【正文】 ? 條件之三是組織的環(huán)境條件是復雜和不確定的 。頻繁的外部變化和部門之間的高度依存性 ， 要求無論在縱向還是在橫向方面都要有大量的協(xié)調(diào)與信息處理 。 矩陣式組織總結 背 景 環(huán) 境：高度不確定性 技 術：非例行 ， 較高的相互依存 規(guī) 模：中等 ， 少量產(chǎn)品線 戰(zhàn)略目標：產(chǎn)品創(chuàng)新和技術專門化 內(nèi)部系統(tǒng) 經(jīng) 營 目 標：同等地強調(diào)產(chǎn)品和職能 計劃與預算：雙重系統(tǒng) —— 職能和產(chǎn)品線 正 式 權 力：職能與產(chǎn)品首腦的聯(lián)合 優(yōu) 勢 獲得適應環(huán)境雙重要求所必需的協(xié)作 實現(xiàn)人力資源共享 適應于在不確定環(huán)境中進行復雜的決策和經(jīng)常性的變化 為職能和生產(chǎn)技能改進提供了機會 在擁有多重產(chǎn)品的中等組織中效果最佳 劣 勢 l、 導致員工卷入雙重職權之中 ， 降低人員的積極性并使之迷惑 意味著員工需要良好的人際關系技能和全面的培訓 耗費時間 ， 包括經(jīng)常的會議和沖突解決 要求員工理解這種模式 ， 否則它將更適合于大學而非縱向組織 需要忍受來自環(huán)境和維持權力平衡的雙重壓力 四、網(wǎng)絡組織 ? 20世紀 90年代 ， 一些公司決定只限于從事自身擅長的活動 ， 而將剩余部分交由外部專業(yè)機構或?qū)＜襾硖幚?， 這種做法稱為 “ 資源外取 （ 外包 ） ” 。 這些網(wǎng)絡化組織 ， 有時也稱為集成式公司 。 ? 網(wǎng)絡型組織結構以自由市場模式組合替代傳統(tǒng)的縱向?qū)蛹壗M織。公司自身保留關鍵活動，對其他職能，如銷售、會計、制造進行資源外取，以將公司或個人分立開，由一個小的總部來協(xié)調(diào)或代理。在多數(shù)情況下，這些分立的組織通過電子手段與總部保持聯(lián)系。其特點是將企業(yè)組織內(nèi)的各項工作（包括生產(chǎn)、銷售、財務、會計）通過承包合同的方式交給不同的專門企業(yè)去完成，而公司總部只保留為數(shù)有限的員工。公司總部的主要工作是制定戰(zhàn)略計劃、政策以及協(xié)調(diào)公司與承包企業(yè)的關系。 ? 這種組織結構形式的優(yōu)點是減輕行政成本，應變能力極強；但缺點是公司總部對各承包企業(yè)的控制有限。 網(wǎng)絡型組織的意義 ? 第一個方面是通過減少管理層級 ， 使得信息在企業(yè)高層管理人員和普通員工之間更加快捷地流動 。 ? 第二個方面是網(wǎng)絡的各部分可以根據(jù)需求變動增加或撤除 。 通過打破企業(yè)間的界限 ， 使得信息和知識在水平方向上更快地傳播 。這樣做的結果 ， 就使企業(yè)成為一個扁平的 、 由多個組織界限不明顯的員工組成的網(wǎng)狀聯(lián)合體 ， 信息流動更快 ， 部門間摩擦更少 。 ? 第三個方面可以幫助企業(yè)家迅速將產(chǎn)品投放市場 ， 而勿需投入大量的啟動成本 。 公司的管理資源和技術精華可以集中到為公司帶來競爭優(yōu)勢的關鍵活動上來 ， 其他職能則可以實施資源外取 。 ? 第四個方面是增強企業(yè)組織的適應性。在知識經(jīng)濟的市場環(huán)境下，企業(yè)的組織結構也應該由以生產(chǎn)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶櫩蜑橹行?。在企業(yè)內(nèi)部構建網(wǎng)絡型組織，有助于企業(yè)為顧客提供全方位、定制化的服務，讓顧客完全滿意。 廣義的網(wǎng)絡型組織 ? 垂直網(wǎng)絡是在特定行業(yè)中由位于價值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)共同組成的企業(yè)間網(wǎng)絡型組織，上下游企業(yè)之間不僅進行產(chǎn)品和資金的交換，還進行技術、信息等其他要素的交換和轉(zhuǎn)移。聯(lián)系垂直網(wǎng)絡中各個企業(yè)的紐帶是實現(xiàn)最終顧客價值這一共同使命。垂直型網(wǎng)絡的組織職能往往是由價值鏈中創(chuàng)造核心增加價值的企業(yè)來履行的，網(wǎng)絡內(nèi)企業(yè)通過緊密合作達到及時供應和靈捷制造，大大提高了效率、降低了成本。 ? 市場間網(wǎng)絡是指由出于不同行業(yè)的企業(yè)所組成的網(wǎng)絡，這些企業(yè)之間發(fā)生著業(yè)務往來，在一定程度上相互依存。 ? 機會網(wǎng)絡是圍繞顧客組織的企業(yè)群，其核心是一個專門從事市場信息搜集、整理與分類的企業(yè)，它在廣大消費者和生產(chǎn)企業(yè)之間架設了一座溝通的橋梁，有利于兩個群體之間交易的充分展開。機會網(wǎng)絡在規(guī)范產(chǎn)品標準、網(wǎng)絡安全和交易方式方面起到了關鍵作用 。 五、簇群組織（ 自我管理型團隊） ? 簇群組織的特點是將公司的員工組合成一個個 2050人的簇群 ， 每個簇群包括不同專業(yè)的人才 ， 他們緊密結合 ， 通過團隊全力負責一個業(yè)務計劃或主理一種產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營 。 ? 簇群組織的基本單位是自我管理型團隊 。 ? 自我管理型團隊 ， 也稱自我指導團隊的員工擁有不同的專業(yè)技能 ， 輪換工作 ， 生產(chǎn)整個產(chǎn)品或提供整個服務 ， 接管管理的任務 。 到目前為止 ， 數(shù)以百計的美國和加拿大公司都曾經(jīng)設立過自我管理型團隊 。 簇群組織中的自我管理型團隊的設計包含永久性團隊，即 “ 規(guī)范性簇 ” ，一般具有以下四個要素： 自我管理型團隊被授權可以獲得完成整個任務所需的資源 。 自我管理型團隊包括各種技能的員工 。 團隊消除了部門之間 、 職能之間 、 科目之間 、 專業(yè)之間的障礙 。 團隊成員經(jīng)過交叉培訓可以完成別人的工作 ， 這種綜合技能足以完成重要的組織任務 。 企業(yè)組織廢除了中層管理人員 ， 采用集體領導 、 集體負責制 。 每個員工需要同時承擔多項任務；自我管理型團隊內(nèi)集思廣益 ， 溝通和決策素質(zhì)得以提高 。 自我管理型團隊被賦予決策權。 六、企業(yè)過程重整 ? 在管理發(fā)展的新浪潮下 ， 通過企業(yè)過程重整 ， 企業(yè)組織嘗試打破垂直層次的管理模式以及部門界限的概念 ， 建立新的 “ 水平企業(yè) ” 。 在這種組織中 ， 組織結構是依據(jù)工作流程或者營運過程 ，而非職能部門而產(chǎn)生的 ， 其基本的組織單位是過程小組 。 小組之間緊密相連 ， 環(huán)環(huán)相扣 ， 各負其責 ， 各施己任完成整個組織的營運過程 。 高層管理者的主要工作是協(xié)調(diào)各小組的工作 ， 加強他們之間的聯(lián)系 ， 而非由上而下地發(fā)號施令 。 最終的目的是通過授權制和例外原則以及合理地安排工作 ， 來提高企業(yè)組織的整體效能 。 ? 企業(yè)過程重整是一種跨職能的創(chuàng)新 ， 包含了對組織業(yè)務流程的根本再設計 ， 以實現(xiàn)巨大的績效改進 。 由于關注點在于流程而不是職能 ， 企業(yè)過程重整通常會導致組織結構由縱向結構向橫向結構的轉(zhuǎn)換 ， 同時需要公司文化和管理哲學的重大變革 。 七、無邊界組織 通用電氣公司總裁杰克 韋爾奇創(chuàng)造了無邊界組織 。 韋爾奇想通過減少公司內(nèi)部的垂直界限和水平界限 ， 消除公司與客戶及供應商之間的外部障礙 。 無邊界組織從垂直界線 、 水平界線 、 外在界線和地理界線打破組織原有的構架和限制 ， 從而使組織更加富有柔性 。 無邊界組織的特點主要有： 取消組織垂直界線而使組織趨于扁平化 ， 等級秩序作用降到最低限度 。 消除組織水平界線的方法是 ， 以多功能團隊取代職能性部門 ， 圍繞公司的工作流程來組織活動 。 另一個方法是進行各部門間的人員橫向調(diào)動或在不同職能領域的工作輪換 ， 有益于使員工提高技能 、 豐富知識 ， 更好地為顧客提供全方位服務 。 取消外部界線的方法包括：經(jīng)營全球化，實行公司間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立與供應商、顧客之間的緊密聯(lián)系等。無邊界組織中，拓展了組織的職能和服務空間，在分工上模糊了以往嚴格的界限，更好地為最終顧客服務。 本章專題 —— 組織變革理論 《 變革 》 （約翰 ?P?科特 等著）和 《 改革 》 （克拉克著） 主要思想： 變革模式。過程模式：打破堅冰 ——改變 ——穩(wěn)定（即重新冰凍）； 改革動因。從企業(yè)主要權益人的行為開始（所有者、投資者、管理者之間的互動關系），根據(jù)他們的行為來確定即將發(fā)生的事情及其影響； 改革周期。 改革時機。組織效益好時改革可以推行，但很難達成共識；效益不好時，最大阻力來自過去的成功人士（特別當繼任者來自于組織的傳統(tǒng)文化）；有人認為 GE的韋爾奇前任非常優(yōu)秀； 改革通常缺乏緊迫感。大多數(shù)人反對改革，改革意味著不確定性，如何使反對改革的人贊同改革？ 良好的愿景規(guī)劃。給員工描述生動的前景； 漸進式改革對許多公司已經(jīng)不夠； 過去的成功導致今天的困境。困境產(chǎn)生的機理：創(chuàng)業(yè)者的遠景規(guī)劃 ——實施某種導向機制以鞏固上述成功模式 ——干擾信息（即導致那些反對傳統(tǒng)創(chuàng)業(yè)模式的信息無法進入），使信息扭曲 ——防御機制的滋生，進一步保護原有模式； 管理者和員工對變革的看法不同； 拓展變革思路的最好辦法是傾聽局外人的意見。