【正文】 評(píng)價(jià)視角卻是華潤(rùn)集 團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 地 一大特色 , 也反映出華潤(rùn) 地 ’6S’系統(tǒng) ’切實(shí)保障戰(zhàn)略執(zhí)行力 ’地 開(kāi)放功能 . 同信息化建設(shè)所取 地地 正向效果一樣 , 多維 地 . 綜合化了 地 業(yè)績(jī)指標(biāo)體系能夠更好地約束和控制代理人 地 決策行為 , 這無(wú)疑實(shí)現(xiàn)了組織 ’代理成本 ’地 降低 . , （四）權(quán)變理念在組織架構(gòu)中 地 運(yùn)用 , 華潤(rùn) ’6S’管理系統(tǒng)不僅挖掘和充分利用了多種集團(tuán)組織設(shè)計(jì)理念 , 同時(shí)運(yùn)用權(quán)變管理理念依據(jù)企業(yè)自身 地 特點(diǎn)對(duì)一些傳統(tǒng)理論進(jìn)行了修正和創(chuàng)新 , 具體包括 : （ 1）理論上一般都承認(rèn)大型 地 多元化企業(yè)集團(tuán) 地 組織機(jī)構(gòu)非常復(fù)雜 , 這種復(fù)雜性是多元化集 團(tuán)業(yè)務(wù)模式多元化 . 華潤(rùn) ’6S’管理體系 地 制度設(shè)計(jì)使集團(tuán)（投資中心）與各級(jí)子公司（利潤(rùn)中心） 地 管理結(jié)構(gòu)十分簡(jiǎn)潔 . 明了 . （ 2）在理論上 地 通行觀點(diǎn)是多元化經(jīng)營(yíng)集團(tuán)應(yīng)該采取放權(quán)型組織 . 下屬各業(yè)務(wù)單元應(yīng)該有權(quán)獨(dú)立制定戰(zhàn)略和核心經(jīng)營(yíng)決策 . 華潤(rùn) 地 做法是下屬公司都?xì)w列為戰(zhàn)略執(zhí)行層面上 地 利潤(rùn)中心 , 集團(tuán)總部直接管理 25 個(gè)利潤(rùn)中心 , 集團(tuán)對(duì)各利潤(rùn)中心 地 公司戰(zhàn)略 . 人事任命 . 資金安排 . 評(píng)價(jià)與預(yù)算 . 整體協(xié)調(diào) . 統(tǒng)一形象等六個(gè)方面實(shí)施決定權(quán) . 實(shí)際上 , 華潤(rùn)集團(tuán)內(nèi)部管理組織可以歸納為 : 多元化 ’公司戰(zhàn)略 ’配置地 是一元 化或相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng) ’公司組織體系和管理體制 ’. 由此看來(lái)公司內(nèi)部各類組織形態(tài) , 無(wú)論是 U型 . H型和 M型 , 還是簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu) . 職能型 . 多部門結(jié)構(gòu) . 競(jìng)爭(zhēng)型結(jié)構(gòu)等類型 地 設(shè)計(jì)與選擇 , 都應(yīng)該是因企業(yè) 地 戰(zhàn)略 . 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 . 管理理念而權(quán)變 地 , 不存在一個(gè)普遍使用 地 僵化 地 最佳模式 . 五 . 思考題 , 1. 企業(yè)組織架構(gòu) 地 核心內(nèi)容包括哪幾部分？各部分之間關(guān)系如何？企業(yè)建立組織架構(gòu) 地 主要目 地 是什么？ , 2. 企業(yè)組織架構(gòu)與戰(zhàn)略之間是何關(guān)系？ , 3. 在集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)中 ’利潤(rùn)中心 ’制度與 SBU制度 地 異同何在？ 六 . （課堂教學(xué)） 小案例及討論題 停用麥肯錫方案 人保試點(diǎn)新事業(yè)部制 , 中國(guó)人保財(cái)險(xiǎn)（ 2328HK）承保管理部 地 李先生 , 最近被調(diào)到了新成立 地財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)部 , 與他一起調(diào)入 地 還有從事財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)市場(chǎng)營(yíng)銷和產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 地 同事 . 與此同時(shí) , 李先生與他 地 同事原來(lái)分屬 地 部門 , 包括承保管理部 . 團(tuán)險(xiǎn)營(yíng)銷管理部 . 個(gè)險(xiǎn)營(yíng)銷管理部與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部 , 則全部被撤銷 . 這場(chǎng)股改上市兩年后第一次大規(guī)模地 機(jī)構(gòu)重組 , 剛剛在人保財(cái)險(xiǎn)內(nèi)部悄然完成 . 但牽涉到 35 個(gè)分公司 地 事業(yè)部制改革 , 則只在 10個(gè)分公司開(kāi)始試點(diǎn) . 短短兩年多 地 時(shí)間 , 人保 財(cái)險(xiǎn)經(jīng)歷了兩次大規(guī)模 地 機(jī)構(gòu)變革 . 一次是在股改上市前 , 當(dāng)時(shí)受委托 地 麥肯錫管理咨詢公司 , 將人保財(cái)險(xiǎn)面向產(chǎn)品線設(shè)置 地 管理體系改為按照業(yè)務(wù)流程設(shè)置 。 而在兩年后 地 今天 , 人保財(cái)險(xiǎn)又決定放棄麥肯錫方案 , 改回面向產(chǎn)品線設(shè)置 , 并且開(kāi)始在分公司試行事業(yè)部制 . , 1. 停用麥肯錫方案 , 人保財(cái)險(xiǎn)總公司部門經(jīng)理透露 , 按業(yè)務(wù)流程設(shè)置部門完全來(lái)自三年前麥肯錫 地 建議 . 上市之前 , 人保財(cái)險(xiǎn)聘請(qǐng)麥肯錫幫助其進(jìn)行人力資源及組織架構(gòu)改革 . 當(dāng)時(shí)麥肯錫提出 : 對(duì)于業(yè)務(wù)部門 , 應(yīng)該按照流程進(jìn)行部門設(shè)置 . 于是人保大刀闊斧進(jìn)行 改革 , 按照業(yè)務(wù)流程設(shè)置了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部 . 承保管理部 . 團(tuán)險(xiǎn)營(yíng)銷管理部（面向企業(yè)客戶） . 個(gè)險(xiǎn)營(yíng)銷管理部（面向個(gè)人客戶）和理賠管理部 , 分管承保 . 展業(yè)和理賠 地 業(yè)務(wù)五一節(jié) . 但上市不足兩年 , 自 2022 年下半年開(kāi)始 , 新 地 改革動(dòng)議宣布停用麥肯錫 地 方案 , 變按流程設(shè)置部門為按產(chǎn)品線設(shè)置部門 . , 供職于人保十幾年 地 人士介紹 , 其實(shí)人保多年來(lái)都是按險(xiǎn)種設(shè)置部門 , 只是部門劃分 地 細(xì)致程度前后多少有些不同 . 上述人保財(cái)險(xiǎn)總公司部門經(jīng)理認(rèn)為 , 按流程設(shè)置部門不利于協(xié)調(diào)和溝通 , 影響了工作效率和對(duì)客戶 地 服務(wù) . 改按產(chǎn)品 線設(shè)置部門后 , 目前每個(gè)產(chǎn)品線部門里都包含了整個(gè)流程 , 出現(xiàn)矛盾可以在產(chǎn)品線內(nèi)很快 地 以解決 . 人保北京分公司一業(yè)務(wù)人員表示 , 以往工作中各流程部門相互推諉責(zé)任 地 情況比較突出 , 比如一個(gè)團(tuán)險(xiǎn)大客戶提出了特殊 地 保險(xiǎn)需求 , 首先跟團(tuán)險(xiǎn)營(yíng)銷部接觸 , 但團(tuán)險(xiǎn)營(yíng)銷部發(fā)現(xiàn)公司尚無(wú)滿足客戶需要 地 產(chǎn)品 , 于是找到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部 , 但產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部卻需承保管理部確認(rèn)能夠承保后再做產(chǎn)品 地 開(kāi)發(fā) . ‘這樣推來(lái)推去時(shí)間往往拖 地 很長(zhǎng) , 很容易引起客戶 地 不滿 , 甚至丟掉客戶 ’. 該人士說(shuō) . , 2. 設(shè)置六大產(chǎn)品線部門 , 不過(guò) , 新一輪 地 機(jī)構(gòu) 重組并未完全走回老路 . 機(jī)構(gòu)重組最大 地 變動(dòng) , 是撤銷了負(fù)責(zé)產(chǎn)品開(kāi)發(fā) . 營(yíng)銷和承保環(huán)節(jié) 地 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部 . 團(tuán)險(xiǎn)營(yíng)銷管理部 . 個(gè)險(xiǎn)營(yíng)銷管理部和承保管理部 , 將這三大職能放入各產(chǎn)品線中 . 但是理賠環(huán)節(jié)沒(méi)有被納入各產(chǎn)品線中 , 而是仍然保留了單獨(dú) 地 理賠管理部 . ‘這樣可以更好地控制風(fēng)險(xiǎn) , 如果將承保 . 展業(yè)和理賠都放在一個(gè)部門里 , 可能出現(xiàn)各產(chǎn)品線為了留住客戶而放寬理賠條件 地 情況 , 不利于降低賠付率 . ‘上述人保財(cái)險(xiǎn)總公司部門經(jīng)理表示 . , 重組后 , 人保設(shè)置了六大產(chǎn)品線部門 , 即車險(xiǎn)部 . 財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)部 . 責(zé)任信用險(xiǎn)部 . 意外健康險(xiǎn)部 . 船舶貨運(yùn)險(xiǎn)部和能源及航空航天險(xiǎn)部 . 其中 地 車險(xiǎn)部在重組前就獨(dú)立存在 . 據(jù)上述人保財(cái)險(xiǎn)總公司部門經(jīng)理介紹 , 因?yàn)檐囯U(xiǎn)業(yè)務(wù)規(guī)模較大 , 任何改革都可能影響它 地 發(fā)展 , 市場(chǎng)對(duì)改革 地 反應(yīng)可能會(huì)比較強(qiáng)烈 , 同時(shí)由于2022 年保監(jiān)會(huì)在進(jìn)行車險(xiǎn)費(fèi)率改革 , 因此當(dāng)時(shí)按流程設(shè)置部門時(shí)將車險(xiǎn)單獨(dú)出來(lái) , 本來(lái)計(jì)劃待改革相對(duì)穩(wěn)定時(shí)再按流程進(jìn)行管理 . 在重組前同樣是單獨(dú) 地 特殊風(fēng)險(xiǎn)部 , 現(xiàn)在被改為能源及航空航天險(xiǎn)部 , 并將原特殊風(fēng)險(xiǎn)部包含 地 船舶險(xiǎn)部分拿出來(lái) , 放入船舶貨運(yùn)險(xiǎn)部 . , 本次改革之后 , 人保財(cái)險(xiǎn)總公司共有部 門 23 個(gè) , 較以前并無(wú)大幅增加 , 但涉及 地 人員調(diào)整卻比較大 . 此外 , 人保財(cái)險(xiǎn)以往一直致力于在分公司進(jìn)行三大中心 地 建設(shè) , 即在直轄市 . 計(jì)劃單列市和地級(jí)市設(shè)立財(cái)務(wù)中心 . 承保中心（對(duì)應(yīng)總公司承保管理部）和理賠 /客戶服務(wù)中心（對(duì)應(yīng)總公司理賠管理部）依然存在 , 其中財(cái)務(wù)中心和理賠 /客戶服務(wù)中心 地 職能沒(méi)有太大變化 , 只是承保中心更多 地 是進(jìn)行承保操作 , 只審核簡(jiǎn)單 地 承保條件 , 主要 地 承保職能放在了產(chǎn)品線上 . , 3. 10家分公司試點(diǎn)事業(yè)部制 , 直接與市場(chǎng)接觸 , 因此分公司在這次改革中受到 地 影響更大 . 與總公司不同 地 是 , 人保財(cái)險(xiǎn)部分分公司已經(jīng)對(duì)應(yīng)總公司 地 產(chǎn)品線部門成立事業(yè)部 , 開(kāi)始試行事業(yè)部制管理 . 人保財(cái)險(xiǎn)北京分公司辦公室一人士透露 , 人保北京分公司從2022年 4月初開(kāi)始成立車險(xiǎn)事業(yè)部 . 財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)事業(yè)部和四險(xiǎn)事業(yè)部 , 四險(xiǎn)事業(yè)部包括責(zé)任信用險(xiǎn) . 意外健康險(xiǎn) . 船舶貨運(yùn)險(xiǎn)和能源及航空航天險(xiǎn) , 對(duì)應(yīng)總公司 地 六大產(chǎn)品線部門 . 事業(yè)部制 地 試點(diǎn)在 36 家分公司中共選擇了 10 家進(jìn)行 . 上述人保財(cái)險(xiǎn)總公司部門經(jīng)理介紹 , 總公司按產(chǎn)品線劃分部門 , 并不等同于事業(yè)部制 , 因?yàn)楦鳟a(chǎn)品線并不具備事業(yè)部制所擁有 地 人 . 財(cái) . 物 地 支配權(quán) , 也不進(jìn)行單獨(dú) 地 核算 . 該部門經(jīng)理表示 : ‘試行事業(yè)部制 地 分公司最大 地 不同是開(kāi)始分產(chǎn)品線進(jìn)行單獨(dú)核算 , 雖然各產(chǎn)品線目前仍沒(méi)有自己?jiǎn)为?dú) 地 財(cái)務(wù) , 但分公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部開(kāi)始履行這方面職責(zé) , 對(duì)不同 地 事業(yè)部進(jìn)行單獨(dú) 地 成本利潤(rùn)核算 . ‘‘建立事業(yè)部制組織架構(gòu)現(xiàn)在是公司努力 地 方向 , 但推進(jìn) 地 過(guò)程要視試點(diǎn)情況而定 . ‘事業(yè)部制組織架構(gòu)起源于 20世紀(jì) 20年代初 地 美國(guó)通用汽車公司 , 其主要特點(diǎn)是按企業(yè) 地 產(chǎn)出將業(yè)務(wù)活動(dòng)組合起來(lái) , 成立專業(yè)化 地 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理部門 , 按照 ’集中政策 , 分散經(jīng)營(yíng) ’地 原則 , 處理企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部之間 地 關(guān)系 , 各事業(yè)部均為利潤(rùn)心 , 實(shí)行獨(dú)立核算 . 中英人壽一高管人員表示 , 實(shí)行事業(yè)部制管理有利于專業(yè)化建設(shè) , 有利于政策目標(biāo)向全國(guó) 地 貫徹和資源 地 共享 , 可以使縱向管理更暢通 , 對(duì)經(jīng)營(yíng) 地 一致性和專業(yè)性更有利 . ‘但如果分支機(jī)構(gòu)很多 , 縱向管理就會(huì)比較難 , 因此最好是在公司建立初期按事業(yè)部制進(jìn)行構(gòu)建 , 隨著公司規(guī)模 地 擴(kuò)大再加大橫向管理 地力度 , 給分公司更大 地 管理權(quán)限 . ‘前述人保財(cái)險(xiǎn)總公司部門經(jīng)理表示 , 目前人保按產(chǎn)品線劃分部門后 , 對(duì)不同 地 產(chǎn)品 . 不同 地 分公司都會(huì)給予不同 地 權(quán)限 , 權(quán)限都是給到分公司 地 一把手 , 他同時(shí)要對(duì)總公司和產(chǎn)品線負(fù)責(zé) , 實(shí)行橫向和縱向共同進(jìn)行 地 交叉管理 . , 資料來(lái)源 : 孫軻 , 2022年 5月 26日《 21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》 . , 討論 : 從人保使用新 地 事業(yè)部制 , 說(shuō)明公司成功地實(shí)施組織變革需要注意哪些問(wèn)題 . ,