【正文】 表。 77 經(jīng)營單位業(yè)務(wù)組合矩陣 ? 麥肯錫和波士頓咨詢集團提出戰(zhàn)略計劃矩陣，又稱為：波士頓矩陣（ Boston Consulting Group） ? 將組織的每一個 SBUs（戰(zhàn)略經(jīng)營單位 ）標在一種 2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個 SBUs提供高額的潛在收益，哪個SBUs是組織資源的漏斗 二、有關(guān)活動方向的決策方法 78 ? 經(jīng)營單位組合分析法的步驟： ? 把企業(yè)分成不同的經(jīng)營單位； ? 計算各個經(jīng)營單位的市場占有率和業(yè)務(wù)增長率； ? 根據(jù)其在企業(yè)中占有資產(chǎn)的比例來衡量各個經(jīng)營單位的相對規(guī)模； ? 繪制企業(yè)的經(jīng)營單位組合圖； ? 根據(jù)每個經(jīng)營單位在圖中的位臵確定應(yīng)選擇的活動方向。 產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但未來的增長前景是有限的 既不能產(chǎn)生大量現(xiàn)金，也不需要投入沒有希望改進其績效，企業(yè)應(yīng)采取收縮或放棄的戰(zhàn)略 處于快速增長的市場中，并且占有支配地位的市場份額，企業(yè)應(yīng)投入資金以提高生產(chǎn)規(guī)模 帶有較大的風(fēng)險，這些產(chǎn)品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小。企業(yè)應(yīng)投入資金以提高市場份額 80 BCG的策略 ? 針對四種事業(yè)部門的策略 ? 對現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)的新投資應(yīng)限制在最必要的水平上，利用現(xiàn)金牛產(chǎn)生的大量現(xiàn)金投資于吉星業(yè)務(wù) ? 對吉星業(yè)務(wù)大量投資，當(dāng)吉星業(yè)務(wù)的市場飽和及增長率下降時，最終會轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)金牛 ? 關(guān)于問號業(yè)務(wù)的決策，其中一些應(yīng)當(dāng)出售，另一些有可能轉(zhuǎn)成吉星業(yè)務(wù) ? 對于瘦狗不存在戰(zhàn)略問題，應(yīng)當(dāng)出售或瞄準機會清理變現(xiàn) 81 BCG矩陣的戰(zhàn)略意義 ? 波士頓咨詢集團的研究表明，犧牲短期利潤以獲取市場份額的組織，將產(chǎn)生最高的長期利潤 82 （一）確定型決策方法 ? 線性規(guī)劃：一種解決資源分配問題的數(shù)量化技術(shù)。 ? 盈虧平衡分析 （量本利分析）：一種確定總收入與總成本正好平衡關(guān)鍵點（關(guān)鍵因素）的技術(shù)。 三、有關(guān)活動方案的決策方法 —— 定量決策 87 線性規(guī)劃在實際中的應(yīng)用： ? 選擇運輸路線使運輸成本最小 ? 決定有限數(shù)量資源能夠生產(chǎn)產(chǎn)品的產(chǎn)量 ? 各品牌間分配廣告預(yù)算 ? 項目的最優(yōu)人力分派 88 Breakeven analysis Q 0 P F 固定成本 V 總成本 S 銷售收入 89 盈虧平衡實例： ? 假定戴夫復(fù)印機服務(wù)公司規(guī)定，每復(fù)印一張紙１０美分，如果固定成本為每年２７０００美元，可變成本每張４美分 求盈虧平衡點？ 若要求年銷售收入達到９００００美元應(yīng)達到多少服務(wù)量？ 90 盈虧平衡在實際生活中的應(yīng)用 ? 作用： ? 用于確定目標收入產(chǎn)量 。 ? 確定無虧產(chǎn)品產(chǎn)量 ? 實際生活中的例子 ? 影劇院的娛樂業(yè)的票房銷售最低限 。 91 （二）風(fēng)險型決策方法 1. 在比較和選擇活動方案時，如果未來情況不止有一種，管理者不知道那種情況會發(fā)生，但是知道每種結(jié)果發(fā)生的概率。 2. 決策樹法。 ① 用樹狀圖來描述各種方案在不同情況下的收益； ② 根據(jù)描述計算每種方案的期望收益從而做出決策。 92 決策樹 93 某廠為適應(yīng)市場的需要，準備擴大生產(chǎn)能力，有兩種方案可供選擇： 第一方案是建大廠；第二方案是先建小廠 ，后考慮擴建。如建大廠，需投資 700萬元，在市場銷路好時，每年收益 210萬元，銷路差時，每年虧損 40萬元。在第二方案中，先建小廠，如銷路好， 3年后進行擴建。建小廠的投資為 300萬元，在市場銷路好時，每年收益 90萬元，銷路差時，每年收益 60萬元，如果 3年后擴建，擴建投資為400萬元，收益情況同第一方案一致。未來市場銷路好的概率為 ，銷路差的概率為 ；如果前 3年銷路好，則后 7年銷路好的概率為 ，銷路差的概率為 。無論選用何種方案，使用期均為 10年，試做決策分析。 例題分析 94 這是一個多階段的決策問題 ， 考慮采用期望收益最大為標準選擇最優(yōu)方案 。 第一步 ， 畫出決策樹圖 。 1 4 5 7 8 9 6 2 3 60 60 90 40 210 40 210 40 建大廠 建小廠 銷路好 銷路差 銷路好 銷路差 銷路好 銷路差 擴建 不擴建 銷路好 銷路差 銷路好 銷路差 3年內(nèi) 7年內(nèi) 1295 280 895 420 895 609 95 第二步 ， 從右向左計算各點的期望收益值 。 點 4： 210 740 7=1295（萬元） 點 5： 40 7=280（萬元） 點 2： 1295 +210 3280 3=（萬元） 點 8： 210 740 7400=895（萬元） 點 9： 90 7+60 7=609（萬元） 點 6是個 決策點 ，比較點 8和點 9的期望收益，選擇 擴建 。 點 6： 895（萬元） 點 7： 60 7=420（萬元） 點 3： 895 +210 3+420 +60 3=（萬元） 96 第三步 ， 進行決策 。 比較點 2和點 3的期望收益 ， 點 3期望收益值較大 ， 可見 ， 最優(yōu)方案是先建小廠 ， 如果銷路好 ， 3年以后再進行擴建 。 97 （三）不確定型決策方法 1. 無從估計事件發(fā)生概率的情況下，進行決策的方法。 2. 選擇那一方案受決策者心理導(dǎo)向影響 3. 分為 —— 大中取大法；小中取大法；最大最小后悔值法 。 98 不確定決策實例 ① 大通曼哈頓銀行在美國東北部推廣 Visa卡采取了三種競爭行動。 ② 同時紐約花旗銀行在同樣的地區(qū)為推廣花旗的信用卡制定了四種戰(zhàn)略。 ③ 這四種戰(zhàn)略因曼哈頓實施不同策略有不同的最終利潤。 ? 樂觀的樂觀法 ―― 大中取大法 ? 悲觀的悲觀法 ―― 小中取大法 ? 最小后悔值法 ―― 最大最小后悔值法 99 花旗收益矩陣 花旗銀行 大通曼 哈頓銀 行反應(yīng) 樂觀法 悲觀法 營銷戰(zhàn)略 CA1 CA2 CA3 Max Min S1 13 14 11 14 11 S2 9 15 18 18 9 S3 24 21 15 24 15 S4 18 14 28 28 14 100 后悔值法（遺憾矩陣） 花旗銀行 大通 曼哈頓銀行的 反應(yīng) 營銷戰(zhàn)略 CA1 CA2 CA3 最大遺憾 S1 （ 13） 11 （ 14） 7 （ 11） 17 17 S2 （ 9） 15 (15) 6 (18) 10 15 S3 （ 24） 0 （ 21） 0 (15) 13 13 S4 （ 18） 6 (14) 7 (28) 0 7 101 小結(jié) 問題和決策類型 ?結(jié)構(gòu)良好 —— 程序化 ?結(jié)構(gòu)不良好 —— 非程序化 決策制定條件 ?確定性 ?風(fēng)險性 ?不確定性 決策制定過程 決策制定方式 ?理性的 ?有限理性 ?直覺 決策者風(fēng)格 ?命令型 ?分析型 ?概念型 ?行為型 決策 ?選擇最佳方案 —— 最優(yōu) —— 滿意 ?實施 ?評估 102 總結(jié) 1. 決策是一項集高度科學(xué)性和藝術(shù)性于一體的活動。 2. 科學(xué)的決策必須依據(jù)一定的科學(xué)決策程序與方法。 3. 決策的正確性則不僅于科學(xué)的決策過程有關(guān)，而且與所基于的信息有關(guān)。要提高決策的正確性，就必須使決策基于群體的信息。 103 ? 作業(yè)： 管理者的決策