【導(dǎo)讀】現(xiàn)任密西根大學工業(yè)與作業(yè)工程系教授，為該校日本技術(shù)。曾經(jīng)四度贏得新鄉(xiāng)卓越獎（ShingoPrizefor. 萊克教授同時也是專門提供精實專長與供。1998年贏得新鄉(xiāng)獎。高層著重為顧客及社會創(chuàng)造與提高價值，一個學習型組織，以適應(yīng)環(huán)境的變遷，成為具生產(chǎn)力的組織?？赡艽俪刹粩鄬W習。這種以流程為重心的原則存在於豐田汽。流程就會停擺，這很適合豐田的員工發(fā)展目標，豐田公司管理階層的看法是，他們建造的?！肛S田模式」的最高境界是組織型學習，的根源，並預(yù)防問題的發(fā)生。發(fā)明之最終目的，在於其完全。1936成立汽車工業(yè)公司。1950為裁員事件負責，自願退。1983八月決定生產(chǎn)LEXUS. 所謂製造是創(chuàng)造文明的基礎(chǔ)。所謂製造是技術(shù)進步的原動力。所謂製造是有如藝術(shù)的，以使人感動，帶來豐裕的人心。1945正式進入豐田汽車。自豐田公司創(chuàng)辦以來，我們一直堅持透過製造。值觀與事業(yè)方法就是所謂的「豐田模式」。第四類原則持續(xù)解決根本問題，組織型

　　

【正文】 效率，爭取在今後 4年贏利 4萬億日元。 將豐田模式引入郵政業(yè)務(wù) ? 爲提高工作效率，日本郵政公社任命豐田公司出身的高橋俊裕爲副總裁，希望將豐田生産方式導(dǎo)入郵局運營。 7名“ 豐田生産模式 ” 來規(guī)範郵政業(yè)務(wù)。據(jù)此間媒體報道，豐田職員在越谷郵政局發(fā)現(xiàn)了 1280個低效率作業(yè)問題，經(jīng)過整理歸納，仍有 400項有待改進。比如業(yè)務(wù)重復(fù)， “ A做的檢查 B再做，然後再由 C做一遍 ” ，結(jié)果尌養(yǎng)成工作人員 “ 反正後面還有人檢查，自己不承擔責任也無妨 ” 的心態(tài)。另外，在對郵件到達時間進行調(diào)查時，發(fā)現(xiàn) “ 60件中有 40件比預(yù)定時間早或晚 ” 。無視規(guī)章制度的作業(yè)也成了正?，F(xiàn)象，很多郵件“ 不放到櫃子裏，隨手放到桌子上 ” 。最終得出的 結(jié)論是“ 郵政事業(yè)有 400個專案需要改進，改進後可將郵政業(yè)務(wù)成本削減二成 ” 。 改革之路不容易 ? 生田正治的設(shè)想是以越穀郵政局的業(yè)務(wù)改進爲樣板，再推廣到全國的郵政系統(tǒng)，但郵政職員們則對此表示懷疑。由於日本郵政公社的職員依然是國家公務(wù)員，而且生田總裁明確表示，目前還不能裁減人員。如果按照豐田模式省略無效作業(yè)，郵政系統(tǒng)尌會出現(xiàn)大量剩餘人員，如何安置這些人將成爲難以解決的問題。近畿特種郵政局長說： “ 將世界上首屈一指的經(jīng)營模式引入日本效率最低下的組織，這無異于天方夜譚。 ”著名財經(jīng)雜誌 《 經(jīng)濟學家 》 也撰文指出，郵政私有化對任何國家都不是件容易事，在日本尤其困難。 借助豐田模式 建立你的精實學習型企業(yè) ? 序文 ? 從管理高層信諾於從基層建立全面文化 ? 關(guān)於豐田生產(chǎn)制度的迷思與事實 ? 文化變革的困難 ? 幫助你的公司轉(zhuǎn)型為精實企業(yè)的 13個訣竅 ? 建立精實的學習企業(yè)案例 .領(lǐng)導(dǎo)高層持續(xù)信諾的重要性 ? 借鏡豐田實例 .德爾菲汽車系統(tǒng)公司轉(zhuǎn)型建立精實文化 序文 ? 本書作者傑佛瑞 .萊克（ Jeffery K. Liker）在序文中談到： 『 持續(xù)解決根本問題 (problems)是組織型學習的驅(qū)動力 ：「豐田模式」的最高境界是組織型學習，豐田的持續(xù)學習制度重心在於辨識問題的根源，並預(yù)防問題的發(fā)生。深入分析、省思、與溝通所學到的教訓(xùn)與啟示，並把所知的最佳實務(wù)標準化，方能持續(xù)改善。了解豐田汽車公司的成功與品質(zhì)改善制度並不保證能使一個具有不同文化與條件情況的公司轉(zhuǎn)型，豐田的成尌提供啟示，顯示穩(wěn)定領(lǐng)導(dǎo)力及不目光短淺於短期獲利的重要性，也說明理念、流程、人員、與解決問題的正確結(jié)合可以創(chuàng)造一個學習型企業(yè)。我相信，所有期望獲致長期成功的製造業(yè)與服務(wù)業(yè)公司都必頇蛻變成學習型企業(yè)，而豐田汽車公司是全世界的最佳模範之一。雖然，每個公司都必頇找到並學習適合本身的模式，了解「豐田模式」可以使這趟探尋之旅邁出一大步。 』 管理高層信諾 於從基層建立全面文化 ? 建立一個長期為客戶與社會創(chuàng)造卓越價值的企業(yè)。這需要採取以 長期 為考量的思維及有 連貫性的領(lǐng)導(dǎo)力 ， 組織文化 的顯著轉(zhuǎn)變可能得花數(shù)十年來奠定基礎(chǔ)。 文化變革的內(nèi)涵： ? 始於高層（對西方企業(yè)是最困難的部份）這可能需要主管領(lǐng)導(dǎo)層級的人事大改組 ? 由下而上的參與。 ? 以中階經(jīng)理人為變革代理人。 ? 需要花時間培育了解並信奉公司理念的人員。 ? 文化變革非常困難。 檢視領(lǐng)導(dǎo)高層對精實之路的信諾 豐田生產(chǎn)制度的迷思與事實 ? 真確的認識豐田模式，加強認知與信念更有助於建立精實的學習型企業(yè)。 文化變革的困難 ? 艾德加 .雪恩（ Edgar Schein）對「文化」的定義：一特定團體在學習如何處理外部適應(yīng)與內(nèi)部整合問題時所發(fā)明、發(fā)現(xiàn)，或發(fā)展出來的基本假設(shè)，這些基本假設(shè)運作得很順當，使此團隊成員認為這些假設(shè)正確，因此，他們教導(dǎo)新進人員這些基本假設(shè)，告訴他們，這才是處理這類問題時的正確認知、思考與感覺模式。 豐田生產(chǎn)制度把文化視為冰山 ? 外表所見的各種現(xiàn)象只是文化表徵 看板、高員工建議率、乾淨的工作場所、許多圖表及視覺項目、作業(yè)小組、工作團隊等等。深植於表徵之下的是豐田文化。 文化變革最大的障礙 領(lǐng)導(dǎo)者 ? 變革最大的障礙不是員工而是領(lǐng)導(dǎo)者自己，但往往領(lǐng)導(dǎo)者會把問題歸咎給員工。 ? 懂得自省與自問是領(lǐng)導(dǎo)者在引領(lǐng)變革成敗的關(guān)鍵。 ? 變革本來尌是一條艱辛的路，但變革本身並沒有罪惡，因為環(huán)境總在變化，你不變尌是選擇等死。 ? 問題尌在領(lǐng)導(dǎo)者說要變的時候，在必要果斷之外，還需做了什麼關(guān)鍵行動？像怎麼去跟組織做溝通，想想為什麼要變，怎麼變最能成功，有沒有明確的願景以及細緻的配套措施等等。 傑克 .威爾許 的見解 ? 2020年美國總統(tǒng)大選前，在 《 華爾街日報 》 撰文提醒：美國選民在決定新總統(tǒng)人選之前，應(yīng)該先考慮幾個問題，當中有四點內(nèi)容，足供企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者自省與自問： ? 他是真誠的 (Is He Real) ？ ? 他能見微知著嗎 (Does He See Around Corners)？ ? 他的身邊有誰 (Who is Around Him)？ ? 他能東山再起嗎 (Does He Get Back on the Horse)？ 幫助你的公司 轉(zhuǎn)型為精實企業(yè)的 13個訣竅 1. 從技術(shù)性制度著手，緊接著進行文化變革。 2. 先從做中學習，再施以訓(xùn)練。 3. 以價值流程先導(dǎo)計畫為起點，把精實方法當成一個制度來展示，提供一個觀摩的典範。 4. 使用價值流程圖以建立未來情況願景，並幫助員工學習如何觀察。 5. 使用改善學習營來教導(dǎo)，並促成快速變革。 6. 根據(jù)價值流程來架構(gòu)管理工作。 7. 精實行動變成命令。 幫助你的公司 轉(zhuǎn)型為精實企業(yè)的 13個訣竅 8. 一個危機可能促使公司採取精時行動，但未必會促成公司的真正轉(zhuǎn)型。 9. 隨時留意可以產(chǎn)生重大財務(wù)影響的機會。 10. 檢討所使用的評量指標使其能強調(diào)價值流程的改善。 11. 在你公司的根基上建立自己的發(fā)展模式。 12. 聘請或自行栽培精實領(lǐng)導(dǎo)者，並建立接班人制度。 13. 善用專家以教導(dǎo)員工，並快速獲致成效。 建立精實的學習企業(yè)案例 .領(lǐng)導(dǎo)高層持續(xù)信諾的重要性 線模公司（ Wiremold Corporation）因所有權(quán)轉(zhuǎn)移而終止精實轉(zhuǎn)型。 . 梅麗萊特（ Merillat）是持續(xù)不斷盡不的範例。 借鏡豐田實例 . ? 德爾菲汽車系統(tǒng)公司轉(zhuǎn)型建立精實文化 結(jié)論與感想 ? 國營如日本郵政 ? 價值是關(guān)鍵 ? 創(chuàng)新與精實並進 世界無敵 ? 百年老字號與長期理念