成本管理匯報材料-資料下載頁
2025-01-16 01:13本頁面
【正文】 施工承包合同條款規(guī)定，按照四大標(biāo)準(zhǔn)變化原則搜集變更設(shè)計資料的依據(jù)；二是認(rèn)真核對施工圖紙，確立變更設(shè)計項目；三是掌握鐵道部、業(yè)主調(diào)概意向和重大方案變化與原則；四是認(rèn)真細(xì)致踏勘現(xiàn)場，根據(jù)施工圖對原地面復(fù)測和地質(zhì)地貌分析，掌握第一手?jǐn)?shù)據(jù)資料，并系統(tǒng)匯總投標(biāo)與施工圖間的變更數(shù)量。五是收集四方或五方會議紀(jì)要、鐵道部與業(yè)主、設(shè)計院的調(diào)差文件，把握各級會議精神實質(zhì)，抓住每一次變更的機會和重點，咬定青山不放松。六、影響責(zé)任成本管理的主要因素目前施工圖工程數(shù)量表未到位,自行計算的圖紙工程量與報價清單工程量有較大差距。因本標(biāo)段實行施工總價承包，除Ⅰ類變更外，其余費用均由我方自行承擔(dān)，加大了施工單位風(fēng)險。投標(biāo)過程中我局與電氣化局以聯(lián)合體的形式進行投標(biāo)報價，中標(biāo)后談判工作特別艱苦，經(jīng)過各方協(xié)調(diào)未收取電氣化局管理費用。大臨工程投標(biāo)費用與實際施工的費用相差懸殊。主要原因是由于投標(biāo)時只建設(shè)三個拌和站，但由于工期壓縮，實際需要建5個拌和站，梁場、板場、混凝土攪拌站投標(biāo)單價低，實際施工過程中費用比投標(biāo)價高出許多，致使大臨費用成倍增加。工期緊、任務(wù)重，架梁的節(jié)點工期制約著本標(biāo)段的總體工期，為確保工期按時完成，增加了制、運、架設(shè)備投入，僅制梁模板就投入17套，達(dá)3683萬元。梁場增大了存梁區(qū)面積，僅征地增加費用130萬。地材漲幅過快，采購價都超過預(yù)算價，其漲價因素主要有地方改擴建公路使車輛繞行環(huán)城高整公路增加運距和過路過橋費用，其次是地方源材料壟斷、進貨渠道狹窄、阻撓源材料進貨暢通，預(yù)估地材漲幅總額在1億元以上；合同中的制梁場、制板場、便道、便橋費用投標(biāo)價為7900萬元，目前發(fā)生16500萬元，差額8600萬元以上，加上現(xiàn)場應(yīng)計未計臨時設(shè)施費用后達(dá)1億元以上（增加鋼筋加工場、連續(xù)梁施場地建設(shè)、架子隊駐地建設(shè)等）；其主要原因為投標(biāo)價低，不能滿足工程實際所需（比如制板場投標(biāo)價1963萬元，實際發(fā)生近4000萬元，相差2000萬元；梁場投標(biāo)價2300萬元，實際都在36003900萬元間，相差13001600萬元間；施工便道投標(biāo)價15萬元，還不夠現(xiàn)場征用土地費用?；炷翑嚢枵就稑?biāo)75萬元/座,實際在250萬元/座,相差175萬元）；其次是數(shù)量不足，,實際發(fā)生30余公里。混凝土攪拌站分配3座,實際建設(shè)5座。陡河1特大橋魚塘區(qū)圍堰處理原設(shè)計12萬余立方米，現(xiàn)場發(fā)生近20萬立方米，數(shù)量相差大，賠償費用多，阻工干擾特別嚴(yán)重；鋼材、地材、水泥等價格漲幅費用累計超投標(biāo)費用約占總投資6%左右，如后期調(diào)整不到位，則存在盈利空間很小或潛虧風(fēng)險。合同工期壓縮嚴(yán)重，普遍存在趕工現(xiàn)象。由于趕工，勢必增加投入，加大工程成本開支，而趕工費用業(yè)主又不予考慮，給項目成本控制和目標(biāo)利潤的實現(xiàn)形成極大壓力。七、存在問題原因及下一步的措施成本測算不夠準(zhǔn)確，由于圖紙到位不全，部分工程量在成本分析過程中以草圖丈量，按比例計算，調(diào)整成本測算指標(biāo)時根據(jù)已到圖紙設(shè)計工程數(shù)量進行，再與各責(zé)任中心簽定補充合同。單機單車核算落實不到位，僅有初步核算并沒有與操作人員的工資掛鉤，進一步加強單機單車核算；租賃設(shè)備個別價格高于公司設(shè)備限價文件，主要原因由于津秦客專的全線開工，導(dǎo)致部分機械供不應(yīng)求價格上漲。核算管理力量薄弱，管理核算人員少、成分新，缺乏業(yè)務(wù)骨干，不能及時有效加強成本核算；溝通能力低，不能形成業(yè)務(wù)部門之間有效配合，以致于業(yè)務(wù)核算、統(tǒng)計核算和會計核算在時間上、空間上不能形成有效對接，導(dǎo)致分析口徑不一致，反映情況不可比，影響工區(qū)、項目成本管理過程控制分析與潛虧成因構(gòu)成判斷。工區(qū)缺少牽頭組織召開工程成本分析會熟悉業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)人員掛帥督促各項工作，不能將部門間的資料進行及時的搜集和歸整，再加上成本分析沒有形成一個完整的體系和分析方法，相關(guān)部門不能及時提供資料，即使提供的資料也缺乏詳實的支持性材料，致使成本分析流于形式，不能突出重點，找不到現(xiàn)場和管理中存在的問題。按集團公司的有關(guān)規(guī)定，提移運架等專用設(shè)備的購買實行集團公司、局指項目部和參建單位“三三”制，可在實際操作中，大部分參建單位一直遲遲不肯出資，局指只有先行墊付，存在后期收款難題；出現(xiàn)撥款超驗工計價現(xiàn)象，直至最后項目經(jīng)理部填補超撥款形成無形潛虧。輔助生產(chǎn)和外部勞務(wù)管理核算不統(tǒng)一、不規(guī)范，沒有建立健全單位工程、單項工程、分部工程、單機單車管理核算平臺，還不同程度的存在著業(yè)務(wù)核算、統(tǒng)計核算和會計核算不統(tǒng)一、不協(xié)調(diào)現(xiàn)象。我們將以集團公司成本管理檢查為契機，進一步加強成本管理、落實各項管理措施，將目標(biāo)成本分解不斷細(xì)化與完善，落實到每個管理環(huán)節(jié)和過程中，對存在的問題及時加以糾正和解決，并加強各職能部間相互協(xié)調(diào)，不斷總結(jié)成本管理的先進經(jīng)驗、充分發(fā)揮集體的智慧探索我們自身管理的潛力。成本管理任重而道遠(yuǎn)，機制完善有待于提高，管控意識需要全面加強，才能不斷全面提升項目整體管理水平。16
研究報告相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1