【正文】 的資金與人力去改變價格。而另一種情況是一個迅速發(fā)展中的公司，其新產(chǎn)品有需求量很大的市場，它的主要問題是如何盡量地增加產(chǎn) 量，和獲得擴大生產(chǎn)所需的資金。第三種情況 是許多企業(yè)進行著經(jīng)濟上的競爭，在產(chǎn)品分工上相對協(xié)調(diào)，各個企業(yè)的產(chǎn)量在整個市場中所占的比重不大，每個企業(yè)僅能獲得合理的利潤，并且各自能在接近最優(yōu)生產(chǎn)率的情況下從事生產(chǎn)和經(jīng)營。 在企業(yè)只起被動作用的場合中，企業(yè)力圖改變下列因素 (變量，的大小及其組合以滿足需求，這些變量 (因素，是勞動力的多少，存貯水平，生產(chǎn)率，訂立分包合同與產(chǎn)品品種搭配。 有時用純策略和混合策略的術(shù)語來說明如何運用這些變量。 純策略 的含意，是指在只改變一個變量 (其他變量保持不變 )情況下的生產(chǎn)輸出。例如，當(dāng)需求變化時，勞動力可以增 加或減少，它與需求直接有關(guān)。這種策略特別適合于勞動量大的產(chǎn)品。另一個純策略是在保持其它變量不變情況下改變生產(chǎn)率。而且勞動力變動的結(jié)果將會引起停工 (工時利用不充分 )或加班加點 (負載過重 )的現(xiàn)象。 其余的純策略是通過調(diào)節(jié)存儲來滿足需求，需求大時動用存儲，需求小時補足存儲，利用分包合同可以做到使儲備降到最低的情況下滿足需求，或用來解決 高峰懦求。例如，使生產(chǎn)設(shè)備保持恒定的生產(chǎn)率以滿足最低需求量，對于超過這需求量的部分則通過分包合同 來解決。改變產(chǎn)品的搭配可以使其它變量保持穩(wěn)定。往往會發(fā)生產(chǎn)品品種供需不協(xié)調(diào) 的情形。某些產(chǎn)品需求大，另一些需求量小。因此， 45 要根據(jù)需求的變化重新分配各品種生產(chǎn)所需的資源，以平衡協(xié)調(diào)供需之間的矛盾。這是多品種生產(chǎn)的一個主要論據(jù)。 “混合策略”是同時變動兩個變量。例如，在需求量下降時，可以同時實行兩個措施，減少人力和降低生產(chǎn)率。 □ 積極影響產(chǎn)品需求量 到此為止，我們只是把企業(yè)作為只起消極被動作用的因素來看待的，但是在大多數(shù)情況下企業(yè)卻在影響 (改變 )環(huán)境相適應(yīng)環(huán)譚兩方面都起著積極主動的作用。例如，企業(yè)可以主動影響需求量，或選擇一個非周期性的產(chǎn)品搭配方案，或者對 某些定貨緩期交貨。 在需求量小的時期，可以通過降價，加緊推銷，采用各種刺激、鼓勵辦法與搞運動等方法來增加銷售量。汽車在車型變換時進行削價，有利于刺激需求量上升。休假旅游勝地可采取減價辦法來招攬顧客 (例如有時旅游者并非休假者而是出席會議的人 )。 通過選擇非周期性的產(chǎn)品，有可能穩(wěn)定生產(chǎn)設(shè)備的負荷。雖然在冬季也可以借助于削價和別的刺激辦法來提高對空調(diào)設(shè)備的需求，但更好的方案是在這不當(dāng)景的季節(jié)中改變品種，如生產(chǎn)家用取暖用具。 緩期交貨，對保持生產(chǎn)穩(wěn)定性是很理想的。它的成敗取決于顧客是否同意接 受所定的交貨期限。在某些情況下，顧客不愿等待 。有時，即便交貨期比預(yù)定的要來得短，顧客也還要求提前交貨。所以銷售人員的一項重要才能，就是如何能說服訂戶樂意接受一一個范圍變動較大的交貨期。此外，還可以采用一些刺激辦法來影響用戶，如打折扣和采用對過早交貨與脫期交貨處以罰款的條款等。 46 二、預(yù)測方法 為了擬訂生產(chǎn)計劃中的產(chǎn)量，首先必須進行需求的預(yù)測，這是計劃的基礎(chǔ)。有了這種預(yù)測就可以規(guī)劃所需人力、材料、生產(chǎn)率和存儲水平。 預(yù)測方法有兩類。一類是統(tǒng)計方法，它包括數(shù)量分析 。另一類是主觀的或直覺的判斷方法， 它主要依靠估計和判斷。統(tǒng)計方法建立在這種假設(shè)的基礎(chǔ)上 。它認(rèn)為歷史資料可用來預(yù)測未來并可運用過去數(shù)據(jù)預(yù)測未來的需求量。 判斷的方法要采用這樣一些手段，如顧客的調(diào)查、銷售人員的估計、與經(jīng)濟或消費趨向間的相互關(guān)系、技術(shù)進步以及輿論方面。實際上這兩類方法是結(jié)合運用的。一種預(yù)測的方法是先進行統(tǒng)計預(yù)測，然后根據(jù)那些導(dǎo)致偏離歷史發(fā)展趨勢的影響因素來作修證。或者是相 反，先撇開企業(yè)歷史資料進行預(yù)測，然后把它與統(tǒng)計分析進行比較，以確認(rèn)或說明其間的重大差別。 應(yīng)用過去數(shù)據(jù)作預(yù)測的最通用而又較方便的方法是簡單移動 平均法，加權(quán)移動平均法。指數(shù)平滑法與回歸分析法。這些方法使用方便，管理人員只消應(yīng)用一臺計算器就足夠了。即便是技術(shù)復(fù)雜而又費錢的預(yù)測方法，如復(fù)雜的曲線擬合、時間序列分析或蒙特卡羅模擬方 法。在運用時也同樣要依賴于這些因素，如市場的大小、潛在的利潤、現(xiàn)有的分析人員。 □ 影響需求的因素 在大多數(shù)場合中，對產(chǎn)品或服務(wù)的需求可以分解為六個要素，一 47 段時間的平均需求、趨向、季節(jié)影響、周期要素、隨機變動和自相關(guān)(AutocorreIation)。指出了平均需求量、趨向、季節(jié)性影響以及圍繞光滑需求曲線的隨機變動情 況。 周期性的因素比較難于決定，因為間隔的周期長短是未知數(shù)，或者是形成周期的原因無法知道。對需求的周期性影響可能來自這樣一些事件，如政治上的競選，戰(zhàn)爭，經(jīng)濟情況或社會壓力。 隨機偏離是由自然的偶然變動所引起的。當(dāng)我們從總需求中把那些已知原因的需求因素剔除以后如剔去平均、趨向、季節(jié)、周期性與自相關(guān)，所剩下的無法解釋的那部分，就屬隨機引起的需求。當(dāng)無法把引起這一需求的原因歸入某特定源由時，那么它就屬于自然的隨 機性。 自相關(guān)表示事件的持續(xù)性――在任何一時點的期望值是同它的過去值密切相關(guān)的。在排 隊論里，隊的長度是高度自相關(guān)的。也就是說，如果在某一時點上隊是相當(dāng)長的，那么經(jīng)過很短暫的時間后，可以認(rèn)為隊仍然是很長的。 當(dāng)需求為隨機時，一周的需求量同另外一周的需求量可以相差很大。如若存在高度自相關(guān)時，這一周同下一周的需求量是不能相差很大的。 □ 簡單移動平均法 當(dāng)對產(chǎn)品的需求不具有迅速增長之勢和季節(jié)影響時，可用移動平均法來消除預(yù)測中的隨機變動。雖然移動平均值常常是 有中心的 ，但是它可以較方便地運用過去的數(shù)據(jù)直接作下一時期的預(yù)測。下面來 48 說明。一月、二月、三月、四月和五月的五 個月平均中心在三月份， 這就要求具有這五個月份的數(shù)據(jù)。如果我們的目標(biāo)是預(yù)測六月份，那么我們須重新安排移動平均值中心，從三月份推移到六月份。如若平均值不在中心而在前期，那么預(yù)測就方便了，當(dāng)然這時精度可能差些。因此，我們?nèi)粢獞?yīng)用五個月的移動平均值來預(yù)測六月份的需求，我們 可以運用一至五月份的平均值。六月份過后，我們再用二至六月份的平均值來預(yù)測七月份的需求。 雖然在應(yīng)用移動平均法時選擇最優(yōu)的基期是很重要的，但在選用不同長度的期限時會出現(xiàn)某些相互矛盾的結(jié)果，移動平均期愈長，對隨機變動的平滑效果愈好 (這是我們所希望的 )。然而，當(dāng)數(shù)據(jù)中存在著需求上升或下降的趨向時，平均移動值會表現(xiàn)出遲后于趨向的不 良特征。因此，當(dāng)期限短時會產(chǎn)生出振蕩現(xiàn)象。但卻較為接近實際的變化趨向。相反，取較長的平均期固然能得到平滑的響應(yīng)，然而卻遲后于變化的趨勢。 加權(quán)移動平均的優(yōu)點是肯定的，可以體現(xiàn)歷史數(shù)據(jù)的不同作用，但其缺點是容易“遺忘”過去時期的整個歷史。 □ 指數(shù)平均法 上述兩種預(yù)測方法的主要缺點，是要求不間斷地掌握大量歷史數(shù)據(jù)。下節(jié)要講到的回歸分析法也有同樣的缺點。在這些方法中，在進行一次新預(yù)測時，必須加進一個新數(shù)據(jù)和剔除一個最早的數(shù)據(jù)?？梢哉f大多數(shù)情況下，反映最新情況的資料比之過去的老資料，更能預(yù)示未來。如果這個前提成立的話，資料愈老其重要性愈差，于是指數(shù) 49 平滑法就顯得最合適，從而最早獲得了應(yīng)用。 應(yīng)用指數(shù)平滑汪是預(yù)測未來時，只需要三個數(shù)據(jù)：最近期的預(yù)測量，預(yù)測期的實際需求量及平滑常數(shù)。平滑常數(shù)決定平滑的水平和對于測量與實際數(shù)之差的反應(yīng)速度。常數(shù)的取值是任意的，其值的大小取決于二個因素：一是產(chǎn)品性質(zhì)，二是企業(yè)經(jīng)理為了取得良好的響應(yīng)而作出的判斷。例如企業(yè)生產(chǎn)的是一種需求量相對穩(wěn)定的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，實際需求是與預(yù)測需求量之差的反應(yīng)速度趨向于減小――可能 只要百分之幾，相反，若是企業(yè)根據(jù)經(jīng)驗感到需求量要增長，那么就應(yīng)規(guī)定一個較高的增長率，經(jīng)突出最近的增長趨向。增長量愈大，反應(yīng)速度應(yīng)愈高。 一次指數(shù)平均預(yù)測所用的公式很簡單，表示如下： Ft=Ft－ 1+a(At1－ Ft1) 式中： Ft＝第七月的指平滑預(yù)測量； Ft1 ＝前期的指數(shù)平滑預(yù)測量； At1 ＝前期的實際需求量； a=所需的響應(yīng)速度，或稱平滑常數(shù)。 這公式表明，一個新的預(yù)測量等于老的預(yù)測量再加上一個調(diào)整量，這個調(diào)整量是前期所作的預(yù)測量和實際之差的一個比例數(shù)。 □ 線性回歸分析法 線性回歸分析 雖然計算起來比移動平均法難些，但當(dāng)過去的數(shù)據(jù)是直線時，它是種非常有用的預(yù)測技術(shù)。不過，這方法中如何估算 50 直線與數(shù)據(jù)似合的程度，構(gòu)成為程序一個部分。 三、生產(chǎn)計劃方法 生產(chǎn)綜合計劃的目的是確定存儲的規(guī)模，總的勞動力和整個產(chǎn)量的產(chǎn)量。最常用的方法仍然包括圖表方法。但也化了很大力量去發(fā)展數(shù)學(xué)方法和直覺推斷的方法，以幫助計劃人員解決繁難的日常事務(wù)。 □ 圖表法與圖示法 作出了計劃期的預(yù)測后，生產(chǎn)計劃人員可以根據(jù)累計的產(chǎn)品需要量建立圖卡。為了滿足這個需求量，計劃人員可以通過變動勞力、生產(chǎn)率和存儲量擬訂出不同的 策略方案。選擇方案的準(zhǔn)則是要求費用最低。費用包括下述各個方面： 由于儲備量變動而發(fā)生的費用； 存儲費； 由于生產(chǎn)率變動而發(fā)生的費用； 工時利用不足； 加班加點； 或開兩班、三班而引起的費用； 由于勞動力變化而發(fā)生的費用； 增加勞動力； 減少勞動力。 計劃人員有時寧可不增加出產(chǎn)量，而通過外包或從對手或其他承包者那里購入產(chǎn)品，以滿足用戶的高峰需求，從而使本企業(yè)的生產(chǎn)穩(wěn) 51 定在合理的生產(chǎn)率水平上，外包費用是外購費用超過本廠自制成本之上的增加額。 為了簡短起見，我們用了為期六個月的進度安排。實際上， 12個月的進度安排是 比較正常而合適的，因為 12 個月度的計劃能夠展現(xiàn)出整個一年內(nèi)的需求變動情況。假定我們已經(jīng)得出了每月需求的預(yù)測，現(xiàn)有存儲量為 400 個單位產(chǎn)品，對保險儲備量所采取的政策是：維持在月預(yù)測值的四分之一的水平上，并得出了每月的有效工作天數(shù)。這些用來計算生產(chǎn)需求量的數(shù)據(jù)已列入下表第 4 行按每月預(yù)測值的四分之一計算。第 5 行是每月需生產(chǎn)的數(shù)量。對一月份來說，該月總需求中要扣去期初的存儲量 400 個單位產(chǎn)品：需求量＋保險儲備－期初儲存＝一月份的需要量（ 1800＋ 450－ 400＝ 1850）。從計劃目的來看，假定預(yù)測需求量是同實際需求 量相同的。在很完美的預(yù)測情況下，可以不要保險儲備，因而期初儲備量可供下月之用。所以，二月份的需要量是：需求預(yù)測（ 1500）＋保險儲備（ 375）－期初儲備（ 450）＝ 1425。其他月份的計算與此相似。短缺的數(shù)量則通過以后補足或從下月的生產(chǎn)初儲備（ 450）＝ 1425。其他月份的計算與此相似。短缺的數(shù)量則通過以后補足或補足或從下月的生產(chǎn)中來補足。 綜合生產(chǎn)進度安排 行次 一月 二月 三月 四月 五月 六月 1 期初儲存量 400 450 375 275 225 275 2 預(yù)測需求量 1800 1500 1100 900 1100 1700 3 累計需求量 1800 3300 4400 5300 6400 8100 4 保險儲備 450 375 275 225 275 425 5 生產(chǎn)需要量 （行 2＋行 4－ 1） 52 6 累計生產(chǎn)量 1850 3275 4275 5125 6275 8125 7 有效工作日 22 19 21 21 22 20 8 累計工作日 22 41 62 83 105 125 現(xiàn)在，我們按著要試評一下能滿足需要的不同生產(chǎn)計劃方案。由于不同的方案的生產(chǎn)率、存儲量、勞動 力數(shù)量和分包合同各不相同，各個計劃草的費用是不一樣的。 假定，有關(guān)費用的補充情況如下： 生產(chǎn)成本＝ 100 元／單位 存貯費用（陳舊過時、機會成本，等）＝每月生產(chǎn)成本的 1． 5％ 標(biāo)準(zhǔn)工資率＝每小時 4 元 加班費＝ 150％或每小時 6 元 儲備脫節(jié)的邊際費用＝每單位產(chǎn)品 2 兇 （分包費用 102 元減去生產(chǎn)成本 100 元） 雇用和培訓(xùn)費＝每人 200 元 解雇費＝每人 250 元 單位產(chǎn)品所需人一時＝ 5 小時 四、計劃的實現(xiàn) □ 主進度表 在產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)工作中，繼需求量預(yù)測和生產(chǎn)計劃之后，要制定主進度表。生產(chǎn)計劃要考慮到生產(chǎn)能力的約 束、正常的工作班次、節(jié)日和假期等情況，擬訂出一個可行的進度表。主進度表把生產(chǎn)計劃理一步具體化，并通過按實際的訂貨和實際出產(chǎn)來修正落實它，并擬訂措施以保持進度的切實可行。修正的主進度表成為詳細理度計劃的輸入。詳細的進度表現(xiàn)規(guī)定了工作何時開始，在何處進行，需要哪些 53 物資、設(shè)備，需要多少人力。在電子計算機化的系統(tǒng)中，主進度表是物料需求系統(tǒng)的輸入。 哪些可稱為生產(chǎn)計劃，哪些該歸入生產(chǎn)進度表，在許多方面是有明確界限的，期限是區(qū)分二者的最有效的標(biāo)志。大部分工作生產(chǎn)進度表是以日、星期和月為基礎(chǔ)的。如果對一個月以上的生產(chǎn)率、 存儲量作出決定，特別是涉及到勞動力數(shù)量的變化時，稱為計劃就更為恰當(dāng)。當(dāng)時間縮短到天甚至以小時為單位則成為調(diào)度，這里必須明確規(guī)定生產(chǎn)或服務(wù)將在何地進行，何時由何人執(zhí)行。所以，按照時間順序，計劃變成了進度表，進度表又變?yōu)檎{(diào)度。調(diào)度之后還有加急處理。這就是必須準(zhǔn)時完成的特急定貨或者趕出誤期的急著要的定貨。本書把調(diào)度包括在進度計劃中。 生產(chǎn)計劃中外部條件的假設(shè)如果不符實際，那么計劃就不可能實現(xiàn)