希望乳業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈分析-資料下載頁
2025-01-17 23:56本頁面
【正文】 希望還參與發(fā)起成立金鷹基金管理公司，是其第二大發(fā)起股東。地產(chǎn)與基礎(chǔ)設(shè)施事業(yè)部：新希望于1998年開始涉足房產(chǎn)，至2001年旗下共有崛江新希望房產(chǎn)、上海房產(chǎn)、大連房產(chǎn)3個(gè)公司。除眠江新希望房產(chǎn)為相對控股(新希望占50%股份，四川省統(tǒng)建辦占50%股份)外，其余兩公司均為絕對控股。新希望的房產(chǎn)業(yè)務(wù)一直未作為集團(tuán)主要業(yè)務(wù)發(fā)展，而是作為獲取利潤的項(xiàng)目來運(yùn)作。在此思路下，其房產(chǎn)業(yè)務(wù)相對于同期國內(nèi)飛速發(fā)展的房產(chǎn)行業(yè)而己，可謂發(fā)展謹(jǐn)慎?；な聵I(yè)部：2000年新希望投資3700萬元控股經(jīng)營成都華融化工有限公司，該公司有年生產(chǎn)3萬噸高純鉀、4萬噸工業(yè)級氫氧化鉀和5萬噸PVC的生產(chǎn)能力。新希望集團(tuán)的形成的一系列供應(yīng)體系的形成，得益于并購，而在企業(yè)的一系列并購活動(dòng)中，乳液的并購是最具研究意義的，所以，本篇重點(diǎn)研究新希望集團(tuán)乳業(yè)并購的案例。乳業(yè)并購的實(shí)施： 新希望乳業(yè)并購2001年10月，新希望收購四川眉山市的陽平乳業(yè)。隨后從2002年4月到2003年4月，新希望農(nóng)業(yè)股份有限公司耗資4億多元投入乳業(yè)在全國范圍內(nèi)進(jìn)行強(qiáng)勢并購，通過收購、兼并、改組、合作等方式控股或參股了12家當(dāng)?shù)嘏琶谝换虻诙牡胤饺槠菲髽I(yè)。2002年4月，新希望集團(tuán)成功收購安徽白帝乳業(yè)公司。6月和7月，通過控股和參股成都華西乳業(yè)公司和重慶天友乳業(yè)集團(tuán)，在資產(chǎn)和市場規(guī)模上名列西南區(qū)域乳業(yè)公司第一。8月，組建長春新希望乳業(yè)有限公司，控股杭州雙峰乳業(yè)公司:9月，控股河北天香乳業(yè)公司、杭州美麗健乳業(yè)公司和青島琴牌乳業(yè)公司。12月收購云南鄧川蝶泉乳業(yè)公司。2003年3月，控股昆明雪蘭乳業(yè)公司。2003年3月以后，新希望未再收購其他乳品企業(yè)。至此，新希望在一年多的時(shí)間內(nèi)，總共花費(fèi)近5億元現(xiàn)金，收購了12家地方性乳品企業(yè)，形成了以西南地區(qū)為重點(diǎn)區(qū)域的全國性乳品企業(yè)產(chǎn)群，構(gòu)建了新希望乳業(yè)王國，開始了自己在中國乳品行業(yè)內(nèi)的坎坷征程。乳業(yè)并購的結(jié)果： 新希望經(jīng)過強(qiáng)勢的乳業(yè)并購后，其在乳業(yè)方面的資產(chǎn)及經(jīng)營狀況遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國內(nèi)排名前三名的乳業(yè)公司。由于并購后下屬各乳業(yè)公司的并購整合出現(xiàn)一系列問題，新希望下屬各乳業(yè)公司在2003年的生產(chǎn)經(jīng)營管理很不順利，多數(shù)企業(yè)的效益比較起2002年甚至出現(xiàn)了大幅度下滑。因此，新希望雖然在2003年3月收購昆明雪蘭后，仍在全國范圍內(nèi)搜尋符合其并購原則的地方乳品企業(yè)(當(dāng)時(shí)新希望與西安東方、江西陽光、深圳燕塘等知名地方乳品企業(yè)進(jìn)行了持續(xù)的深入談判)，但在2003年7月中旬，新希望高層在鄧川蝶泉召開會(huì)議以后，乳業(yè)收購?fù)蝗蝗嫱ｎD，新希望決定不再對乳業(yè)追加投資，乳業(yè)進(jìn)入全面整合時(shí)期。僅僅在一年以前還被視為新希望未來主業(yè)的乳業(yè)，現(xiàn)在只不過又成了新希望多元化戰(zhàn)略的一個(gè)大規(guī)模的嘗試而己。新希望的發(fā)展方向又轉(zhuǎn)向了石油、化工、鋼鐵、機(jī)械制造等若干陌生領(lǐng)域，乳業(yè)并購至此全面受挫。失敗的原因： 對并購整合的困難認(rèn)識不足。沒有形成成熟的管理團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略失誤應(yīng)采取的措施：組織結(jié)構(gòu)的整合:即對下屬各乳業(yè)公司進(jìn)行合理的再兼并，最終將12家乳業(yè)公司合并為一家公司。人員的整合:逐步將下屬各乳業(yè)公司的管理人員調(diào)換成新希望培養(yǎng)的老員工，使新希望對下屬乳業(yè)公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營管理能有足夠的控制能力。企業(yè)文化的整合:將新希望的企業(yè)文化逐步滲透到下屬各乳業(yè)公司，最終將雙方的企業(yè)文化有機(jī)地融合為一體。技術(shù)及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的整合:這個(gè)部分的整合將放在13項(xiàng)整合有成效之后，對下屬各乳業(yè)公司實(shí)行統(tǒng)一的技術(shù)及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，這樣各乳業(yè)公司生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量將完全一樣、品質(zhì)控制將達(dá)到一個(gè)新階段，在這種條件下才可能推出真正意義的全國性品牌。適當(dāng)情況下的資本再整合:不排除在整合過程中為了配合乳業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略:再次進(jìn)行并購及重組的可能?？偸觯?新希望的乳業(yè)并購失利，就屬于典型的忽略整合而導(dǎo)致并購失利的例子。新希望由于忽略整合，因而兼并擴(kuò)張速度太快，成批并購，形成大量的子公司，使新希望無法有效控制被并購的公司。同時(shí)并購后組織結(jié)構(gòu)調(diào)整力度不大，內(nèi)部管理無法適應(yīng)并購后的規(guī)模。而導(dǎo)致新希望忽略并購整合的根本原因，在于新希望根深蒂固的小農(nóng)意識和經(jīng)驗(yàn)主義。正是由于小農(nóng)意識，使得新希望在產(chǎn)業(yè)擴(kuò)大和多元化發(fā)展的時(shí)候，沒有走老老實(shí)實(shí)地提升自身的戰(zhàn)略管理能力的發(fā)展之路，而是選擇了機(jī)會(huì)主義的發(fā)展之路，四處尋找有利可圖的短期暴利機(jī)會(huì)。而經(jīng)驗(yàn)主義的錯(cuò)誤，使得新希望盲目地認(rèn)為自身的管理能力和品牌可以延伸到任何一個(gè)行業(yè)內(nèi)去，從而忽視了行業(yè)特性。新希望進(jìn)入乳業(yè)的失利是必然的，這從新希望進(jìn)軍其他行業(yè)如化工、房產(chǎn)等領(lǐng)域的相繼失利可以得到明證。新希望如果想改變目前乳業(yè)的尷尬處境，就必須重視自身的戰(zhàn)略管理能力的提升，將集團(tuán)發(fā)展專注于管理的提高，而不要盲目地進(jìn)行兼并收購。
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