【正文】 八種不同的團隊角色 ，他們都分別擔(dān)當(dāng)著相應(yīng)的管理角色 ， 所以領(lǐng)導(dǎo)們會感覺的團隊不再那么需要他們了 ， 他們就會出來反對團隊這種形式存在 。 管理層障礙三：管理者沒有及時授予他人權(quán)力 團隊與組織機構(gòu)的不同之處中有一點是很重要的 ， 就是管理者要給團隊成員及時的授權(quán) 。 在傳統(tǒng)的管理方式下 ， 管理者習(xí)慣于自己獨攬大權(quán) ， 什么事都要向他請示匯報 ， 成員只有讓你干什么你就干什么 ， 在這種情況下 ， 成員的角色是單一的 ， 大家都是一種角色 。而團隊需要有 8種不同的團隊角色 ， 所以的管理者不及時授權(quán)的情況下 ， 是組建不成團隊的 ， 它將成為組建團隊的阻力 。 管理層障礙四：管理者沒有提供足夠的培訓(xùn)和支持 團隊是與傳統(tǒng)的組織機構(gòu)完全不同的新的一種形式 ，成員對團隊這種新的形式不了解 ， 比如：他們不懂得在成員中怎樣表達自己的觀點和看法 ， 不懂得自己應(yīng)該在團隊中扮演什么團隊角色 ， 怎樣扮演這個角色等等 。 這就需要管理者為成員提供足夠的培訓(xùn)和指導(dǎo) 。同時組建團隊也需要有一些資源 ， 這就需要管理者的鼎力相助 。 如果缺少管理者的足夠的培訓(xùn)和支持 ， 也將會成為組建團隊的障礙 。 管理層障礙五：管理者沒有讓員工擔(dān)負起應(yīng)負的責(zé)任 在團隊中管理者在向團隊成員授權(quán)的同時還應(yīng)向團隊成員授責(zé) 。 每一位團隊成員在團隊中擔(dān)當(dāng)不同的角色 ， 他們都應(yīng)該擔(dān)當(dāng)起相應(yīng)的責(zé)任 。如果管理者沒有讓員工擔(dān)負起應(yīng)負的責(zé)任 ， 那么他們就不會真正擔(dān)當(dāng)起團隊的角色 ， 團隊仍然組不成 。 員工的障礙 障礙一：害怕失去個人回報和個人成就的認可 障礙二：害怕失去個性 障礙三：害怕團隊會帶來更多的工作 障礙四：害怕承擔(dān)責(zé)任 障礙五：害怕沖突 員工的障礙一：害怕失去個人回報和個人成就的認可 有些員工特別是優(yōu)秀的員工他們獨立干工作干得很出色 ， 并且能得到能很好的回報 ， 與此同時也顯示出了他個人的能力 。 而在團隊中更多的是體現(xiàn)整個團隊的力量和價值 ， 個人的作用顯現(xiàn)的不明顯 。 所以他們對組建團隊是持反對意見的 。 員工的障礙二：害怕失去個性 有些成員會想： ? 我們都是這樣長大的 ? ， 要想改變可真不容易 。 我們從讀書 ， 考學(xué)校到工作都一直在追求自己的成績 、 個人的表現(xiàn) ， 習(xí)慣于單打獨斗 ， 現(xiàn)在要想轉(zhuǎn)變理念和目標(biāo) ， 以團隊為中心 ， 的確很困難 。 員工的障礙三：害怕團隊會帶來更多的工作 在組織機構(gòu)中員工只要完成自己的工作職責(zé) ，按照組織規(guī)定的績效考核標(biāo)準(zhǔn)去做 ， 就會得到應(yīng)有的回報 ， 而不用花太多的時間和精力去考慮其他的問題 。 在團隊中除了這樣工作外還要擔(dān)當(dāng)某種團隊角色 ， 參與團隊的管理 ， 增加了許多工作量 ， 所以對組建團隊有抵觸情緒 。 員工的障礙四：害怕承擔(dān)責(zé)任 在團隊中工作肯定是要比在組織機構(gòu)中工作承擔(dān)更多的責(zé)任 。 在組織機構(gòu)中只要對自己的工作負責(zé)任就可以了 ， 而在團隊中工作還要擔(dān)負起你所擔(dān)當(dāng)角色責(zé)任 ， 比如：你是一個信息者 ，那么團隊中如果因為缺乏信息而影響了團隊的工作效率 ， 你就要負責(zé)任了 。 有些成員因為不愿承擔(dān)責(zé)任而反對組建團隊 。 員工的障礙五：害怕沖突 在組織機構(gòu)中 ， 由于采用的是自上而下的管理方式 ，成員都是受管理者的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo) ， 成員之間直接表達自己觀點的機會比較有限 ， 大多數(shù)時間都是你干你的 ，我干我的 ， 與其他成員之間發(fā)生沖突的機會也就比較少 。 在團隊中成員要擔(dān)當(dāng)一定的角色與其他成員發(fā)生沖突的機會就會增多 ， 比如：你在團隊中是一個完善者 ， 你就要經(jīng)常給其他成員的工作挑毛病 ， 其他成員不服氣 ， 這時就會發(fā)生沖突 。 所以有些成員因為害怕沖突而拒不接受團隊這種形式 。 建設(shè)團隊的 4種途徑 我們怎么才能克服組建團隊的阻力呢 ?可以通過 4種途徑組建團隊 : 途徑一：人際關(guān)系途徑 途徑二：目標(biāo)導(dǎo)向途徑 途徑三：共識導(dǎo)向途徑 途徑四：角色導(dǎo)向途徑 建設(shè)團隊途徑一：人際關(guān)系途徑 通過增進交往，增進團隊成員之間的感情、了解和信任 領(lǐng)導(dǎo)可采用的方式： ?找自己的人 ?人際關(guān)系朋友化 ?為下屬爭取利益 領(lǐng)導(dǎo)容易出現(xiàn)不恰當(dāng)?shù)念愋停? ??老母雞?型 ??我的人?型 ??團結(jié)?型 建設(shè)團隊的途徑 : 途徑一：人際關(guān)系途徑 途徑二：目標(biāo)導(dǎo)向途徑 途徑三：共識導(dǎo)向途徑 途徑四：角色導(dǎo)向途徑 方式一：找自己的人 團隊領(lǐng)導(dǎo)為了在團隊中擴大自己的勢力范圍，在團隊成員中找自己。 許多團隊領(lǐng)導(dǎo)認為只有在團隊中有一批人一心一意跟著自己干，自己心理才踏實，才會穩(wěn)固自己在團隊中的領(lǐng)導(dǎo)地位。認為在任何團隊中都不可能所有的成員全都是擁護團隊領(lǐng)導(dǎo)的，一定會有些團隊成員是站在團隊領(lǐng)導(dǎo)的對立面的或者對團隊領(lǐng)導(dǎo) 采取不冷不熱的不以理睬態(tài)度。 領(lǐng)導(dǎo)可采用的方式 ： 找自己的人 人際關(guān)系朋友化 為下屬爭取利益 方式二：人際關(guān)系朋友化 團隊領(lǐng)導(dǎo)為了維持團隊的和睦 ， 把與團隊成員搞好關(guān)系放在團隊工作的第一位 。 團隊領(lǐng)導(dǎo)認為團隊存在的基礎(chǔ)是團隊成員之間的和睦相處 ， 只有在這個前提下才能稱得上是一個團隊 。 否則大家在一起別別扭扭沒法工作 ， 更不用說達到團隊的工作目標(biāo) 。 因此團隊領(lǐng)導(dǎo)會花費很大的精力用于他自己與每一個團隊成員搞好關(guān)系 ， 有時還要幫助處理許多團隊成員之間的矛盾和問題 。 領(lǐng)導(dǎo)可采用的方式 ： 找自己的人 人際關(guān)系朋友化 為下屬爭取利益 方式三：為下屬爭取利益 有的團隊領(lǐng)導(dǎo)為了在團隊中提高自己的威望 ， 過分地關(guān)心下屬 ， 為下屬爭取利益 。 他們通過給團隊成員爭取過分的利益來收買下屬的人心 ， 認為作為團隊領(lǐng)導(dǎo)只有關(guān)心下屬的利益 ， 讓下屬感覺到跟自己干不會吃虧 ， 才能死心踏地的跟著自己干 ， 為團隊領(lǐng)導(dǎo)而努力工作 。 使團隊領(lǐng)導(dǎo)的威望提高 ， 領(lǐng)導(dǎo)起團隊來比較輕松自如 。 領(lǐng)導(dǎo)可采用的方式 ： 找自己的人 人際關(guān)系朋友化 為下屬爭取利益 表現(xiàn)之一：?老母雞?型 這種類型的團隊領(lǐng)導(dǎo)對待團隊成員表現(xiàn)得象 ? 老母雞 ? 對小雞一樣 ， 把團隊成員都護在他的 ? 翅膀 ?底下 ， 把團隊成員看成是自己的孩子 。 團隊領(lǐng)導(dǎo)把自己同成員之間的關(guān)系當(dāng)成是家長和兒童的關(guān)系 ， 把自己看作是他們的監(jiān)護人 。 要求團隊成員尊重 ? 我 ? ，什么事都聽 ? 我 ? 的 ， 由 ? 我 ? 來安排你們的工作 ，團隊成員一切聽 ? 我 ? 從中擺布 ， 由 ? 我 ? 來為你們爭取利益 ， 而不能有你們自己的選擇 。 壞事 ? 我 ? 為你擺平 ， 好事 ? 我 ? 為你爭取 。 領(lǐng)導(dǎo)容易出現(xiàn)不恰當(dāng)?shù)念愋停? ??老母雞?型 ??我的人?型 ??團結(jié)?型 ? 老母雞 ? 型的優(yōu)點是： 使團隊成員具有安全感 。 使團隊成員具有 ? 歸屬感 ? ， 把團隊當(dāng)成自己的愛 ， 把團隊領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)成自己的家長 。 有些團隊通過這種工作方式能夠達成團隊的目標(biāo) 。 ? 老母雞 ? 型的缺點是： 團隊領(lǐng)導(dǎo)不能對成員進行有效的授權(quán) 。 團隊中不可能共享智慧 、共享信息 、 共享資源 。 不利于團隊達成目標(biāo) 。 團隊中角色單一 。 表現(xiàn)之二：?我的人?型 有些團隊領(lǐng)導(dǎo)的團隊中培育自己的心腹 ， 并得意的稱之為 ? 我的人 ? 。 這些團隊領(lǐng)導(dǎo)他們認為這樣做就可以穩(wěn)固團隊中的骨干力量 ， 有了這些骨干力量就沒有必要去團結(jié)團隊中的每個成員 。 團隊好像一棵大樹 ， 團隊領(lǐng)導(dǎo)好像是這棵大樹的樹根 ， 這些團隊中的骨干分子好像大樹的枝干 ， 而其他團隊成員就是樹葉子 。 樹葉子可以隨風(fēng)漂落 ， 但只要樹的枝干不受損傷 ， 這棵大樹就會茂盛生長 。 因此 ， 團隊領(lǐng)導(dǎo)對不同的團隊成員采取不同的政策 。 對所謂 ? 我的人 ? 另眼相看 ， 有時為此做出喪失團隊原則的事 ， 對? 我的人 ? 表現(xiàn)出明顯的偏袒情緒 。 這種團隊領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)團隊成員與自己的關(guān)系的遠近和能力的高低 ，分別采用 ? 重用 ? 、 ? 利用 ? 、 ? 死用 ? 、 ? 棄用 ? 的策略 ， 顯然 ， 這樣已經(jīng)將團隊成員分成 ? 三 、 六 、 九 ? 等了 。 這樣形成的團隊 ， 是不健康的 ， 是很容易出問題的 。 領(lǐng)導(dǎo)容易出現(xiàn)不恰當(dāng)?shù)念愋停? ??老母雞?型 ??我的人?型 ??團結(jié)?型 重用 棄用 利用 死用 關(guān)系遠近 近 遠 能力高低 低 高 ? 我的人 ? 型的優(yōu)點是： 有些團隊通過這種工作方式能夠達成團隊的目標(biāo)。 使團隊中少部分成員具有 ? 歸屬感 ? 。 使團隊中少部分成員能夠得到有效授權(quán)。 ? 我的人 ? 型的缺點是： 使團隊成員沒有共同的價值觀和行為規(guī)范。 使團隊中的大部分成員沒有 ? 歸屬感 ? 。 使團隊中的大部分成員得到不到有效授權(quán)。 不利于團隊中資源共享、信息共享、智慧共享。 表現(xiàn)之三：?團結(jié)?型 所謂?團結(jié)?型 團隊領(lǐng)導(dǎo)過分強調(diào)團結(jié)團隊中的每一個人。團結(jié)團隊中的每一個人是團隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該做的。但是，以喪失團隊的根本原則為代價，過分強調(diào)團結(jié)團隊中的每一個人，是不可取的，因為一個團隊特別是一個高效團隊，它的最主要任務(wù)是完成團隊的工作目標(biāo)，而不是其他別的什么。如果團隊領(lǐng)導(dǎo)花費過多的時間和精力用于搞好他與每一個團隊成員的團結(jié)，用于使團隊每一個成員之間搞好團結(jié)，這樣做的后果，可能是以喪失團隊工作目標(biāo)為代價的。最終，可能是團隊領(lǐng)導(dǎo)和成員搞一團和氣。人際關(guān)系好了，組織目標(biāo)沒了。 領(lǐng)導(dǎo)容易出現(xiàn)不恰當(dāng)?shù)念愋停? ??老母雞?型 ??我的人?型 ??團結(jié)?型 ? 團結(jié) ? 型的優(yōu)點： 團隊中具有良好的溝通。 團隊成員具有 ? 歸屬感 ? 。 利于團隊中資源共享、信息共享、智慧共享。 ? 團結(jié) ? 型的缺點： 往往會失去團隊的目標(biāo) 往往會失去一些團隊?wèi)?yīng)該具有的原則和行為規(guī)范。 問題出現(xiàn)的原因 問題在于對怎樣理解人際關(guān)系出現(xiàn)偏差 。 無論是?老母雞?型、?我的人?型，還是?團結(jié)型?，他們都是把人際關(guān)系的定義給歪曲了。他們把別人能幫我辦事、能在關(guān)鍵時刻出來為自己說話以及他對我比對別人好等等看成是人際關(guān)系。建設(shè)團隊所需要的人際關(guān)系，應(yīng)該是建立在團隊領(lǐng)導(dǎo)與團隊成員之間團隊成員相互之間的溝通、尊重、了解上，建立在能接受別人、主動聆聽別人的意見、不同的意見和觀點受到重視等基礎(chǔ)之上。 人際關(guān)系途徑的好處 有利于團隊領(lǐng)導(dǎo)以及團隊成員之間搞好關(guān)系以及他們之間的溝通。 使團隊成員具有?歸屬感?。 團隊成員之間能夠共享信息、共享資源、共享其他人的智慧。 人際關(guān)系途徑的壞處 人際關(guān)系途徑容易喪失團隊工作目標(biāo)。 把人際關(guān)系看成是團隊領(lǐng)導(dǎo)自己的事情，看成是我與下屬的人際關(guān)系。 由于團隊領(lǐng)導(dǎo)把過多的時間和精力用于人際關(guān)系處理上使得團隊建設(shè)的成本增高。 建設(shè)團隊途徑二：目標(biāo)導(dǎo)向途徑 建設(shè)團隊的途徑 : 途徑一：人際關(guān)系途徑 途徑二：目標(biāo)導(dǎo)向途徑 途徑三：共識導(dǎo)向途徑 途徑四：角色導(dǎo)向途徑 優(yōu)點 : 優(yōu)點一：比較容易操作 通過目標(biāo)導(dǎo)向途徑建設(shè)團隊只要團隊領(lǐng)導(dǎo)制定好團隊目標(biāo)，并且讓成員明確團隊目標(biāo)，成員就會自己想方設(shè)法達成目標(biāo)。由于在日常工作中經(jīng)常需要制定工作目標(biāo)和計劃，所以大家都十分熟悉和習(xí)慣。 優(yōu)點之二：激發(fā)員工與管理者之間更好的溝通 由于團隊成員明確了目標(biāo)，所以他們在完成目標(biāo)的過程中出現(xiàn)問題時會積極主動地與團隊領(lǐng)導(dǎo)進行討論，商量解決問題的辦法。需要什么樣必備的條件，他們也會向團隊領(lǐng)導(dǎo)提出，以使目標(biāo)得以實現(xiàn)。 優(yōu)點 : 優(yōu)點之三：對員工進行有效的授權(quán) 由于團隊成員明確了團隊的目標(biāo)，團隊領(lǐng)導(dǎo)就可以向成員進行授權(quán)。只要他們按照達成目標(biāo)的方向去做，并且團隊領(lǐng)導(dǎo)掌握工作的進度，至于通過什么方式就可以由成員自己來決定，而不需要向領(lǐng)導(dǎo)早請示晚匯報。 優(yōu)點之四：對員工的工作成績評價標(biāo)準(zhǔn)比較客觀 由于團隊中每一位成員對團隊的目標(biāo)，對自己的任務(wù)都很明確，對自己的任務(wù)完成的怎樣都很清楚，對團隊中其他成員任務(wù)完成的情況也比較了解。因此團隊領(lǐng)導(dǎo)在評價成員的工作表現(xiàn)時，就可以用事實來說話，而不是憑誰與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系怎樣？這樣做成員就會比較服氣。 缺點 : 缺點之一：目標(biāo)導(dǎo)向途徑只是明確了團隊的目標(biāo)，但并沒有說明要達成這個目標(biāo)所需要的行為。 對于一些員工，特別是新員工來說可能是一個問題，因為他們需要更多的對達成目標(biāo)的方法進行具體指導(dǎo)。 缺點之二：目標(biāo)導(dǎo)向途徑常常傾向于把工作的重心放在短期的目標(biāo)上。 結(jié)果團隊為了達成短期目標(biāo)而犧牲長期目標(biāo)。 團隊的目標(biāo)能分解，并將團隊的目標(biāo)分解落實到每一個團隊成員頭上，這樣做的后果是會出現(xiàn)團隊成員個人業(yè)績絕對化，使團隊目標(biāo)形同虛設(shè)。在完成任務(wù)的過程中體現(xiàn)不出團隊的作用。 缺點 : 缺點之三：達成目標(biāo)的部分因素也許是團隊成員所不能夠掌握的。 比如：有些客觀的因素。 缺點之四：目標(biāo)導(dǎo)向途徑所制定的目標(biāo)大多數(shù)情況下是為團隊中的 ? 普通 ?員工制定的。