【正文】 前往火車站為兄弟市的市長送行；晚 11時，回家閱批文件到深夜 12點半。據(jù)悉，這一天，該市長還有兩起重要的會談，因實在擠不出時間而推遲了。至于登門拜訪或請示匯報工作的人可能也不少，然而都撲了空。難怪有人感慨地說：“市長們真忙，也真難找?。　? 請你運用行政領導的有關理論分析這位副市長一天的工作？ 作為行政首長的市長怎樣才能擺脫繁雜的日常事務，履行好自己的職責？ 分析結論 ? 行政首長的主要職責是出主意、用干部。所謂出主意，主要是切合當?shù)貙嶋H，作出當?shù)亟?jīng)濟和社會發(fā)展的各種決策。這就要求行政首長深入實際進行大量調查研究。所謂用人，主要是如何選用優(yōu)秀人才，以及如何發(fā)揮下屬的積極性。作為一名市長，應該集中精力進行宏觀調控，而不應該忙于瑣碎事務。市長應該管大事，出好主意，用好干部。 ? 作為行政首長的市長要履行好自己的職責，必須注意下述幾點：⑴明確市長的職責，抓好大事。⑵善于授權，充分發(fā)揮職能部門的作用。⑶減少“文山會?！?，克服形式主義，不做表面文章。 案例 2 張明是一位建國前參加革命的老同志，原在 B市公安局政治部工作， 1992年調到 A市公安局交通處任處長。張?zhí)庨L上任后，針對各隊普遍存在頂撞交通處領導、處領導沒有威信、軟弱無力等問題，采取了一系列措施：⑴請環(huán)保局有關部門到各主要馬路測量空氣污染程度，要求上級給交通處每人每月 10元錢的空氣污染補貼費；⑵為每個交通崗亭安裝電風扇和擴音器，為每個交通隊配備小汽車、事故勘察車和攜帶式通話機；⑶派人到各省市和出國去學習先進的交通管理經(jīng)驗，制定崗位責任制；⑷對少數(shù)違法亂紀的干警進行必要的懲處；同時派工作組進駐一些不聽指揮的交通隊，對領導班子進行調整。張?zhí)庨L采取這 4條措施后，威信倍增。各科隊和幾位副處長大事小事都要請示張?zhí)庨L，似乎沒有他的點頭許多事情就很難辦。按照張?zhí)庨L本人的說法，作為一名領導干部，就是要利用手中的權力來樹立一定的威信，這樣才有號召力。但自 1996年張?zhí)庨L離休后，他的威信也隨之消失了。 問題： 為什么張?zhí)庨L離休后威信也隨之消失了？ 行政領導者怎樣才能建立持久有效的威信？ 分析 威信，是指一個人在人群中的聲望和信譽。行政領導干部的威信，實質上就是行政領導干部在群眾中的影響力。影響力大，威信就高；反之，影響力越低小，威信就越低。那么行政領導應該怎樣提高自己的威信呢？行政管理的歷史經(jīng)驗告訴我們，行政領導者的影響力不外乎來自于兩個方面：一是來自權力性因素，即依靠法律賦予的職權所產(chǎn)生的影響力，其特點是以外部推力來影響和改變人們的心理和行為，具有強制性，且難以持久；另一方面來自非權力性因素，即依靠領導者的學識、才能、品行、人際關系等所產(chǎn)生的影響力，其特點是它使部屬自覺追隨，表現(xiàn)為一種內趨力，不具有強制性，是在部屬心理認同的基礎上產(chǎn)生的，它能穩(wěn)定地、長久地、深入地影響部屬的心理和行為，可以發(fā)揮出權力性因素所無法發(fā)揮的影響。案例中，張?zhí)庨L的領導基礎觀是片面的，沒有理解領導的真正含義；他單純依靠行政手段去推行工作，而忽視了自身道德素質的提高，特別是忽視了依靠發(fā)揚民主、做群眾思想動員工作來調動干警的積極性和主動性；張?zhí)庨L的領導風格 也有問題，采取的是集權型的領導方式，也違反了職權責一致原則，沒有發(fā)揮一個領導者應有的職能，僅僅起一個管理者的作用。 第一，張?zhí)庨L對威信的理解存在偏差；采取了集權式的領導方式。 第二，領導者要建立持久有效的威信，必須注意下述幾點：⑴提高自身素質。⑵實行既集中又民主的領導方式。⑶注重規(guī)章制度的建設。 行政領導的基本素質 行政領導的基本素質要求： （ 1）政治素質。政治素質是社會主義國家行政領導干部特別要強調的素質，其主要內容是要有堅定正確的政治方向、要有服務意識、要有廉潔奉公的政治道德； （ 2）知識素質。要求行政領導者要有豐富而結構合理的知識，既要有專業(yè)知識，還要有其他相關領域的知識； （ 3）、能力素質。行政領導者的能力素質主要包括創(chuàng)新能力和綜合能力； （ 4）、心理素質。行政領導者的心理素質要求是敢于決斷的氣質、競爭開放的性格、堅忍不拔的意志； （ 5）、身體素質。行政領導者要有強壯的、能夠持續(xù)工作的體力，而且在工作中還應表現(xiàn)出充沛的精力和生命的活力。 行政領導班子的素質結構 行政領導班子的素質結構： （ 1）年齡結構，行政領導班子由不同年齡合理構成的最佳年齡結構，它是根據(jù)不同的領導層次，由老年、中年、青年干部按合理的比例構成的綜合體； （ 2）知識結構，行政領導班子中各種知識的合理構成，現(xiàn)代行政領導班子的組成，應該是具有教高文化知識水平和專業(yè)知識水平的各類人才的合理搭配，從而達到互相補充，使整個行政領導班子成為具有綜合業(yè)務能力的整體； （ 3）智能結構，行政領導班子內不同類型智能的領導成員之間的合理構成； （ 4）氣質結構，領導班子在不同氣質方面的合理構成。 三、領導管理工作的專業(yè)化 領導管理工作的專業(yè)化的含義 （ 1）經(jīng)理革命：實現(xiàn)產(chǎn)權和經(jīng)營權分離，以領導管理為職業(yè)的軟專家應運而生。 （ 2）由領導管理者無專業(yè)業(yè)務知識到具有業(yè)務專長、再轉變?yōu)榫哂蓄I導管理工作專長，即由外行變?yōu)閮刃小? 領導管理工作專業(yè)化的實現(xiàn)途徑 （ 1）提高認識，轉變觀念 （ 2）加強培訓，完善知識結構 （ 3）注重提高領導能力 （ 4）強化日常選拔標準，實現(xiàn)領導管理雙內行 第二節(jié) 行政領導者的職位、職權和責任 一、行政領導者的職位 (一 )行政領導者職位的含義 行政領導者的職位是指國家權力機關或國家人事行政部門根據(jù)法律與行政規(guī)程，按規(guī)范化程序選擇或任命行政領導者擔任的職務和賦予其應履行的責任。職務和責任是構成行政領導者職位的兩個不可缺少的要素。只有擔任了某一職務，才負有與其相應行政部門的工作指揮與統(tǒng)御權；而擔任某一行政領導職位的人，就負有對該組織的領導責任。 (二 )行政領導者職位的特點 （ 1）職位是以“事”為中心確定下來的 （ 2）職位的設置有數(shù)量的規(guī)定性 （ 3）職位本身具有相對的穩(wěn)定性 二、行政領導者的職權 (一 )行政領導者職權的含義 法定的與職位相當?shù)男姓嗔?，就是行政領導者的職權。行政領導者的職權，是其行使指揮與統(tǒng)御過程的支配性影響的實質條件。職權不僅意味著行政領導者具有從事一定行為的可能性，而且意味著必須從事這一行為，否則就構成失職。 (二 )行政領導者的職權與職位的關系 一方面，職權是與職位聯(lián)系在一起的，職權是由職位衍生出來的，職位的性質決定職權的性質；職權與職位有對稱關系，職權的大小與職能的高低、責任的輕重相適應；職權是法律認可與確認的權力。 另一方面，行政職權是有限度的權力，它由國家權力機關因社會公共管理分工的不同而進行功能性劃分，并由國家依據(jù)劃分做出授予，被授予者需對權力有明確的認識，從而掌好權、用好權。行政領導的權限范圍包括人事權、物權（即對物質資源的配置與使用權）、財權、組織權。 三、行政領導者的責任 (一 )行政領導者責任的含義 行政領導者的責任是指行政領導者違反其法定的義務所引起的必須承擔的法律后果。 (二 )行政領導者責任的內容 政治責任 工作責任：即工作崗位責任 法律責任 第三節(jié) 行政領導制度 一、集體領導、個人分工負責制的含義 集體領導是集體決策、共同負責的制度，即對重大問題，由領導集團全體成員討論，做出決策和決定，一經(jīng)決定，必須共同遵守。 個人分工負責制就是行政領導集團內各成員為執(zhí)行集體領導的意志而密切配合，各司其職，各盡其責。 二、集體領導與個人分工負責制的關系 集體領導和個人分工負責是辯證的統(tǒng)一，是不可偏廢或分割的。集體領導是個人分工負責的前提，個人分工負責是集體領導的基礎。集體領導的決策是個人分工負責的方向、目標，個人分工負責是集體領導意志實現(xiàn)的途徑。離開集體領導的個人分工負責就是無政府主義和自由主義；離開個人分工負責的集體領導，只能是“清談館”。堅持集體領導與個人分工負責相結合，就要反對個人說了算和不敢負責的官僚主義傾向。 三、行政首長負責制 行政首長負責制是相對于委員會制而言的，是民主集中制和集體領導與個人分工負責制相結合制度的一種具體形式。它是指重大事務在集體討論的基礎上由行政首長定奪，具體的日常行政事務由行政首長決定，行政首長獨立承擔行政責任的一種行政領導制度。 第三節(jié) 戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理途徑既是一種公共管理（尤其是政府管理）的新實踐模式，又是一種公共管理研究的新視野。它的興起受到私人部門戰(zhàn)略管理的示范性影響，也是公共管理改革以及環(huán)境變化的必然結果。戰(zhàn)略管理是一個過程，具有鮮明特征，包涵戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價三個功能環(huán)節(jié)。作為一種新模式，戰(zhàn)略管理途經(jīng)并未成熟，在實踐應用中出現(xiàn)一些難題，但它對于我國政府管理方式的轉變具有重要借鑒作用，對于我國公共管理知識體系的創(chuàng)新也具有重要參考價值?，F(xiàn)階段中國政府部門管理的理論與實踐迫切需要戰(zhàn)略思維。 一、戰(zhàn)略管理的基本理論 （一）戰(zhàn)略的概念 戰(zhàn)略（ Strategy ）：是指導戰(zhàn)爭全局的計劃和策略 —— 《 辭海 》 ； 戰(zhàn)略是為了達到戰(zhàn)爭目的而對戰(zhàn)斗的運用 —— 克勞塞維茨 《 戰(zhàn)爭論 》 企業(yè)戰(zhàn)略：是一種決策模式，它決定和揭示企業(yè)的目的與目標，提出實現(xiàn)目的的方針與計劃，確定企業(yè)從事的經(jīng)營業(yè)務，明確企業(yè)的經(jīng)濟類型與人文組織類型，決定企業(yè)對員工、顧客和社會作出的經(jīng)濟的和非經(jīng)濟的貢獻。 戰(zhàn)略是一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動按照一定的程序結合成一個緊密的整體。 戰(zhàn)略是一種計劃（ plan） 、一種計策（ ploy） 、一種模式（ pattern） 、一種定位（ position） 、一種視角或觀念（ perspective） 。 —— 加拿大明茨伯格 一般意義上，戰(zhàn)略是指未來的、重大的、全局性的謀劃。 戰(zhàn)略管理 (Strategic Management)，是指制定、實施和評價使組織能夠達到目標的、跨功能治理的藝術和科學。戰(zhàn)略管理的任務就是要在資源配置的基礎上發(fā)展組織的核心能力。戰(zhàn)略管理就是戰(zhàn)略的形成、選擇、實施和評價的全過程。 （二）戰(zhàn)略管理的歷史演進 戰(zhàn)略管理的實踐和研究興起于 20世紀 60年代，自興起以來，它經(jīng)歷了三個歷史發(fā)展階段，產(chǎn)生了十大學派。 第一階段：以理性主義為特征，主要致力于戰(zhàn)略的制定 這個階段主要有設計學派、計劃學派以及定位學派。 設計學派。認為戰(zhàn)略是對公司實力和機會的匹配，是領導者有意識的但非正式的構想過程。該學派建立了著名的 SWOT（ Strength, Weakness, Opportunity and Threat）模型。該模型考察了組織面臨的威脅和機會（外部評價）以及組織本身的優(yōu)勢和劣勢（內部評價），充分體現(xiàn)了組織內外部關系對制定戰(zhàn)略的重要性。但設計學派將戰(zhàn)略管理靜態(tài)地劃分為戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略實施兩個階段，割裂了它們之間的動態(tài)聯(lián)系。 Ｓ是指組織內部的優(yōu)勢（ Strengths），Ｗ是指組織內部的劣勢（ Weaknesses），Ｏ是指企業(yè)外部環(huán)境的機會（ Opportunities），Ｔ是指組織外部環(huán)境的威脅（ Threats）。 SWOT分析法是指組織在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施之前，對組織所處的外部環(huán)境所造成的影響，以及組織內部資源狀況進行綜合判斷的一種方法。 優(yōu)勢 S 弱點 W 機會 O SO戰(zhàn)略 WO戰(zhàn)略 ST戰(zhàn)略 WT戰(zhàn)略 機會威脅 T 利用優(yōu)勢 規(guī)避威脅 保持空白 列出優(yōu)勢 列出弱點 列出機會 列出威脅 發(fā)出優(yōu)勢 利用機會 利出機會 克服弱點 減少弱點 規(guī)避威脅 計劃學派 同設計學派相似，計劃學派也把市場環(huán)境、定位和內部資源能力視為制定戰(zhàn)略的出發(fā)點。但它認為企業(yè)戰(zhàn)略的制定過程應該是一個正規(guī)化、條理化的計劃過程，不應該只停留在經(jīng)驗和概念的水平上。比如，企業(yè)應采用什么方法去評價自己和外部環(huán)境，以保證對 SWOT的分析是客觀的；哪些優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅對企業(yè)最具有戰(zhàn)略意義等等?；谶@樣的理念，計劃學派引進了許多數(shù)學、決策科學的方法，提出了許多復雜的戰(zhàn)略計劃模型。 定位學派 定位學派的創(chuàng)始人是哈佛大學商學院的邁克爾 波特教授。他提出，企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲得競爭優(yōu)勢，而競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)所處行業(yè)的贏利能力，即行業(yè)吸引力和企業(yè)在行業(yè)中的相對競爭地位。因此，戰(zhàn)略管理的首要任務就是選擇最有贏利潛力的行業(yè)，其次還要考慮如何在已經(jīng)選定的行業(yè)中自我定位。 定位學派將戰(zhàn)略分析的重點第一次由企業(yè)轉向了行業(yè)，強調了企業(yè)外部環(huán)境，尤其是行業(yè)特點和結構因素對企業(yè)投資收益率的影響，并提供了諸如五種競爭力模型（供應商、購買者、當前競爭對手、替代產(chǎn)品廠商和行業(yè)潛在進入者）、行業(yè)吸引力矩陣、價值鏈分析等一系列分析技巧，幫助企業(yè)選擇行業(yè)并制定符合行業(yè)特點的競爭戰(zhàn)略。 結論： 這三大戰(zhàn)略管理流派的形成和發(fā)展做出了奠基性的貢獻，但是也存在相應的缺陷。設計學派注重機會分析，認