成本管理匯報材料-免費閱讀
【正文】 輔助生產和外部勞務管理核算不統(tǒng)一、不規(guī)范，沒有建立健全單位工程、單項工程、分部工程、單機單車管理核算平臺，還不同程度的存在著業(yè)務核算、統(tǒng)計核算和會計核算不統(tǒng)一、不協(xié)調現(xiàn)象。陡河1特大橋魚塘區(qū)圍堰處理原設計12萬余立方米，現(xiàn)場發(fā)生近20萬立方米，數(shù)量相差大，賠償費用多，阻工干擾特別嚴重；鋼材、地材、水泥等價格漲幅費用累計超投標費用約占總投資6%左右，如后期調整不到位，則存在盈利空間很小或潛虧風險。投標過程中我局與電氣化局以聯(lián)合體的形式進行投標報價，中標后談判工作特別艱苦，經過各方協(xié)調未收取電氣化局管理費用。三是建立了低值易耗品帳卡。嚴格安全質量管控。加強資金管控，提高資金使用效率。②實行定額消耗，嚴格限額發(fā)料。材料費用約占工程成本總額的60%左右，材料成本的高低直接影響項目成本和效益，是成本控制的重點。為規(guī)范和加強外部勞務管理基礎工作，項目建立了民工花名冊、勞動合同、培訓教育、計量支付、工資發(fā)放等臺帳，由財務人員監(jiān)督發(fā)放勞務工資，勞務隊伍編入架子隊管理，行政、技術、物資供應均為我方全面管理，使外部勞務隊伍管理始終處于受控狀態(tài)。①合理確定勞務清包單價。建立健全工程數(shù)量登記臺賬，制定工程數(shù)量總體控制目標，實行工程數(shù)量逐級核算、相互控制和簽證制度，讓有限的施工數(shù)量控制在可控范圍之內，深化數(shù)量控制成本的量化工作機制、切實加強成本可控的源頭管理。健全成本管理與核算責任體系。為有效落實集團公司“兩嚴三控”管理機制和“雙目標”管理辦法，保證項目成本管理目標的實現(xiàn)，項目部成立了以項目經理為組長的成本管理領導小組，對小組成員進行分工、各自明確責任與任務，做到分工合作、集中管理；根據(jù)目標管理原則和成本控制運行體系，項目經理部制定成本管理總目標，結合施工圖設計、施工現(xiàn)場具體因素對各責任中心進行目標成本的進一步分解，做到分解指標符合客觀實際，以施工方案論證為基礎，保障責任目標可行性的實現(xiàn)。 2）項目經理部根據(jù)集團公司成（2009）11號《關于對津秦客專3標段上交責任指標的批復，對各參建單位進行成本核算管理、明確上下經濟關系和責任目標，組織開展成本管理核算。（2）、全標段共建設5座砼拌和站，完全滿足全線路基及橋梁線下工程全面施工的需要。主要工程數(shù)量：,小于1km特大橋1座,(小山子大橋)。 津秦項目成本管理情況匯報材料津秦項目成本管理匯報材料集團公司計劃（成本）管理部：津秦項目根據(jù)集團公司計（2010）58號《關于認真開展成本管理檢查考評工作的通知》的通知精神，及時下發(fā)了《關于做好迎接計劃（成本）管理檢查工作的緊急通知》，要求項目及各單位領導高度重視、認真負責、全面管理、將成本管理落到實處，有效提升成本管控水平。1km至3km特大橋1座,(金川院特大橋)。（3）、全標段設1個中心試驗室、2個工地試驗室，能滿足工程全面開工的試驗檢測工作需要。 考核標準與獎勵根據(jù)集團公司計（2010）58號《關于認真開展成本管理檢查考評工作的通知》，加強成本管理，注重檢查落實，對管控形成機制和定時，制定下發(fā)《津秦客專三標段成本管理綜合檢查評比實施辦法》，對成本管理做得好的單位進行獎勵、對做得不足的單位進行通報批評，將通報情況轉發(fā)相關工程公司，督促各參建單位高度重視成本管理工作，共同提高管控能力和節(jié)約成本、增收創(chuàng)效的意識。不定期深入施工現(xiàn)場，調查了解成本指標構成是否與實際相符，發(fā)現(xiàn)問題，及時分析原因，針對性地解決共性問題，共同研究解決個性問題。為健全成本管理與核算責任體系，落實成本管理責任，我們根據(jù)集團公司“雙目標”管理辦法的要求，按照成本管理與施工管理相結合的原則，劃分若干責任成本中心，明確成本管理職責，把責任成本分解量化落實到每一個施工班組、每一臺機械設備、每一道作業(yè)工序，確保每一項施工成本管理工作都處于受控狀態(tài)。 開工后，我們根據(jù)與電氣化局工程任務劃分和約定情況，首先確立投標工程量清單的劃分范圍和重點，把握總體合同工程數(shù)量劃分原則。一、各責任中心計劃合同部根據(jù)施工實際情況對統(tǒng)一合同范本進行增加約束條款，細致劃分承包范圍，更加明確受控內容。④嚴格計量支付程序。工作中我們通過嚴格的材料招標采購制度、出入庫點驗制度、限額發(fā)料制度和工程材料消耗逐日統(tǒng)計制度，嚴把材料物資的采購價格、規(guī)格質量、入庫點驗、消耗數(shù)量、儲運管理等環(huán)節(jié)，切實控制材料成本。為加強材料定額消耗管理，控制材料消耗成本，我們建立了以限額發(fā)料為主要形式的物資發(fā)放管理制度。一是建立資金預算管理制度，加強項目資金預算管理。安全、質量是影響項目盈利水平的關鍵因素。明確管理使用人員和責任；若人員調動或崗位調整，對原管財產列入移交，已攤銷的通信設備、辦公設施及管理用低值易耗品定期清查核對，努力降低管理成本。大臨工程投標費用與實際施工的費用相差懸殊。合同
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