希望乳業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈分析-資料下載頁
2025-01-17 23:56本頁面
【正文】 希望還參與發(fā)起成立金鷹基金管理公司，是其第二大發(fā)起股東。地產(chǎn)與基礎設施事業(yè)部：新希望于1998年開始涉足房產(chǎn)，至2001年旗下共有崛江新希望房產(chǎn)、上海房產(chǎn)、大連房產(chǎn)3個公司。除眠江新希望房產(chǎn)為相對控股(新希望占50%股份，四川省統(tǒng)建辦占50%股份)外，其余兩公司均為絕對控股。新希望的房產(chǎn)業(yè)務一直未作為集團主要業(yè)務發(fā)展，而是作為獲取利潤的項目來運作。在此思路下，其房產(chǎn)業(yè)務相對于同期國內飛速發(fā)展的房產(chǎn)行業(yè)而己，可謂發(fā)展謹慎。化工事業(yè)部：2000年新希望投資3700萬元控股經(jīng)營成都華融化工有限公司，該公司有年生產(chǎn)3萬噸高純鉀、4萬噸工業(yè)級氫氧化鉀和5萬噸PVC的生產(chǎn)能力。新希望集團的形成的一系列供應體系的形成，得益于并購，而在企業(yè)的一系列并購活動中，乳液的并購是最具研究意義的，所以，本篇重點研究新希望集團乳業(yè)并購的案例。乳業(yè)并購的實施： 新希望乳業(yè)并購2001年10月，新希望收購四川眉山市的陽平乳業(yè)。隨后從2002年4月到2003年4月，新希望農業(yè)股份有限公司耗資4億多元投入乳業(yè)在全國范圍內進行強勢并購，通過收購、兼并、改組、合作等方式控股或參股了12家當?shù)嘏琶谝换虻诙牡胤饺槠菲髽I(yè)。2002年4月，新希望集團成功收購安徽白帝乳業(yè)公司。6月和7月，通過控股和參股成都華西乳業(yè)公司和重慶天友乳業(yè)集團，在資產(chǎn)和市場規(guī)模上名列西南區(qū)域乳業(yè)公司第一。8月，組建長春新希望乳業(yè)有限公司，控股杭州雙峰乳業(yè)公司:9月，控股河北天香乳業(yè)公司、杭州美麗健乳業(yè)公司和青島琴牌乳業(yè)公司。12月收購云南鄧川蝶泉乳業(yè)公司。2003年3月，控股昆明雪蘭乳業(yè)公司。2003年3月以后，新希望未再收購其他乳品企業(yè)。至此，新希望在一年多的時間內，總共花費近5億元現(xiàn)金，收購了12家地方性乳品企業(yè)，形成了以西南地區(qū)為重點區(qū)域的全國性乳品企業(yè)產(chǎn)群，構建了新希望乳業(yè)王國，開始了自己在中國乳品行業(yè)內的坎坷征程。乳業(yè)并購的結果： 新希望經(jīng)過強勢的乳業(yè)并購后，其在乳業(yè)方面的資產(chǎn)及經(jīng)營狀況遠遠低于國內排名前三名的乳業(yè)公司。由于并購后下屬各乳業(yè)公司的并購整合出現(xiàn)一系列問題，新希望下屬各乳業(yè)公司在2003年的生產(chǎn)經(jīng)營管理很不順利，多數(shù)企業(yè)的效益比較起2002年甚至出現(xiàn)了大幅度下滑。因此，新希望雖然在2003年3月收購昆明雪蘭后，仍在全國范圍內搜尋符合其并購原則的地方乳品企業(yè)(當時新希望與西安東方、江西陽光、深圳燕塘等知名地方乳品企業(yè)進行了持續(xù)的深入談判)，但在2003年7月中旬，新希望高層在鄧川蝶泉召開會議以后，乳業(yè)收購突然全面停頓，新希望決定不再對乳業(yè)追加投資，乳業(yè)進入全面整合時期。僅僅在一年以前還被視為新希望未來主業(yè)的乳業(yè)，現(xiàn)在只不過又成了新希望多元化戰(zhàn)略的一個大規(guī)模的嘗試而己。新希望的發(fā)展方向又轉向了石油、化工、鋼鐵、機械制造等若干陌生領域，乳業(yè)并購至此全面受挫。失敗的原因： 對并購整合的困難認識不足。沒有形成成熟的管理團隊產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略失誤應采取的措施：組織結構的整合:即對下屬各乳業(yè)公司進行合理的再兼并，最終將12家乳業(yè)公司合并為一家公司。人員的整合:逐步將下屬各乳業(yè)公司的管理人員調換成新希望培養(yǎng)的老員工，使新希望對下屬乳業(yè)公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營管理能有足夠的控制能力。企業(yè)文化的整合:將新希望的企業(yè)文化逐步滲透到下屬各乳業(yè)公司，最終將雙方的企業(yè)文化有機地融合為一體。技術及質量標準的整合:這個部分的整合將放在13項整合有成效之后，對下屬各乳業(yè)公司實行統(tǒng)一的技術及質量標準，這樣各乳業(yè)公司生產(chǎn)的產(chǎn)品質量將完全一樣、品質控制將達到一個新階段，在這種條件下才可能推出真正意義的全國性品牌。適當情況下的資本再整合:不排除在整合過程中為了配合乳業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略:再次進行并購及重組的可能?？偸觯?新希望的乳業(yè)并購失利，就屬于典型的忽略整合而導致并購失利的例子。新希望由于忽略整合，因而兼并擴張速度太快，成批并購，形成大量的子公司，使新希望無法有效控制被并購的公司。同時并購后組織結構調整力度不大，內部管理無法適應并購后的規(guī)模。而導致新希望忽略并購整合的根本原因，在于新希望根深蒂固的小農意識和經(jīng)驗主義。正是由于小農意識，使得新希望在產(chǎn)業(yè)擴大和多元化發(fā)展的時候，沒有走老老實實地提升自身的戰(zhàn)略管理能力的發(fā)展之路，而是選擇了機會主義的發(fā)展之路，四處尋找有利可圖的短期暴利機會。而經(jīng)驗主義的錯誤，使得新希望盲目地認為自身的管理能力和品牌可以延伸到任何一個行業(yè)內去，從而忽視了行業(yè)特性。新希望進入乳業(yè)的失利是必然的，這從新希望進軍其他行業(yè)如化工、房產(chǎn)等領域的相繼失利可以得到明證。新希望如果想改變目前乳業(yè)的尷尬處境，就必須重視自身的戰(zhàn)略管理能力的提升，將集團發(fā)展專注于管理的提高，而不要盲目地進行兼并收購。
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