【正文】 5. 檢討內(nèi)控因素并擬改善對策與執(zhí)行檢討內(nèi)控因素并擬改善對策與執(zhí)行6. 檢討外控因素并擬建議與回饋檢討外控因素并擬建議與回饋7. 假設(shè)外控因素須自行處理時之改善對策劃草擬假設(shè)外控因素須自行處理時之改善對策劃草擬與執(zhí)行與執(zhí)行88四）、預(yù)防管理四）、預(yù)防管理 ———— 作法三作法三1. 主動發(fā)掘問題主動發(fā)掘問題2. 問題描述舉例問題描述舉例3. 選擇優(yōu)先改善順序選擇優(yōu)先改善順序4. 內(nèi)外控原因分析內(nèi)外控原因分析5. 檢討內(nèi)控因素并擬改善對策與執(zhí)行檢討內(nèi)控因素并擬改善對策與執(zhí)行6. 檢討外控因素并擬建議與回饋檢討外控因素并擬建議與回饋7. 假設(shè)外控因素須自行處理時之改善對策草假設(shè)外控因素須自行處理時之改善對策草擬與執(zhí)行擬與執(zhí)行89五）、內(nèi)控因素：五）、內(nèi)控因素：1. 屬本單位應(yīng)控制的項目屬本單位應(yīng)控制的項目2. 應(yīng)先予以改善應(yīng)先予以改善3. 基本上每單位必須做好內(nèi)控項目才能跨部門團基本上每單位必須做好內(nèi)控項目才能跨部門團隊合作隊合作六）、外控因素：六）、外控因素：1. 非本單位應(yīng)控制的項目非本單位應(yīng)控制的項目2. 前單位、上層、外部均屬之前單位、上層、外部均屬之3. 單位主管必須做好內(nèi)控項目并分層授權(quán)與負責(zé)單位主管必須做好內(nèi)控項目并分層授權(quán)與負責(zé)，此時才能跨出學(xué)習(xí)外控因素之專長與提供意見，此時才能跨出學(xué)習(xí)外控因素之專長與提供意見90二、管理循環(huán)二、管理循環(huán) 一）、管理的二種狀況一）、管理的二種狀況1. 無計劃的管理無計劃的管理1) 事后管理事后管理2) 傳聲筒的管理傳聲筒的管理3) 茫茫然的管理茫茫然的管理4) 遇到再講的管理遇到再講的管理5) 上班跑全場的管理上班跑全場的管理6) 印象、記憶的管理印象、記憶的管理7) 問題總是老生常談問題總是老生常談912. 有計劃的管理有計劃的管理1) 事前管理事前管理2) 數(shù)據(jù)化的管理數(shù)據(jù)化的管理3) 看不見的管理看不見的管理4) 看得見的管理看得見的管理5) 顏色管理顏色管理6) 工作牽引的管理工作牽引的管理 二）、干部處事能力的四種狀況二）、干部處事能力的四種狀況1. 無應(yīng)變能力無應(yīng)變能力1) 異常已發(fā)生中的狀況異常已發(fā)生中的狀況2) 不認為是異常不認為是異常3) 知道是異常，但束手無策知道是異常，但束手無策922. 有應(yīng)變能力有應(yīng)變能力1) 異常已發(fā)生中的狀況異常已發(fā)生中的狀況2) 知道是異常知道是異常3) 快速有效處理快速有效處理3. 有測變能力有測變能力1) 工作正在進行中的狀況工作正在進行中的狀況2) 隨時觀察變異狀況隨時觀察變異狀況3) 依變異狀況，隱藏期即采取對策行動依變異狀況，隱藏期即采取對策行動4. 有預(yù)測能力有預(yù)測能力1) 工作尚未進行，屬未來的狀況工作尚未進行，屬未來的狀況2) 改善現(xiàn)行標準改善現(xiàn)行標準3) 創(chuàng)造未來創(chuàng)造未來93三）、善用三）、善用 1. PLAN計劃計劃1) 規(guī)劃管理規(guī)劃管理①① 現(xiàn)況標準之規(guī)劃與敘述現(xiàn)況標準之規(guī)劃與敘述②② 突破現(xiàn)況成為理想狀況之規(guī)劃與敘述突破現(xiàn)況成為理想狀況之規(guī)劃與敘述③③ 現(xiàn)況標準與理想標準之共識化現(xiàn)況標準與理想標準之共識化2) 計劃管理計劃管理①① 收集資料收集資料②② 擬訂對策與計劃案擬訂對策與計劃案③③ 擬訂權(quán)責(zé)（分層負責(zé)分工合作）擬訂權(quán)責(zé)（分層負責(zé)分工合作）3) 預(yù)防管理預(yù)防管理①① 事先預(yù)測計劃事先預(yù)測計劃 /目標之成功與阻礙關(guān)鍵因素目標之成功與阻礙關(guān)鍵因素②② 事先演練說明事先演練說明③③ 重點預(yù)防重點預(yù)防942. DO執(zhí)行執(zhí)行4) 過程管理過程管理①① 對執(zhí)行過程對執(zhí)行過程 /時點做實績等于計劃之管控時點做實績等于計劃之管控②② 資訊及時反應(yīng)與預(yù)測微調(diào)（如中心線之偏離）資訊及時反應(yīng)與預(yù)測微調(diào)（如中心線之偏離）③③ 走動管理、發(fā)掘問題走動管理、發(fā)掘問題④④ 確實讀表確實讀表3. CHECK檢討檢討5) 檢討管理檢討管理①① 對執(zhí)行過程對執(zhí)行過程 /時點做實績不等于計劃之檢討時點做實績不等于計劃之檢討②② 異?，F(xiàn)象之及時反應(yīng)異常現(xiàn)象之及時反應(yīng)③③ 異常反應(yīng)程序之標準化與透明化異常反應(yīng)程序之標準化與透明化④④ 反應(yīng)問題模式（非丟問題）反應(yīng)問題模式（非丟問題）954. ACTION改善行動改善行動6) 改善管理改善管理①① 一定時間之追補一定時間之追補 /矯正措施矯正措施②② 經(jīng)常性異常之改善與再發(fā)防止經(jīng)常性異常之改善與再發(fā)防止③③ 改善標準并向另一層次挑戰(zhàn)改善標準并向另一層次挑戰(zhàn)5. CHECK檢討檢討7) 稽核管理稽核管理①① 執(zhí)行程序稽核執(zhí)行程序稽核②② 紀律稽核紀律稽核③③ 制度水準制度水準 /適合度稽核適合度稽核96三、小組活動三、小組活動l 小組活動是現(xiàn)場為提升各項管理績效，落實分小組活動是現(xiàn)場為提升各項管理績效，落實分層負責(zé)、分工合作最有效的方法。層負責(zé)、分工合作最有效的方法。 一）、改善小組活動一）、改善小組活動1. 制定活動宗旨制定活動宗旨2. 小組之組成與登記小組之組成與登記3. 實施改善手法訓(xùn)練實施改善手法訓(xùn)練4. 改善小組各自選定改善主題改善小組各自選定改善主題5. 改善目標設(shè)定改善目標設(shè)定6. 要因分析要因分析7. 數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)收集 /整理統(tǒng)計整理統(tǒng)計8. 改善對策改善對策 /實施實施9. 效果確認效果確認10. 成果報告與觀摩成果報告與觀摩11. 標準化標準化97二）、小組討論應(yīng)用模式二）、小組討論應(yīng)用模式情況情況 應(yīng)用方法應(yīng)用方法我們不知從何處著手？我們不知從何處著手？ 腦力激蕩法、障礙及援助法腦力激蕩法、障礙及援助法每個人對問題有不同意見，如何縮小問題？每個人對問題有不同意見，如何縮小問題？ 多數(shù)表決法、達飛法、決策矩多數(shù)表決法、達飛法、決策矩陳法陳法我們擬出了一連串的問題，但應(yīng)如何排定解我們擬出了一連串的問題，但應(yīng)如何排定解決優(yōu)先順序？決優(yōu)先順序？柏拉圖法、決策矩陣法柏拉圖法、決策矩陣法面臨復(fù)雜且需考慮多層面問題，應(yīng)如何分析面臨復(fù)雜且需考慮多層面問題，應(yīng)如何分析？？特性要因圖特性要因圖必需找出問題之根本原因？必需找出問題之根本原因？ 特性要因圖特性要因圖已找出一些可能的解決方案，應(yīng)如何決定采已找出一些可能的解決方案，應(yīng)如何決定采用哪一個？用哪一個？多數(shù)表決法、收集資料法、決多數(shù)表決法、收集資料法、決策矩陣法策矩陣法對于執(zhí)行解決方案所耗費之成本，無法決定對于執(zhí)行解決方案所耗費之成本，無法決定時？時？面談法、查檢表面談法、查檢表當已完成解決方案之試行后，應(yīng)如何評估其當已完成解決方案之試行后，應(yīng)如何評估其結(jié)果？結(jié)果？查檢表查檢表98業(yè)務(wù)專長業(yè)務(wù)專長分分類類 專長項目專長項目不會不會 小部份會小部份會 普通普通 大部份會大部份會 完全會完全會 備注備注1 2 3 4 5一一、客客戶戶溝溝通通與客戶的人際關(guān)系、與客戶的人際關(guān)系英文的閱讀能力、英文的閱讀能力英文的會話能力、英文的會話能力英文的溝通能力、英文的溝通能力二二、鞋鞋型型業(yè)業(yè)務(wù)務(wù) SPEC翻譯能力翻譯能力回覆交期、回覆交期判斷客戶要求重點、判斷客戶要求重點判斷、判斷 SPEC的可行性的可行性模具開發(fā)及藍圖的確認、模具開發(fā)及藍圖的確認三三、材材料料知知識識材料制造流程、材料制造流程排定供應(yīng)商交貨期、排定供應(yīng)商交貨期配色知識、配色知識模具修改與確認、模具修改與確認皮料知識、皮料知識供應(yīng)商貨源知識、供應(yīng)商貨源知識與供應(yīng)商的人際關(guān)系、與供應(yīng)商的人際關(guān)系99業(yè)務(wù)專長業(yè)務(wù)專長分分類類 專長項目專長項目不會不會 小部份會小部份會 普通普通 大部份會大部份會 完全會完全會 備注備注1 2 3 4 5四四、制制程程方方面面?zhèn)淞?、備?/加工加工補強的判斷、補強的判斷成型的做法、成型的做法楦頭的量法、楦頭的量法大底貼合與補救方法、大底貼合與補救方法內(nèi)部排程確定交貨期、內(nèi)部排程確定交貨期五五、品品檢檢方方面面材料進廠的檢驗、材料進廠的檢驗材料進廠的對色、材料進廠的對色模具的驗收確認、模具的驗收確認備料完成時的檢驗、備料完成時的檢驗針車完成時的檢驗、針車完成時的檢驗面部成型后的檢驗、面部成型后的檢驗大底完成時的檢驗、大底完成時的檢驗成品完成時的檢驗、成品完成時的檢驗小計小計100三）、改善活動時機區(qū)分三）、改善活動時機區(qū)分項目 一 二 三時間 發(fā)生時 發(fā)生后 發(fā)生前名稱 異常 檢討 計劃人的能力 不知 已知 先知階層別 基層人員 中層主管 高層主管解決程度 局部解決 大部份解決 整體性解決對策 治標 治本 預(yù)防重點 異常排除 再發(fā)防止 預(yù)測異常 /對策循環(huán) DCAP CAPD PDCA101四）、四）、 QC七大手法七大手法1. 特性要因圖（特性要因圖（ Causes amp。 Effects Chat））一個問題的特性（結(jié)果）受一些要因（原因一個問題的特性（結(jié)果）受一些要因（原因）的影響時，將這些要因加以整理，成為有）的影響時，將這些要因加以整理，成為有相互關(guān)系而有條理的圖形，這圖形稱為特性相互關(guān)系而有條理的圖形，這圖形稱為特性要因圖，又叫魚骨圖。要因圖，又叫魚骨圖。2. 柏拉圖（柏拉圖（ Pareto Diagram））根據(jù)匯集的數(shù)據(jù)、特性結(jié)果值，不良狀況，根據(jù)匯集的數(shù)據(jù)、特性結(jié)果值，不良狀況，不良發(fā)生位置或客戶抱怨的種類，安全事故不良發(fā)生位置或客戶抱怨的種類，安全事故等項目別分類，計算出各分類項目所占之比等項目別分類，計算出各分類項目所占之比例而按照大小順序排列，再加上累積值的圖例而按照大小順序排列，再加上累積值的圖形。形。1023. 直方圖（直方圖（ Histogram））將所匯集的數(shù)據(jù)、特性結(jié)果值，用一定的將所匯集的數(shù)據(jù)、特性結(jié)果值，用一定的范圍在橫軸上加以區(qū)分成幾個相等的次數(shù)范圍在橫軸上加以區(qū)分成幾個相等的次數(shù)累積起來的面積，用柱形畫出的圖形?？衫鄯e起來的面積，用柱形畫出的圖形?？捎脕砹私猱a(chǎn)品在規(guī)格標準之下分布的形態(tài)用來了解產(chǎn)品在規(guī)格標準之下分布的形態(tài)、制程的中心值與差異的大小等情形。、制程的中心值與差異的大小等情形。4. 散布圖（散布圖（ Scattle Diagram））把互相有關(guān)連的對應(yīng)數(shù)據(jù)，在方格上以縱把互相有關(guān)連的對應(yīng)數(shù)據(jù)，在方格上以縱軸表示結(jié)果，以橫軸表示原因；然后用點軸表示結(jié)果，以橫軸表示原因；然后用點表示出分布態(tài)，根據(jù)分布的形態(tài)來判對應(yīng)表示出分布態(tài)，根據(jù)分布的形態(tài)來判對應(yīng)數(shù)據(jù)之間的相互關(guān)系。數(shù)據(jù)之間的相互關(guān)系。1035. 查檢表（查檢表（ Check List））以簡單的數(shù)據(jù)用容易了解的方式，作成圖形或以簡單的數(shù)據(jù)用容易了解的方式，作成圖形或表格，只要記上檢查記號，并加以統(tǒng)計整理，表格，只要記上檢查記號，并加以統(tǒng)計整理，作為進一步分析或核對檢查用。作為進一步分析或核對檢查用。1) 記錄查檢表記錄查檢表 /用于不良主因和不良項目的記錄用查用于不良主因和不良項目的記錄用查檢表。檢表。2) 點檢用查檢表點檢用查檢表 /主要功能是確認作業(yè)實施和機械整備主要功能是確認作業(yè)實施和機械整備的情形。的情形。6. 管制圖（管制圖（ Control Chat））一種用于調(diào)查制造程序是否在穩(wěn)定狀態(tài)下，或一種用于調(diào)查制造程序是否在穩(wěn)定狀態(tài)下，或者維持制造程序在穩(wěn)定狀態(tài)下所用的圖。管制者維持制造程序在穩(wěn)定狀態(tài)下所用的圖。管制圖縱軸代表產(chǎn)品品質(zhì)特性，以制造變化數(shù)據(jù)為圖縱軸代表產(chǎn)品品質(zhì)特性，以制造變化數(shù)據(jù)為分度，橫軸代表產(chǎn)品的群體號碼、制造日期，分度，橫軸代表產(chǎn)品的群體號碼、制造日期，依照時間順序?qū)Ⅻc畫在圖上，在管制界限比較依照時間順序?qū)Ⅻc畫在圖上，在管制界限比較以判別產(chǎn)品品質(zhì)是否安定的一種圖形。以判別產(chǎn)品品質(zhì)是否安定的一種圖形。1047. 層別法層別法是針對部門別、人別、工作方法別、原材料、是針對部門別、人別、工作方法別、原材料、零件別、地點等分別匯集數(shù)據(jù)以找出其間差異零件別、地點等分別匯集數(shù)據(jù)以找出其間差異，而針對差異加以改善的方法。，而針對差異加以改善的方法。五）、腦力激蕩法（五）、腦力激蕩法（ Brainstorming））1. 定義定義為一種不受限制的過程，可發(fā)展出許多構(gòu)想或特定主題的可為一種不受限制的過程，可發(fā)展出許多構(gòu)想或特定主題的可行途徑。行途徑。1. 應(yīng)用應(yīng)用1)可確認及收集問題可確認及收集問題2)可分析問題之根本原因可分析問題之根本原因3)可發(fā)展出潛在之解決方案可發(fā)展出潛在之解決方案（由其當傳統(tǒng)經(jīng)驗無法有效應(yīng)用時）（由其當傳統(tǒng)經(jīng)驗無法有效應(yīng)用時）1053. 四大原則四大原則1) 絕不批評絕不批評2) 數(shù)量要多數(shù)量要多3) 自由奔放自由奔放4) 互相交流互相交流4. 六個階段六個階段1) 界定問題與討論的方法界定問題與討論的方法2) 重新陳述問題重新陳述問題3) 選定一個基本的方向選定一個基本的方向4) 預(yù)備會議預(yù)備會議5) 腦力激蕩腦力激蕩6) 最天真的構(gòu)想最天真的構(gòu)想106Thank you !!