【正文】 上海企達企業(yè)管理咨詢有限公司 四、 6西格瑪管理導(dǎo)論 6σ核心能力：提高質(zhì)量、降低成本， 使價值最大 化，連續(xù)不斷地提高顧客 滿意度和市場競爭能力。 量 化 管 理 基 礎(chǔ) 上海企達企業(yè)管理咨詢有限公司 0、 6σ質(zhì)量 ?σ的意義 6σ質(zhì)量 — 減小波動 下規(guī)格限 上規(guī)格限 目標值 6σ質(zhì)量 3σ質(zhì)量 量 化 管 理 基 礎(chǔ) 上海企達企業(yè)管理咨詢有限公司 ?DPMO計量 DPMO——每百萬個機會中的缺陷數(shù) 簡單的 σ轉(zhuǎn)換表 正品率（ %） DMPO值 σ值 690000 308000 66800 6210 320 量 化 管 理 基 礎(chǔ) 上海企達企業(yè)管理咨詢有限公司 ?6σ質(zhì)量是種 “ 完美 ” 不同業(yè)績目標所達到的結(jié)果 郵局每寄出 30萬封信： 99% 6西格瑪 3000件寄錯 1件寄錯 每 50萬次電腦啟動中： 99% 6西格瑪 5000次死機 〈 2次死機 每周某一頻道的電視節(jié)目： 99% 6西格瑪 量 化 管 理 基 礎(chǔ) 上海企達企業(yè)管理咨詢有限公司 6σ管理產(chǎn)生的背景 ——為什么要 6σ ? “百年老店 ” 美國通用電器公司（ GE）和“ 世界頭號老板 ” 杰克 韋爾奇 a. 1995年末開始推行 6σ b. 成本收益 3億美元 /1997， /1998， 15億美元 /1999 c. 利潤率 %/1995提高到 %/1998 d. 市值突破 30000億美元 量 化 管 理 基 礎(chǔ) 上海企達企業(yè)管理咨詢有限公司 ?摩托羅拉的成功與 6σ密不可分 a. 80年代 —90年代初摩托羅拉 “ 遍體鱗傷 ” b. 1987—1997年推行 6σ c. 銷售增加了 5倍，利潤每年增加 20% d. 股票價格年均增加 % e. 6σ成了一種企業(yè)文化 量 化 管 理 基 礎(chǔ) 上海企達企業(yè)管理咨詢有限公司 ? 為什么要 6σ a. 為了生存 b. 使企業(yè)獲得核心能力： M Q 企業(yè) = C 顧客 = P 6σ核心能力：提高質(zhì)量（ Q），降低成 本，從而降低價格（ P）， 實現(xiàn)顧客價值（ V）最大化 c. 關(guān)注過程 ——特別是企業(yè)市場和顧客 提供價值的 “ 核心 ” 過程 V V 量 化 管 理 基 礎(chǔ) 上海企達企業(yè)管理咨詢有限公司 6 σ的架構(gòu)、戰(zhàn)略和成就 ?6σ的架構(gòu)、戰(zhàn)略 a. 最高管理層提出改進 /革新目標、資源和時間框架 b. 由 DMAIC結(jié)構(gòu)化的改進過程為核心 ——6σ戰(zhàn)略： 6σ產(chǎn)品 /服務(wù)實現(xiàn)過程改進； 6σ業(yè)務(wù)流程管理； 6σ業(yè)務(wù)流程設(shè)計 /再設(shè)計； c. 6σ組織 勇士（ Champion）、黑帶大師（ MBB）、 黑帶（ BB）、綠帶（ GB） 上海企達企業(yè)管理咨詢有限公司 ? 6σ的成就 a. 市場占有率的增加 b. 顧客回頭率的提高 c. 成本降低 d. 周期降低 e. 缺陷降低 f. 產(chǎn)品 /服務(wù)開發(fā)加快 g. 企業(yè)文化改變 量 化 管 理 基 礎(chǔ) 上海企達企業(yè)管理咨詢有限公司 6σ與 QC， TQM， JIT， LP的關(guān)系 ?TQM是 QC的擴展和深化 ?JIP和 LP是 TQM對更個性化市場的一種新追求 a. 準時生產(chǎn) JIT（ Just in Time） 賣方市場 買方市場 大量生產(chǎn) 每品種小批量 ——JIT b. 精益生產(chǎn) LP（ Lean Production） 單件生產(chǎn) 大量生產(chǎn) 每品種小批量 —JIT 高成本 僵化、不靈活 LP—盡善盡美、 精益求精 量 化 管 理 基 礎(chǔ) 上海企達企業(yè)管理咨詢有限公司 ? 6σ是觀念突破，工具更新，追求卓越的發(fā)展結(jié)果 6σ的組成要素及推行的工作步驟 ?6σ的六項要素 a. 真誠地以客戶為中心 b. 由數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動的管理方法 c. 流程的聚焦、管理和改進 d. 有預(yù)見的積極管理 e. 無邊界的合作 f. 追求完美、客忍失誤 一輩子不犯錯誤的員工不是好員工； 第二次犯同一個錯誤也不是好員工。 量 化 管 理 基 礎(chǔ) 上海企達企業(yè)管理咨詢有限公司 ? 推行 6σ的工作步驟 a. 明確核心流程和關(guān)鍵客戶 b. 確定客戶需求 c. 評估公司當(dāng)前績效 d. 制定優(yōu)先順序，分析和實施改進 e. 擴展和整合 6σ系統(tǒng) 量 化 管 理 基 礎(chǔ) 上海企達企業(yè)管理咨詢有限公司 ?6σ推行的工作方式（ DMAIC） 界定 D：確定主要問題，界定改進項目的目 標和確定關(guān)鍵特性。 衡量 M：度量現(xiàn)有水平，建立改進基線 分析 A：分析現(xiàn)有水平與目標水平的差距和 問題的根本原因。 改進 I：用有效的方法求得突破和改進 控制 C：建立保持措施，標準化，將結(jié)果用 于其他同樣或類似的場合 量 化 管 理 基 礎(chǔ) 上海企達企業(yè)管理咨詢有限公司 黑帶、綠帶界定，在 6σ管理中黑帶、 綠帶的作用 ?黑帶、綠帶的由來和含義 ?黑帶、綠帶的界定 量 化 管 理 基 礎(chǔ) 上海企達企業(yè)管理咨詢有限公司 角色 慣用的稱謂 領(lǐng)會委員會 質(zhì)量委員會， 6σ指導(dǎo)委員會，勇士 保證人 擁護者，流程的主人 推廣領(lǐng)導(dǎo) 6σ總監(jiān)，黑帶大師 教練 黑帶大師或黑帶 小組領(lǐng)導(dǎo) 黑帶或綠帶 小組成員 小組成員或綠帶 流程主人 保證人或擁護人 量 化 管 理 基 礎(chǔ) 上海企達企業(yè)管理咨詢有限公司 ?在 6σ管理中黑帶、綠帶的作用 黑帶大師： 6σ實施技術(shù)總負責(zé)；制定計劃、 時間表；提供高級工具支援；動 員、協(xié)調(diào)、溝通； 黑帶：來自相關(guān)各部門；經(jīng)過 6σ革新過程和 工具的全面培訓(xùn)；負責(zé)指導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)改 進項目，對綠帶培訓(xùn)指導(dǎo)；專職任期 2年；每年完成 57個項目，成本節(jié)約 約 100萬； 綠帶：經(jīng)過培訓(xùn)，在配崗位上參加 6σ項目 人員比例：每 1000名員工 黑帶大師 1名；黑帶 10名；綠帶 5070名 量 化 管 理 基 礎(chǔ) 上海企達企業(yè)管理咨詢有限公司 6σ推行的案例介紹和案例分析 ?聯(lián)信公司 /霍尼韋爾公司 6σ推行案例介紹 a. 90年代廣泛的 6σ員工培訓(xùn)和應(yīng)用。 b. 一系列質(zhì)量改進行動。 c. 到 1999年每年 6億美元的節(jié)省。 d. 飛機發(fā)動從設(shè)計到合格認證從 42個月縮短到 32個月。 e. 利潤率從 6%提升到 13%。 f. 市場價值每年以 27%的速度迅速增長。 量 化 管 理 基 礎(chǔ) 上海企達企業(yè)管理咨詢有限公司 6σ Tools 明確希望的后果 找出問題的根源 與提供解決方案 提煉與實施方案 優(yōu)先排序，計劃 與對方案進行實驗 跟蹤進度和控制 已獲得的成績 表彰團隊 和交流后果 再發(fā)現(xiàn)機會 形成團隊 與界定項目 分析現(xiàn)狀 培訓(xùn) 范圍與文件 前期工作 與項目選定 成為一名 合格的黑帶 培訓(xùn)和 輔導(dǎo)綠帶 在其他改進方 面起先鋒作用 ?案例分析 從這里出發(fā) 界定 分析 改進 控制 衡量 量 化 管 理 基 礎(chǔ) 上海企達企業(yè)管理咨詢有限公司