【正文】 相當(dāng)于公司 1 年利潤的 18%。激勵有利于吸引 單位所需人才。有效的激勵 ,可以在單位內(nèi)部造就尊重知識、尊重人才的 環(huán)境 ,從而產(chǎn)生對外界人才強(qiáng)烈的吸引力 ,使組織得到自己所需的優(yōu)秀人才。激勵有助于形成良好的單位 文化 。良好的單位文化是單位生存和發(fā)展的基礎(chǔ) ,而其培育 ,則離不開正反兩方面的強(qiáng)化 ,通過交 替運(yùn)用獎懲手段 ,促進(jìn)追求優(yōu)異工作等價值觀的形成 ,塑造良好的單位文化氛圍。 二、影響有效激勵的因素 。每一個人在不同的時期需要不同 ,不同的人在同一時期需要也不相同。只有在滿足了員工需要的前提下 ,員工才有可能提高工作的積極性 ,以實現(xiàn)組織目標(biāo)。如果單位使用單一的、僵化的激勵方法 ,勢必會使員工的需要得不到應(yīng)有的滿足 ,降低激勵的效果。所以 ,人員激勵要發(fā)現(xiàn)和體現(xiàn)差別。 。員工工作積極性的高低不僅取決于是否有激勵措施 ,還取決于激勵的絕對程度和相對程度。 員工會不時地把自己的投入和回報與他人的投入和回報作比較 ,只有當(dāng)他們感覺到這一比率相當(dāng)?shù)臅r候就會產(chǎn)生公平感。公平的激勵機(jī)制是實現(xiàn)有效激勵的保證。 。要使個人真正提高績效達(dá)到激勵效果 ,就不能把員工孤立地提出來 ,片面地大談激勵 ,激勵是一個系統(tǒng) ,貫穿在人力資源管理各個環(huán)節(jié)之中 ,一套有效的激勵機(jī)制與單位一系列的相關(guān)制度相配合才能發(fā)揮作用。任何把激勵與其他管理活動相隔離的激勵管理 ,都不會有好的效果。 。員工的需求在變化 ,單位的內(nèi)部和外部環(huán)境也在變化。在這個 充滿變化的環(huán)境中 ,應(yīng)該適當(dāng)調(diào)整激勵機(jī)制使之與環(huán)境相適應(yīng) ,才能保證激勵的有效性。照搬照抄其他單位的激勵方法 ,很難取得預(yù)期的激勵效果。 。不應(yīng)再把人看成是單純的生產(chǎn)要素和經(jīng)濟(jì)人 ,而應(yīng)該把人看成是 社會 人和本單位的主體 ,應(yīng)該充分理解人、尊重人、培養(yǎng)人 ,充分發(fā)揮人的主動性和創(chuàng)造性。但當(dāng)今許多單位的激勵只注重形式與方法 ,而不關(guān)注個人的感覺 ,不關(guān)注個人的情感 對工作的影響 ,不關(guān)注作為社會人的需求和目標(biāo) ,單純?yōu)榱思疃?,因此 ,激勵的效果往往不夠理想。 。目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為 ,具體的明確的目標(biāo)比籠統(tǒng)的目標(biāo)激勵效果好 ,而且目標(biāo)的具體性本身就是一種內(nèi)部激勵因素。而許多單位在對員工的激勵管理中 ,只是設(shè)置籠統(tǒng)的 “提高工作積極性 ”的目標(biāo) ,而缺乏具體的可操作的目標(biāo) ,激勵效果也就大打折扣。 三、實現(xiàn)有效激勵的途徑 需求是激勵工作的出發(fā)點和目標(biāo) ,如果沒有需求 ,我們也就沒有激勵的可能。從理論上說 ,人的行為都 是由需求產(chǎn)生動機(jī) ,是受到某種激發(fā)和誘導(dǎo)而產(chǎn)生的 ,是 “需求 ——動機(jī) ——激勵——行為 ”這一周而復(fù)始的過程。當(dāng)人產(chǎn)生某種需求時 ,就會調(diào)動自身潛能 ,積極創(chuàng)造條件來實現(xiàn)這種需求。因此 ,這種需求便成為人們采取某種行動的目的和動機(jī)。當(dāng)單位的領(lǐng)導(dǎo)需要員工實現(xiàn)某種目標(biāo)和行為時 ,就必須考慮員工的需求 ,才能真正調(diào)動員工的積極性。在采取激勵措施前應(yīng)先做好單位和員工的需求分析 ,發(fā)現(xiàn)其主導(dǎo)需求。根據(jù)單位的需求 ,設(shè)置激勵的目標(biāo) 。根據(jù)員工的需求 ,選擇合適的激勵方法 ,投其所需 ,把組織目標(biāo)和個人目標(biāo)相結(jié)合 ,使單位和員工都獲得需求的滿足 ,實現(xiàn)有 效激勵 (1)建立相互協(xié)調(diào)的 人力 資源 管理 機(jī)制 ,才會使激勵的效果達(dá)到最佳。例 如 ,激勵應(yīng)該以科學(xué)合理、公平公正的績效考核為前提 ,完善合適的薪酬制度作保障 。進(jìn)行科學(xué)的工作崗位設(shè)計 ,建立靈活的人員內(nèi)部流通機(jī)制 ,提升激勵的有效性 。加強(qiáng)溝通 ,充分授權(quán) ,通過員工參與管理增強(qiáng)激勵效果 。根據(jù)組織的發(fā)展目標(biāo)和員工的實際情況 ,幫助員工制定有效的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃以激勵員工。 (2)選擇激勵方法應(yīng)與本單位和員工的現(xiàn)狀相適應(yīng)。例如 ,如果單位是扁平的組織結(jié)構(gòu) ,晉升的激勵方法就不再適合 。強(qiáng)調(diào)以團(tuán)隊為主要作業(yè)形式的單位 ,單獨(dú)使用個人激勵的方法也不會有很好的效果。增強(qiáng)激勵的效果還應(yīng)該把物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合 、外部激勵與內(nèi)部激勵相結(jié)合、個人激勵與團(tuán)隊激勵相結(jié)合、正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合 ,充分發(fā)揮激勵的協(xié)同優(yōu)勢 ,增強(qiáng)激勵的效果。 (1)薪酬激勵。薪酬是單位滿足員工生理需求的基本保證 ,也是員工 社會 地位的具體體現(xiàn)。許多單位本著實現(xiàn)多勞多得的原則 ,將員工工資酬勞與勞動成果直接結(jié)合起來 ,意在以工資杠桿調(diào)動員工的積極性。在運(yùn)用此激勵手段時應(yīng)注意以下幾方面 :第 一是確保組織內(nèi)部的公平 ,也就是要做到員工的同工同酬 。第二是獎勵優(yōu)良的工作業(yè)績 ,以達(dá)到激勵員工的目的 。第三應(yīng)考慮下列因素 :工作危險性、職務(wù)高低、年齡與工齡、單位負(fù)擔(dān)能力及 財務(wù) 狀況、地區(qū)與行業(yè)間的差異等。 (2)股權(quán)激勵。股權(quán)激勵的集中體現(xiàn)方式是職工持股計劃。好處是一方面 ,它在一定程度上改變了單位股東股權(quán)結(jié)構(gòu) ,也更直接的把職工利益跟單位利益掛鉤 ,從而密切了職工與單位的關(guān)系 。另 一方面 ,職工入股 ,不僅提高了職工參與管理的積極性 ,而且增加了對管理部門聽取職工意見、加強(qiáng) 民主 管理的壓力。 (3)智力激勵。智力激勵是指通過一定的方式開發(fā)智力資源 ,提高人的智力效能 ,增強(qiáng)智力勞動創(chuàng)造的價值 ,更好地完成群體目標(biāo)。其主要方式有學(xué)習(xí)培訓(xùn)、參與決策 ,競賽評比等。學(xué)習(xí)培訓(xùn)要注意機(jī)會均等 ,否則容易引起職工的消極和不滿情緒。領(lǐng)導(dǎo)者吸引員工參與決策 ,可以實現(xiàn)決策的民主化 ,科學(xué)化 。而且可以提高員工的榮譽(yù)感和責(zé)任感。通過競賽評比這種形式有效地激發(fā)起員工的創(chuàng)造熱情 ,增強(qiáng)員工的集體榮譽(yù)感和責(zé)任心。 (4)目標(biāo)激勵。目標(biāo)激勵是指通過設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo) ,鼓舞和激發(fā)人的正確的動機(jī)和行為 ,達(dá)到充分調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性的目的。設(shè)置目標(biāo)的時候必須注意設(shè)置總目標(biāo)與階段性目標(biāo)相結(jié)合 ,這樣可以有效地調(diào)動員工的積極性。 (5)情感激勵。一是與下屬建立起一種親密友善的情感關(guān)系 ,以情感溝通和情感鼓勵作為手段調(diào)動員工的積極性。二是塑造親和的單位 文化 氛圍 ,增強(qiáng)員工的認(rèn)同感。 (1)綜合考慮單位的發(fā)展 環(huán)境 。在設(shè)置激勵時 ,管理者既要有戰(zhàn)略眼光 ,又要從小處著手 ,也就是說管理者既要考慮激勵方法對社會的影響又要考慮它是否適應(yīng)了員工的發(fā)展需要。 (2)設(shè)置激勵措施要有柔性。要充分考慮到各個崗位 ,各個層次 員工的不同需要 ,從而制定出詳細(xì)的激勵計劃和方法 ,并顧及到應(yīng)付各種不確定情況 ,使單位可以根據(jù)出現(xiàn)的臨時情況靈活機(jī)動地設(shè)置激勵措施。 (3)建立與激勵相應(yīng)的約束機(jī)制。不僅給予獎賞是一種激勵 ,約束及懲罰也是一種激勵。只有建立激勵與約束的機(jī)制 ,才能從規(guī)章制度上保證二者的統(tǒng)一。 (4)注重激勵的 投資 回報分析。激勵方法有多種 ,不同的方法 成本 不相同 ,管理者應(yīng)該選擇經(jīng)濟(jì) 有效的激勵手段 ,把握好成本與收益的關(guān)系。在考慮人員激勵時 ,要分析好成本和收益的關(guān)系 ,爭取用最小的成本取得最大的收益。