【正文】 生產部經理，生產部經理被稱為白領階層。他要做好今天、考慮明天，要做專，必須是生產管理專家，懂得生產計劃，懂得過程控制，懂得之后的總結。生產管理專家，這是對生產部經理的要求。 分廠廠長，車間主任，班組長也必須是全才，要做好八個小時中每一個小時的考慮，必須把時間量化，工作身份量化，這樣才能有效地執(zhí)行，沒有量化就沒有執(zhí)行力。 再下面是員工，員工要做好每個小時的每一分鐘的考慮，要精益求精、一絲不茍地做事。對于員工，應該提倡多能型，實現(xiàn)技術的交叉式。所謂交叉式技術，就是不但熟悉自身所在 工序的技術，同時還熟悉上一道和下一道工序的技術。這樣，對上道工序提供的產品進行再檢測和監(jiān)控時，就能起到一個保證作用；知道下一道工序需要什么樣的產品，就能做到不制造不合格的產品。 【案例】 一名員工對企業(yè)的威脅 某企業(yè)花高額資金從德國購進一臺機器，并派出一名技術人員到德國學習機器操作技術。當這個技術員回來以后，發(fā)現(xiàn)只有他自己能開動機器，如果自己不來上班，工廠就會停產。于是他就威脅老板說自己搬到外面住了，路遠，上班可能會遲到。老板拿他沒辦法，就天天早上去接他上班。 后來，這個技術員竟然要挾老板，讓老板給他 5 萬元年薪，老板還是沒辦法，只好給了?？蓻]過幾天，技術員又將價格抬到了年薪 6 萬元，老板這個時候才覺得事態(tài)的嚴重。 從這個案例中可以得出結論：千萬不能讓企業(yè)的核心技術掌握在某一個人手里，否則，他會對企業(yè)形成致命威脅，企業(yè)的垂直指揮體系對他就不會有約束力。 【自檢 31】 請閱讀下面的材料并回答問題： 某企業(yè)的總經理要招聘生產部經理、品質部經理和技術部經理。對于這三個部門的經理，他已經有了自己的目標人選，三個人的能力都足以勝任各自的崗位，只是有一點，這三個目標人選都是從同一個公司過來的，而且都是老鄉(xiāng)。 請問， 如果你是總經理，你會留下這三個人嗎？理由是什么？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 見參考答案 31 執(zhí)行長負責掌控供應部 、生產部、物控部、機電部，通過這種形式進行各部門之間的溝通協(xié)作，使這四個部門不是孤立的關系，形成橫向協(xié)調體系，并要讓他們一體化運作，提高效率。 倘若沒有執(zhí)行長這個職位，這四個部門的溝通協(xié)調就會出現(xiàn)問題，有可能連橫向協(xié)調會議都不開，即使開了，也很難達成共識。 圖 35 執(zhí)行長負責制下的組織結構 —— 橫向協(xié)調體系 【案例】 馬拉松式會議 某企業(yè)定在下午 3 點召開協(xié)調會議。 到下午 3 點，各個部門經理來到會議室，又是抽煙，又是喝茶，大家還吵得快要打起來的樣子，整個會場就像戰(zhàn)場一樣。 結果，到了下午 5 點， 該下班吃飯了，會議還在開，大家還在吵。 到了晚上 7 點，總經理不得不宣布會議結束，因為大家吵來吵去也沒有什么意義。 就這樣，一個會開了 4 個多小時，卻什么決議也沒形成。究其原因就在于各個部門各自為政，缺少一個起執(zhí)行長作用的人做溝通協(xié)調工作。 在企業(yè)中，執(zhí)行長的上級是總經理，平級的有技術總監(jiān)、行政總監(jiān)、營銷總監(jiān)、財務總監(jiān)等，執(zhí)行長需要與他們協(xié)調生產部門與技術、行政、營銷、財務等各部門的關系。 圖 36 執(zhí)行長負責制下的組織結構 —— 公共職能協(xié)調體系 （二）產品項目經理負責制 下的小集團組織模式 項目經理是指按照產品的類型分類，專門從事某類產品的全程管理的經理，例如，冰箱項目部經理、電視項目部經理、空調項目部經理等。 產品項目經理負責制下的小集團組織模式，一般是指按照產品類別劃分的產品事業(yè)部模式。 （縱向） 在垂直指揮體系中，項目經理的下級包括車間主任、班組長、員工，實施層級管理。 圖 37 產品項目經理負責制下的小集團組織結構 —— 垂直指揮體系（縱向） 項目經理的直接下級是車間主任，同時也有生產跟單員、工藝技術員、生產計劃員、 質量檢驗員、物料控制員、機電修理員、紀律檢查員、成本統(tǒng)計員等，項目經理是這些業(yè)務人員的行政指導；但是在業(yè)務上，這些工作人員的業(yè)務指導則是營銷經理、技術經理、計劃經理、品質經理、供應經理、設備經理、辦公室主任和財務經理等。這種結構叫做矩陣式組織結構。 圖 38 產品項目經理負責制下的小集團組織結構 —— 垂直與橫向協(xié)調體系 每個事業(yè)部的項目經理需要與每個職能部門的經理溝通和協(xié)調，因為事業(yè)部的運行需要各個職能部門的協(xié)同合作。例如，營銷經理為每個事業(yè)部提供訂單，技術經理為每個事業(yè)部提 供技術保證和技術支持，計劃經理需要為每個事業(yè)部做計劃，品質經理要為每個事業(yè)部的產品提供品質保證??。 這種結構同樣是矩陣式結構，它的特點是運作熟練，速度非常快。 部門和崗位描述系統(tǒng)的建立 在組織形式建立好以后，要明確每個部門、每個崗位的職能。通過下面的工具表單可以幫助企業(yè)明確和強化每個部門、每個崗位的職能。 部門職能表述的內容包括：所屬部門、基本目標、主要職能、與其他部門的公共職能、工作形式、部門設置、考核指標等。 部門名稱 所屬部門 基本目標： 主要職能： 與其他部門公共職能： 技術經理： 部門設置： 部門名稱： 編制設置 實際配備 對部門考核主要指標 對部門考核次要指標 備注： 圖 39 部門職能表述 職務說明書的目的是明確各職務之間的行政關系以及各崗位所需人才的要求。 公司 LOGO 某有限公司 文件編號 文件版本 文件名稱 職務說明書 生效日期 職務信息 行政結構 職務名稱 所屬部門 任職要求 性別要求 年齡 要求 戶籍要求 學歷專業(yè) 語言要求 工作經驗 技能要求 公司機制賦予功能： 指責說明： 崗位說明： 基本權限： 圖 310 職務說明書 崗位描述主要針對特種崗位，比如倉管員、檢驗員等。崗位描述的內容包括工作條件、工作規(guī)范、工作概要、主要工作職責等。 崗位描述的要點就是細化、量化，將他們每個小時甚至每分鐘所要做的事都描述清楚，這樣才能有效地提高執(zhí)行力。 崗位名稱 崗位類別 崗位級別 所屬部門 直屬上級 崗位編號 所在部門所有工種／人數 崗位規(guī)范 工作條件 工作規(guī)范 工作概要 主要工作職責 班前 上午： 8： 00~9： 00~10： 00~11： 00~12： 00 下午： 13： 00~14： 00~15： 00~16： 00~17： 00 班后 次要職責 工作權限 績效期望 圖 311 崗位描述 【案例】 麥當勞的培訓手冊 麥當勞的培訓手冊對員工的每一項工作都做了細致的描述，甚至包括上洗手間。它描述了上洗手間的 14 個細節(jié)動作，包括解皮帶、洗手等。培訓講師也會教工作人員， 讓他們養(yǎng)成習慣。這樣，麥當勞專業(yè)的品質和服務在每一個細節(jié)都能體現(xiàn)出來。所以說細化、量化很重要。 第八講 與生產管理組織相匹配的管理制度 企業(yè)需要什么樣的制度 規(guī)章制度一般是針對已經發(fā)生或容易發(fā)生的問題制定的，是管理實踐的需要，而不是人的主觀想像。沒有控制的管理就不是管理，所以，管理要借助于制度來進行控制。 制度是一個企業(yè)內含的東西，是不能夠通過簡單的照搬來建立的，它的控制力也不是規(guī)定大于誰就大于誰的。 例如，一個企業(yè)即使能拿到世界五百強企業(yè)的制度條文，也不能照搬照抄， 還是要從企業(yè)的管理實際需要出發(fā)來建立自己的規(guī)章制度；有的公司在大門上面掛一個條幅，上面寫著“制度大于總裁”，這也是空話，是沒有意義的。 “度” 對事物的管理不是越細越好，也不是越粗越好，而是以滿足需要為好。因為制度過死、過細，必然降低工作效率，甚至為了執(zhí)行制度、檢查執(zhí)行制度，要花費一定的精力和金錢。 【案例】 紅軍的三大紀律八項注意 三大紀律八項注意引導紅軍的長征走向成功，這個制度就很好地把握了一個“度”，它是紅軍的文化，不能太多，也不能太少。 “丟進垃圾桶” 企業(yè)要降低成本，就要先從制度改革開始，先把文件柜的各種制度拿出來曬太陽，把各種發(fā)霉的制度都丟進垃圾桶，把不需要的控制，昂貴的控制成本從制度中刪除，制度精簡了成本也就降低了。 【案例】 ISO9000 認證 ISO9000 質量管理體系認證，是國際標準之一。在美國，做一家企業(yè)的 ISO9000 認證需要五年時間來研究、導入和咨詢，才能頒發(fā)證書。而在中國，最快的企業(yè)用了兩個月就拿到證書了。 這說明，國內的很多企業(yè)做 ISO9000 認證實際上就是花錢買個幌子，企業(yè)的情況離真實的標準還有很大的差距，即使拿到了證書，對企業(yè) 的發(fā)展也沒有實際的推動作用，反而要在執(zhí)行這個標準的時候投入大量的成本，白白地浪費錢。 像這種企業(yè)明明達不到那個標準，卻非要執(zhí)行那個標準的情況，就屬于執(zhí)行多余的制度，它不符合企業(yè)目前的狀況，所以這類制度應該被“丟進垃圾桶”。 企業(yè)制度因文化而生 有的企業(yè)的制度比較健全，但是就是執(zhí)行不下去，原因就在于沒有形成良好的企業(yè)文化，企業(yè)制度是因文化而生的。企業(yè)文化的打造，目的就是讓制度能夠生根。 制度和文化是企業(yè)的雙軌制，要想建立有效的制度，就必須建立文化，而文化必須依靠制度，制度和文化是推動企業(yè)前進的兩條軌道 。 員工是水，制度是桶。在企業(yè)中，員工往往會排斥制度。要想讓員工去追求制度，就必須用桶把它裝起來才行。 管理是要靠制度來支撐的，要把員工變成水，制度變成桶，桶是可以裝水的。 【案例】 老師挨打事件 國內一家有名的公司收購了一家電視機廠，它派出四個老師到這個電視機廠，并帶去了一套制度。 一年以后，電視機廠起死回生。但是，這四個老師卻被員工打傷了，住進了醫(yī)院。原因是員工認為這套制度的管理太苛刻了，要把這幾個老師趕走。 后來這家有名的公司派出一個經理過來解決問題。經理召開會議，方式是這樣的：首先不強迫員工，讓 員工選出員工代表，員工代表選出以后，讓他們回家把老婆、孩子、爸爸、媽媽都叫來，到企業(yè)來一起開會。 會上，這個經理給大家解釋，讓大家討論：如果要想拿工資，這幾個老師就必須留下來；如果不想拿工資，老師明天就撤走。最后，這些員工的爸爸、媽媽都說服了自己的兒子。 這個案例說明，管理是靠制度來支撐的，制度再苛刻，只要符合企業(yè)情況，也要執(zhí)行。管理，就要把員工變成水，制度變成桶，就要用桶來裝水。 加強執(zhí)行力建設 企業(yè)建立的制度再好，如果沒有良好的執(zhí)行力，也只是一紙空文。所以，必須加強執(zhí)行力建設。 不力的綜合癥 企業(yè)之所以執(zhí)行力較差，就是因為存在以下問題： ? 戰(zhàn)略意圖不明（上情不下達） —— 理念、目標斷層（各干各的、一陣瞎忙）； ? 獎勵方法不當（提成害死人） —— 系統(tǒng)、部門斷層（利益當頭、管他死活）； ? 組織結構錯位（權責利模糊） —— 權利、責任斷層（命令交叉、人人有責）； ? 流程系統(tǒng)紊亂（推拖拉擋道） —— 前后、順序斷層（多做多錯、不做不錯）； ? 考核體系松散（大鍋飯嚴重） —— 任務、績效斷層（用心良苦、評價糊涂）； ? 培訓本末倒置（激情當技能） —— 心態(tài)、專業(yè)斷層（激情有余、技能不足）。 【案 例】 農夫拉車 一個農夫拉著很重的大板車在趕路，突然聽到天邊雷聲轟鳴，才想起農場上還曬著很多玉米，千萬不能讓雨淋了。于是這個農夫就找了幾個小動物幫忙拉車，有天鵝、烏龜和老牛。 雨馬上就要來了，農夫很著急，鞭子一打，發(fā)現(xiàn)天鵝往天上飛了；老牛一步一喘，把屁股打爛了，仍然是慢慢騰騰的；烏龜則鉆到水里去了。 結果，農夫沒有及時趕回農場，玉米被淋濕了。 這個故事中就存在戰(zhàn)略意圖不明的現(xiàn)象，農夫對大雨什么時間到來沒有預期，對自己的行動安排沒有計劃，結果小動物們是各干各的，執(zhí)行力自然很差。 如果農夫預測到大雨可能在 10 分 鐘后到來，那就必須在 5 分鐘內趕回農場， 5 分鐘時間將玉米送進倉庫。有了這個戰(zhàn)略意圖以后，再開始實施。要在 5 分鐘內趕到農場，找別的小動物都來不及，只有找三匹馬來。三匹馬目標一致，速度飛快，就能按時趕回農場并收起玉米。 可見，戰(zhàn)略意圖明確與否對執(zhí)行力起著決定性的影響。 在企業(yè)中，“火車頭”的作用至關重要，它體現(xiàn)在： ? 老總的思路決定企業(yè)的標準 ? 企業(yè)的標準決定員工的素質 ? 員工的素質決定員工的思路 ? 員工的思路決定企業(yè)的出路 所以要使整個企業(yè)形成較強的執(zhí)行力，必須先從老總的執(zhí)行力抓起 。 【案例】 老板的承諾 某企業(yè)是做打火機的，規(guī)模做得很大，產品被空運到美國，由美國代理商銷售?？蛇@個企業(yè)以前的規(guī)模很小，老板的一個承諾，改變了這個企業(yè)的命運。 有一次，這個企業(yè)剛發(fā)貨到美國