早國內(nèi)市場的洗發(fā)水市場主要被寶潔、聯(lián)合利華兩大巨頭所占領(lǐng)。舒蕾這樣一個名不見經(jīng)傳的小品牌很難打入市場并且站穩(wěn)腳跟，經(jīng)過調(diào)研，舒蕾提煉出了兩大巨頭的產(chǎn)品賣點(diǎn)：寶潔公司的產(chǎn)品賣點(diǎn)在于產(chǎn)品細(xì)分，將不同的功能各取一個副品牌戰(zhàn)略，并輔以強(qiáng)大的廣告攻勢取得競爭優(yōu)勢；聯(lián)合利華也有著強(qiáng)大的廣告攻勢，只是聯(lián)合利華早期所走的貴族化形象的路線，與寶潔公司形成了產(chǎn)品形象的差異化，各具賣點(diǎn)。于是舒蕾洗發(fā)水抓住寶潔、聯(lián)合利華在銷售終端的空隙，強(qiáng)化其在銷售終端的優(yōu)勢，后來居上，一舉占領(lǐng)了一定的市場份額。 聯(lián)通CDMA在早期的市場戰(zhàn)略中曾將其產(chǎn)品定位于高端，與移動爭搶高端市場，但是對手太強(qiáng)大，很難獲勝。聯(lián)通經(jīng)過分析和整合，將CDMA的核心賣點(diǎn)定位于“綠色健康”，而高端用戶會很重視綠色健康。而綠色健康又是一般高端產(chǎn)品很難具有的優(yōu)勢，這時，自身產(chǎn)品的優(yōu)勢就會一枝獨(dú)秀，在高端產(chǎn)品的市場中脫穎而出。 同樣，也是根據(jù)競爭對手制定營銷策略，提煉賣點(diǎn)，海爾在銷售終端經(jīng)常會根據(jù)競爭對手的宣傳口徑提煉自身產(chǎn)品的蓋帽點(diǎn)，通過宣傳自己的產(chǎn)品優(yōu)勢來對對手的弱點(diǎn)進(jìn)行蓋帽，從而突出海爾品牌的產(chǎn)品優(yōu)勢，使消費(fèi)者在對比中接受海爾產(chǎn)品。 如果真想蓋住競爭對手的優(yōu)勢，就需要企業(yè)對競爭對手的特點(diǎn)進(jìn)行了解和研究，研究競爭對手，最主要的目的是為了做到“知彼”，關(guān)鍵要做到一個“透”字。做到這一點(diǎn)雖然難度很大，但亦有機(jī)會。當(dāng)然，這里的研究，最主要的是對比研究，即拿競爭對手和本企業(yè)相對照，研究競爭對手的市場競爭力，優(yōu)勢與弱勢，為制定新的營銷策略奠定基礎(chǔ)。 企業(yè)研究內(nèi)容主要包括：企業(yè)類型、企業(yè)歷史、資金實(shí)力、產(chǎn)品線、企業(yè)對新品期望值等。實(shí)踐證明，如果競爭對手實(shí)力強(qiáng)，產(chǎn)品線窄，那么其對新品的期望值可能就很高，在人力、物力、財(cái)力等方面的投入也就越大，與之競爭的難度也就越大。因此，研究競爭企業(yè)首先要明確一點(diǎn)：本企業(yè)和競爭企業(yè)相比，哪一個是“雞蛋”，哪一個是“石頭”，進(jìn)而決定要不要“碰”。從而避其鋒芒，攻其不足。 競品研究，也就是研究對手的產(chǎn)品。主要研究其產(chǎn)品的定位、功能、科技含量、概念、賣點(diǎn)、包裝、價格等方面，與本企業(yè)產(chǎn)品相比，在以下幾個指標(biāo)上對比出優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅：定位差異性、概念切合度、使用便利性、功效價格比等。這是最為核心的基礎(chǔ)工作，否則就難以應(yīng)對競品進(jìn)行反策劃。 找出對手的弱點(diǎn)以后，再分析自身產(chǎn)品的優(yōu)勢，揚(yáng)長避短，從產(chǎn)品本身的強(qiáng)勢出發(fā)，找出產(chǎn)品與眾不同的特點(diǎn)提煉賣點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)實(shí)效的承諾。如飲料行業(yè)里的“農(nóng)夫山泉有點(diǎn)甜”的獨(dú)特口感；在所有洗發(fā)水都在訴求“去屑”時，飄影提出了“去屑不傷發(fā)”的賣點(diǎn)，獨(dú)樹一幟；在所有六味地黃丸訴求“補(bǔ)腎”時，九芝堂提出了“治腎虧，不含糖”的賣點(diǎn)，目標(biāo)更明確；當(dāng)所有保暖內(nèi)衣都在說如何保暖時，婷美提出了“美體修形”的核心賣點(diǎn)，令人耳目一新。 把自身產(chǎn)品的優(yōu)勢結(jié)合對手的弱點(diǎn)，進(jìn)行綜合分析，就可以提煉出勝過對手的賣點(diǎn)。海爾對蓋帽點(diǎn)的提煉是建立在品牌的優(yōu)勢基礎(chǔ)上和產(chǎn)品的出色設(shè)計(jì)與制造上，只有針對消費(fèi)者的需求開發(fā)的產(chǎn)品，才能真正在市場立于不敗之地，成為競爭對手的克星。 海爾通過建立蓋帽點(diǎn)的提煉，也就是賣點(diǎn)提煉的制度，使得公司員工每個人都關(guān)心產(chǎn)品的賣點(diǎn)提煉，而不僅僅是廣告策劃部的事情。集團(tuán)每月舉辦一次各種產(chǎn)品賣點(diǎn)、產(chǎn)品形象展示會，參與評審的人員一般是集團(tuán)總裁等高層人員，從而使得該展示會比較正規(guī)。評審?fù)戤吅髮Ω鳟a(chǎn)品本部進(jìn)行評比通報(bào)激勵。 在賣點(diǎn)炒作及推廣方面，海爾采用“集中優(yōu)勢資源于一點(diǎn)”的策略，對某一賣點(diǎn)反復(fù)在中央級、地方級媒體進(jìn)行炒作，配合現(xiàn)場促銷活動、賣場布置等手段，使該賣點(diǎn)在最大范圍內(nèi)被消費(fèi)者所熟知。 海爾的產(chǎn)品本部長除了對廣告策劃部長、產(chǎn)品開發(fā)部長規(guī)定賣點(diǎn)提煉任務(wù)外，對駐外各工貿(mào)公司的品牌經(jīng)理也規(guī)定了相應(yīng)的賣點(diǎn)提煉及激勵制度：品牌經(jīng)理每周對某一型號或某一系列產(chǎn)品提出創(chuàng)新性的賣點(diǎn)，由廣告策劃部進(jìn)行審核，優(yōu)秀的方案在集團(tuán)以及全國范圍內(nèi)迅速推廣，并且方案的創(chuàng)作者會得到相應(yīng)的獎勵及職位晉升。 海爾這種對“蓋帽點(diǎn)”的提煉方法是一種針對對手的賣點(diǎn)遏制策略，有些企業(yè)強(qiáng)調(diào)提煉獨(dú)特的銷售主張，或獨(dú)特的銷售體驗(yàn)，或獨(dú)特的產(chǎn)品價值，避開強(qiáng)勢對手或制造更具吸引力的賣點(diǎn)。但是，有一些企業(yè)在提煉賣點(diǎn)時喜歡站在競爭對手的肩膀上，在賣點(diǎn)上“咬”住對手，以獲得賣點(diǎn)訴求優(yōu)勢和利用競爭對手的資源，從本質(zhì)上來說這是一種“借力打力”的策略。 廣告遏制策略通過在媒體上發(fā)布“壓倒”競爭對手的廣告來遏制。這里的“壓倒”有３種方式：一是在賣點(diǎn)訴求上壓倒競爭對手，更準(zhǔn)、更狠或者更時尚、更生活化；二是在廣告規(guī)則上壓倒競爭對手，你半版我整版、你整版我跨版；三是在廣告投放量上壓倒競爭對手，以此彰顯企業(yè)實(shí)力和產(chǎn)品潛力，獲得經(jīng)銷商的青睞，因?yàn)槊恳粋€經(jīng)銷商都知道“背靠大樹好乘涼”，都愿意選擇一個實(shí)力強(qiáng)大的合作伙伴。 蓋帽點(diǎn)提煉的最終目的就是，為了在銷售終端占據(jù)優(yōu)勢，獲取更大的市場份額，將海爾的優(yōu)勢產(chǎn)品更多地推薦給消費(fèi)者。企業(yè)可以采取海爾這種提煉賣點(diǎn)的方法，但需要注意的是，這種打擊對手的方法很容易引起惡性競爭，引起商業(yè)糾紛。所以，在蓋帽點(diǎn)的提煉方面需要有一定的藝術(shù)性和隱諱性，不可過于直白地毀壞對方品牌的榮譽(yù)，或者指名道姓地指出對方品牌的劣勢。 本土化設(shè)計(jì)海爾分布全球的設(shè)計(jì)師們每天都在設(shè)法滿足一個個富有挑戰(zhàn)性的消費(fèi)需求，隨著海爾產(chǎn)品市場拓展到100多個國家，海爾在設(shè)計(jì)本土化實(shí)踐中已經(jīng)錘煉出一種融合多元文化內(nèi)涵的設(shè)計(jì)能力，這種能力成為海爾企業(yè)核心競爭力的重要內(nèi)容。 一個產(chǎn)品能否被市場接受，最核心的環(huán)節(jié)在于設(shè)計(jì)。海爾國際化戰(zhàn)略的第一步就是設(shè)計(jì)本土化。90年代初，海爾首席執(zhí)行官張瑞敏在考察孟加拉國市場的時候，發(fā)現(xiàn)一直雄霸當(dāng)?shù)厥袌龅拿绹译姰a(chǎn)品的市場銷售額持續(xù)下降，原因主要是產(chǎn)品型號單一、樣式陳舊，得不到當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的認(rèn)同。他意識到，海爾必須選擇一個最適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者習(xí)慣的產(chǎn)品作為切入點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上再以本土化設(shè)計(jì)的方式，將其它海爾產(chǎn)品源源不斷地引入當(dāng)?shù)厥袌觥?