【導(dǎo)讀】規(guī)模位居世界第三的豐田，2020年度銷(xiāo)售額達(dá)到（約合。同時(shí)，豐田還是標(biāo)準(zhǔn)普爾信用的最高等級(jí)，也。是全球惟一擁有該評(píng)級(jí)的汽車(chē)制造商。2020年174億美圓的凈利潤(rùn)。-“老大”通用汽車(chē)，去年竟巨虧86億美元！而“老二”福特，去年雖盈。勒·克萊斯勒去年利潤(rùn)也不過(guò)61億美元……也就是說(shuō)，豐田一家的凈利潤(rùn)，就比歐美三大汽車(chē)公司的利潤(rùn)總和還多！利潤(rùn)背后的答案：瘋狂投入于降低成本消除，持續(xù)縮短生產(chǎn)周期降低庫(kù)存加快流動(dòng)對(duì)時(shí)間控制。通過(guò)上千家實(shí)施TPS生產(chǎn)體系的企業(yè)的統(tǒng)計(jì)。數(shù)據(jù)顯示，在不增加或少增加投資的情況下，降低40%；市場(chǎng)占有率提高20％。并向豐田交付座椅而聞名。在為豐田汽車(chē)工作之前，供應(yīng)商會(huì)保存大量座椅存貨。在為豐田工作，并在1992年將Geetown、Kentucky的。同時(shí)為日本和美國(guó)客戶(hù)制造和運(yùn)輸相似產(chǎn)品的供應(yīng)商工廠，他們?yōu)槿毡尽Ｖ圃焐叹S持的存貨水平比為美國(guó)汽車(chē)制造商維持的存貨水平低。因?yàn)榻档统杀具@件事必須以前所未有的速度進(jìn)行，

　　

【正文】 部門(mén)是為了生產(chǎn)而服務(wù)的 ,而生產(chǎn)是為了滿(mǎn)足顧客的交貨需求等而存在的 .生產(chǎn)部門(mén)的顧客就是我們的外部顧客 ,而支持性部門(mén)的顧客就是生產(chǎn)部門(mén) . 首先移除人手試試看 要有不增加固定成本，并盡可能地將之減少的意識(shí) （ 1）要盡量的以擁有多種維修技能為目標(biāo) （ 2）在員工人數(shù)方面要彈性化，主要在必須的員工人數(shù)上，能夠相互轉(zhuǎn)移的人員最小化 （ 3）各部門(mén)都不輕易增加固定費(fèi)用 間接部門(mén)的少人化及活人化 減少現(xiàn)有的員工，用較少的人員完成間接部門(mén)原來(lái)的工作，通常從分析職務(wù)內(nèi)容來(lái)切入 推動(dòng)間接部門(mén)的 {目視化 } （ 1）工作的內(nèi)容及做法是否有落實(shí)“目視化” （ 2）推行整理整頓工作 （ 3）保持在讓每個(gè)人都知道的狀態(tài)是最理想的 ? 間接部門(mén)的改善首先要從作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制作開(kāi)始 , 間接部門(mén)的工作要確實(shí)標(biāo)準(zhǔn)化，并思考“是否有更好的做法” 基準(zhǔn)是否是〈為了顧客〉 不是加強(qiáng)勞動(dòng)而是透過(guò)改善的少人化 如果時(shí)間緊迫，就在條件許可的某個(gè)程度上，先移除人手，用留下來(lái)的人來(lái)工作 自已是為了什么要做這個(gè)工作的呢 要問(wèn)“到現(xiàn)在為止做過(guò)的工作真的全部都是必要的嗎？” 間接部門(mén)中隱藏著很多白費(fèi)力氣的工作 讀取不完的數(shù)據(jù)、擬訂根本不去做的計(jì)劃、制作同樣的資料多次等，好不容易完成的工作卻稱(chēng)不上是為了客戶(hù)所做的努力 第 九 章 培育強(qiáng)于「成本二分之一」戰(zhàn)略的員工 不只是要告知數(shù)字，更要使其理解數(shù)字 沒(méi)有目標(biāo)的成本降低會(huì)使員工情緒低落 （ 1）在推展豐田式改善上，重要的是“目視化”是否滲透至全公司。 （ 2） 經(jīng)營(yíng)者的任務(wù)在于把自己在想什么、以什么為目標(biāo)、為達(dá)成的課題是什么等，正確的傳達(dá)給員工。只有怠惰于這種努力的經(jīng)營(yíng)者才會(huì)感嘆“我們的員工危機(jī)意識(shí)不夠”，如此的話，改善的風(fēng)氣絕對(duì)不會(huì)產(chǎn)生。 （ 3） 沒(méi)有目標(biāo)的成本降低，只會(huì)使得員工情緒低落 從〈只注意到〉成為〈注意到了就馬上行動(dòng)〉 [三個(gè)臭皮匠勝過(guò)諸葛亮 ]來(lái)輕松提案 （ 1）即使有問(wèn)題也不思考替代方案，那并非 ”因?yàn)槭窃綑?quán)行為而回避，而是推卸責(zé)任而已。 （ 2） 該如何辦才更輕松的對(duì)策就應(yīng)同改善提案聯(lián)系起來(lái)，也不必把改善提案想像成什么困難的事情，只要想想平常感覺(jué)到的小問(wèn)題 “該如何做 ”，改善案就會(huì)源源不絕的出來(lái)了。 （ 3） 推行三人合作的提案制度：發(fā)覺(jué)的人、出主意的人和把主意具體化的人。 伴隨具體的行動(dòng)就不會(huì)有情緒問(wèn)題 和“改善要大家參與”同樣重要的是，立刻實(shí)行改善案的行動(dòng)力。改善案不單是比賽提案件數(shù)多少的活動(dòng)，有多少提案轉(zhuǎn)成行動(dòng)才是重要的，有了行動(dòng)的風(fēng)氣之后，改善才能超向真正的落實(shí)。 不是“已經(jīng)如此順利的 進(jìn)展了”，而是“還有如此多的課題” 有了可以輕松提案、能夠立即推行的風(fēng)氣，提出智慧就變成家常便飯了。 培育五感高手 對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的關(guān)心和興趣已逐漸淡薄 （ 1）要是有疑問(wèn)、困擾，或是想到什么提示，只要到現(xiàn)場(chǎng)去 就行了。只有現(xiàn)場(chǎng)才是學(xué)習(xí)的地方。到了現(xiàn)場(chǎng)才能辨別出所想的是好是壞，并產(chǎn)生出新的問(wèn)題點(diǎn)。 （ 2） 豐田式的改善方案完全是以現(xiàn)物現(xiàn)地為基準(zhǔn)?！艾F(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物、現(xiàn)象”的“三現(xiàn)主義”需要持續(xù)不斷的傳承。 可靠并能發(fā)揮其真正價(jià)值的是五感 事實(shí)上，縱使推展到多么的電腦化、自動(dòng)化，制造的基礎(chǔ)要在體驗(yàn)和經(jīng)驗(yàn)中證實(shí)，現(xiàn)場(chǎng)感覺(jué)豐富的“熟練技術(shù)”是不可欠缺的。 透過(guò)體驗(yàn)學(xué)習(xí)喚起造物現(xiàn)場(chǎng)的喜悅 體驗(yàn)、體感很難用言語(yǔ)傳達(dá)，“與其不斷爭(zhēng)論，不如姑且讓他們親身體驗(yàn)，讓他們嘻嘻哈哈快樂(lè)的去做”透過(guò)體驗(yàn)學(xué)習(xí)，讓三現(xiàn)主義確實(shí)的扎跟，和操作技術(shù)的提升相互連接，進(jìn)而一定會(huì)對(duì)安全性有所貢獻(xiàn)。 告別習(xí)慣與常識(shí) 重視習(xí)慣，常識(shí)的經(jīng)驗(yàn)者無(wú)法進(jìn)行改善 (1)經(jīng)驗(yàn)者和技能者的不同在于，經(jīng)驗(yàn)者是對(duì)指派的職務(wù)做了很長(zhǎng)時(shí)間的人，他們更加重視過(guò)去的習(xí)慣或慣例； （ 2）技能者是以自己的經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，去挑戰(zhàn)別的工作、新的事物，而獲得成果的人。今后的改善必須由技能者來(lái)勝任，“啟動(dòng)脫離常識(shí)”，不受習(xí)慣和常識(shí)約束想法和看法。 改善從質(zhì)疑〈為什么，為了什么〉開(kāi)始 改善是從對(duì)每個(gè)現(xiàn)有的活動(dòng)、工作的相關(guān)方式開(kāi)始，必定會(huì)受到習(xí)慣和常識(shí)的影響，如果想培養(yǎng)出不受其影響的員工，首先必須將高階層從經(jīng)驗(yàn)者改變成技能者。 從〈評(píng)價(jià)〉到〈理解〉 希望的不是被評(píng)估而是被理解 （ 1）一些公司一方面裁撤既有員工，一方面錄用名校大學(xué)生 （ 2）現(xiàn)在的年輕人，從小就只有被評(píng)價(jià)，故會(huì)有希望不是評(píng)價(jià)而是被 理解 把員工視為寶藏，培育超越自已的部屬 （ 1）其實(shí)做得到的事情都因人而異，不要去比較，只要能夠拓展自己的長(zhǎng)處就好了。 （ 2）“思考是幕僚的工作，生產(chǎn)線的人只要按照指示活動(dòng)手腳就好了?！钡南敕ㄊ菬o(wú)法推行改善的。設(shè)法激勵(lì)每個(gè)人都努力的想法去達(dá)到比各自稍高一點(diǎn)的等級(jí)就足夠了。 最好擁有各式各樣的寶藏 不采納做不到的理由，必須讓其思考如何做才能做得好。 意識(shí)的平準(zhǔn)化與學(xué)習(xí)組織的誕生 ?〈不知道就是不知道〉是行不通的 （ 1）在豐田，“不知道就是不知道”是絕對(duì)行不同的。 （ 2）高層領(lǐng)導(dǎo)者首先做到遇到不知道的事情時(shí)，要自己進(jìn)行學(xué)習(xí)“連一開(kāi)始不知道的內(nèi)容，下次再碰到時(shí)，熟知的會(huì)讓人吃驚” 第十章 更上一層樓 要持續(xù)改善達(dá)到最便宜的“市場(chǎng)成本” 改善的目的在于降低成本 共享健全的危機(jī)意識(shí) 不好的經(jīng)驗(yàn)不想再經(jīng)歷一次 企業(yè)如果不在交期、品質(zhì)、成本上明確的打出其特色，是很難生存的。如果企業(yè)有其特色，則將會(huì)被需要” 重點(diǎn)是在于要?jiǎng)踊虿粍?dòng) “所謂危機(jī)意識(shí)是什么？”面對(duì)于這樣的疑問(wèn)，回答是“那就是，不滿(mǎn)足現(xiàn)狀，對(duì)未來(lái)抱持著欲望，并在實(shí)際上付諸行動(dòng)” 高層的任務(wù)是持續(xù)不斷的叮嚀 高層為了改善所需有的心理準(zhǔn)備 第一個(gè)是必須提出具體的目標(biāo)，設(shè)定將何種工作以何種 方法，用多少時(shí)間來(lái)做好的詳細(xì)步驟 第二個(gè)是高層領(lǐng)導(dǎo)者要用心去持續(xù)改造改革的快樂(lè)氣氛。改善的秘訣就是 “ 要輕松快樂(lè)的去做 ” 第三個(gè)是表現(xiàn)在高層主管，所謂的 “ 改善工作要堅(jiān)持到最后徹底完成 ” 的強(qiáng)烈意志不要放棄而要堅(jiān)忍不拔地持續(xù)做下去應(yīng)該是 “ 持續(xù)堅(jiān)持的文化 ” ！ 邁向永遠(yuǎn)不敗的改善 才降低一成馬上就會(huì)被迎頭趕上 “確實(shí)孜孜不倦的降低成本，就會(huì)邁向康莊大道” 勿使改善以 改善游戲 終了 實(shí)現(xiàn)這種改善的關(guān)鍵，還是在于我們活動(dòng)的原點(diǎn)“創(chuàng)意工夫”與“團(tuán)隊(duì)精神”，重要的還是要有再提升層次的決心，使改善變成“永遠(yuǎn)不敗的改善” 徹底的改善就能成就改革 躁進(jìn)會(huì)使改善半途而廢 徹底的改善就能成就改革： ——改善不是由上面的人授予，而是由員工每個(gè)人一面思考 一面推行； ——改善要持續(xù)努力到成為“文化” 透過(guò)改善人會(huì)成長(zhǎng)，而成長(zhǎng)起來(lái)的人又會(huì) 更進(jìn)一步推動(dòng)改善 改善不只是要改善就好了，而是要通過(guò)改善使人成長(zhǎng)。改善 是否已經(jīng)進(jìn)行順利，可用人才是否已經(jīng)培養(yǎng)出來(lái)的尺度來(lái)衡量，而不是用數(shù)字的改善。 要持續(xù)做到改善成為文化 在開(kāi)始進(jìn)行改善時(shí)，周?chē)紩?huì)有抵抗勢(shì)力。因此豐田生產(chǎn)方式才會(huì)有“改善、改善、再改善”的說(shuō)法，這種韌性正是很多企業(yè)所欠缺的。只要嚴(yán)守透過(guò)改善培育人才與持續(xù)改善這兩個(gè)要領(lǐng)，改善就會(huì)變成“改善帶動(dòng)下一個(gè)改善”，不久就能夠演變成改革。 THE END THANK YOU! NOTHING IS IMPOSSIBLE FOR A WILLING HEART!