【正文】 定以領(lǐng)先于當(dāng)?shù)赝惼髽I(yè)的薪酬水平來(lái)調(diào)整公司的薪酬方案。例如，軟件工程師月薪定在 8000 一 10000 元、項(xiàng)目經(jīng)理 10000 一 12022 元、市場(chǎng)推廣經(jīng)理 7000 一 8500 元、營(yíng)銷人員底薪定在 4000 一 5000 元，等等。實(shí)行新的薪酬標(biāo)準(zhǔn)后，公司對(duì)高素質(zhì)人才的吸引力明顯增強(qiáng)，每次對(duì)外招聘時(shí)應(yīng)者云集，一個(gè)普通的崗位，也常常會(huì)有十 幾人來(lái)應(yīng)聘。企業(yè)的形象和知名度提高，離職率降至 8%以下，員工素質(zhì)和結(jié)構(gòu)大為改善。 然而，這一策略在實(shí)行一段時(shí)間后，又出現(xiàn)新的棘手問(wèn)題。一是公司在產(chǎn)品市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)者眾多，對(duì)員工實(shí)行高薪酬并未帶來(lái)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的同步高增長(zhǎng)，人工成本的大幅增加對(duì)企業(yè)造成了持續(xù)壓力。二是由于員工的起薪水平高，現(xiàn)金支付量大，公司設(shè)置的加薪頻率和幅度較小，同崗位人員的薪水差別不大，上升的空間??；隨著時(shí)間的推移，其他公司的員工薪酬水平不斷增長(zhǎng)，逐漸趕上 NZD 公司的薪酬水平，一些緊俏人才的離職傾向又開(kāi)始抬頭。三是由于按崗定薪，薪酬水平較高，人才的 流動(dòng)率大大降低，過(guò)去靠人員自然流動(dòng)就能解決的人員更替和人崗優(yōu)化工作難以為繼，出現(xiàn)了“想讓走的人不愿走，不想讓走的人卻要走”的尷尬局面，一些有能力、有潛力，卻沒(méi)有重要職位的中青年骨干不斷離開(kāi)公司。 問(wèn)題：如果你在此時(shí)被聘任為該公司的人力資源部經(jīng)理，你將提出怎樣的薪酬定位策略來(lái)有效調(diào)控員工流動(dòng)呢？ 參考答案： （ 1）薪酬水平?jīng)Q策的目標(biāo)主要體現(xiàn)在：①確定合理的薪酬水平；②吸引、保留和激勵(lì)員工。③控制勞動(dòng)力成本。④塑造組織形象。對(duì)于 ZND 公司，考慮到公司過(guò)去對(duì)所有員工均采用統(tǒng)一薪酬策略所帶來(lái)的負(fù)面影響，建議采取靈活 性和針對(duì)性更強(qiáng)的混合型可變薪酬策略來(lái)調(diào)控人員流動(dòng)問(wèn)題。 （ 2）考慮多重制約企業(yè)的薪酬水平的因素。 NZD 公司的薪酬水平?jīng)Q策要考慮所處在的相關(guān)勞動(dòng)力市場(chǎng)、產(chǎn)品市場(chǎng)、企業(yè)自身組織特征以及企業(yè)的支付能力、支付意愿、企業(yè)文化、薪酬結(jié)構(gòu)模式、長(zhǎng)期激勵(lì)安排等方面因素的綜合影響作用，進(jìn)而構(gòu)建企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力。 （ 3）根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部因素對(duì)不同職務(wù)和員工類別分別進(jìn)行薪酬水平定位，并在不同的薪酬策略之間找到平衡。例如，對(duì)軟件工程師和高級(jí)管理人員可提供領(lǐng)先于市場(chǎng)水平的月薪；給予中層干部和熟練技術(shù)人員與市場(chǎng)水平基本持平的月薪；對(duì) 于替代性強(qiáng)的初級(jí)技術(shù)人員、營(yíng)業(yè)員、后勤行政人員則付給略低于市場(chǎng)水平的薪酬，并增加與服務(wù)期限相關(guān)的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)費(fèi)用。 （ 4）優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)。構(gòu)成薪酬體系的基本工資、激勵(lì)工資、津貼、福利等各種薪酬形式之間的關(guān)系和比例要平衡。新的薪酬方案應(yīng)細(xì)化到薪酬各個(gè)具體形式的策略選擇，不再過(guò)分強(qiáng)調(diào)基本工資或獎(jiǎng)金，以獲得更符合個(gè)人需要、更為經(jīng)濟(jì)的激勵(lì)效用。 （ 5）處理好薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性與內(nèi)部一致性之間的矛盾。可以采用機(jī)會(huì)均等、招聘規(guī)則與條件一致，內(nèi)外部人員平等競(jìng)爭(zhēng)高薪崗位，量化的績(jī)效計(jì)酬方法等措施來(lái)平抑薪酬水平?jīng)Q策對(duì)內(nèi)部公平性的消 極影響，協(xié)調(diào)內(nèi)外部公平之間的關(guān)系。 （ 6）注意薪酬激勵(lì)與其他激勵(lì)形式的綜合平衡。把經(jīng)濟(jì)回報(bào)與精神回報(bào)等不同的激勵(lì)因素平衡設(shè)計(jì)，在提高工作的有趣性、挑戰(zhàn)性、參與性，加強(qiáng)員工培訓(xùn)進(jìn)修、內(nèi)部選拔力度、建立晉升通道，關(guān)心員工生活、認(rèn)可與褒獎(jiǎng)員工成就等方面進(jìn)行系統(tǒng)化配套設(shè)計(jì)。 項(xiàng)目策劃 3：策劃 NZDHY 公司薪酬體系變革的方案 NZDHY 公司座落于長(zhǎng)春西北郊，占地面積 萬(wàn)平方米，建筑面積 萬(wàn)平方米。目前已形成四大生產(chǎn)區(qū)域（汽車一、二、三廠和發(fā)動(dòng)機(jī)廠）和一個(gè)技術(shù)中心的格局。 其產(chǎn)量已在全 國(guó) 名列前茅，在業(yè)內(nèi) 已經(jīng)取得了驕人的成績(jī)。 中國(guó)加入 WTO 以來(lái)，國(guó)外汽車巨頭紛紛涌入中國(guó)市場(chǎng)，原有的競(jìng)爭(zhēng)格局被徹底打破。中國(guó)市場(chǎng)是各汽車巨頭待開(kāi)發(fā)的處女地，隨著私人用車市場(chǎng)的逐漸發(fā)展，更是呈現(xiàn)出“百花齊放”的局面。 NZDHY 公司面臨著從產(chǎn)品研發(fā)到市場(chǎng)營(yíng)銷各方面變革的壓力。處于變革期的 NZDHY 公司，一方面，作為大型國(guó)家重點(diǎn)企業(yè)，冗員過(guò)多，人員相對(duì)富裕；而另一方面，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷增加，對(duì)手實(shí)力日益增強(qiáng)。因此， NZDHY 公司急需一批懂經(jīng)營(yíng)、善管理，了解國(guó)際汽車市場(chǎng)的高級(jí)專業(yè)人才，提升競(jìng)爭(zhēng)力，研發(fā)、制造出符合消費(fèi)者需要的車型。 但是， NZDHY 公司的 人力資源管理體系對(duì)其發(fā)展的支撐已漸顯乏力 ，其薪酬體系一直沿用國(guó)有企業(yè)的模式，主要問(wèn)題表現(xiàn)為：（ 1）薪酬體系沒(méi)有明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向，不能給予公司總體發(fā)展戰(zhàn)略有力的支持，公司的戰(zhàn)略是差異化戰(zhàn)略，走高端市場(chǎng)之路，需要大量高素質(zhì)的人才，但公司沒(méi)有考慮給予戰(zhàn)略性的人員以市場(chǎng)領(lǐng)袖型的薪酬定位。（ 2）薪酬水平的外部競(jìng)爭(zhēng)力差，部門經(jīng)理總體薪酬水平跟市場(chǎng)水平差距不大，其他崗位則處在市場(chǎng)中下游水平，造成近年來(lái)公司的一般崗位人員流失，特別是優(yōu)秀的基層人員招不進(jìn)來(lái)也留不住，導(dǎo)致公司后備力量不足，重要崗位人員缺乏競(jìng)爭(zhēng)。（ 3）薪酬結(jié)構(gòu)缺乏內(nèi)部公平性，雖然公司有崗位技能等級(jí)表，也有崗位說(shuō)明書和工作分析，但是，在崗位等級(jí)劃分和薪酬確定時(shí)沒(méi)有一套科學(xué)分析評(píng)價(jià)依據(jù)，崗位設(shè)置、等級(jí)劃分、薪酬確定缺乏科學(xué)性。（ 4）薪酬體系對(duì)員工缺乏激勵(lì)作用，公司基本薪酬和獎(jiǎng)金分類定級(jí)差別太小，核心人才和中層部門經(jīng)理以上的員工與一般員工沒(méi)有有效地拉開(kāi)差距，違背了薪酬的公平性原則，所以無(wú)法起到積極的激勵(lì)作用，公司在面對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、核心人才流失等方面顯得束手無(wú)策。 NZDHY 公司 高層下定決心進(jìn)行了薪酬 體系和 制度的變革。高層寄希望于通過(guò)增強(qiáng)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力和內(nèi)部的 公平性從而保留、吸引優(yōu)秀人才。 公司人力資源部的趙經(jīng)理對(duì)此已經(jīng)思考了良久，初步形成了公司 薪酬體系 和和 制度變革的 方案。 這天，在會(huì)議室里，公司總裁、常務(wù)副總、 趙 經(jīng)理等一齊坐下，深入探討 趙 經(jīng)理的方案。 問(wèn)題：如果你是 NZDHY 公司的人力資源部的趙經(jīng)理，你所提出的 NZDHY 公司的 薪酬 體系 變革 方案的主要內(nèi)容是什么？ 參考答案： （ 1） 通過(guò)薪酬滿意度調(diào)查，了解員工對(duì)薪酬的期望。通過(guò)內(nèi)部調(diào)查了解員工對(duì)薪酬福利水平、薪酬的結(jié)構(gòu)、薪酬的決定因素、薪酬的調(diào)整以及發(fā)放方式等的看法、意見(jiàn)、 （ 2）通過(guò)薪酬市場(chǎng)調(diào)查，確定公司的薪酬水平 。通過(guò)外部調(diào)查，了解市場(chǎng)薪酬水平及動(dòng)態(tài)，尤其是同行業(yè)其他公司的薪酬水平，從而檢查分析本公司各崗位薪酬水平的合理性及其市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。 在確定公司的薪酬水平時(shí)，要綜合考慮公司的戰(zhàn)略定位及發(fā)展階段。 （ 3） 通過(guò)崗位測(cè)評(píng)，評(píng)估崗位相對(duì)價(jià)值。根據(jù)崗位相對(duì)價(jià)值和對(duì)公司的貢獻(xiàn)度，劃分出職位等級(jí)，確定各崗位之間的相對(duì)工資率和工資等級(jí)，使各崗位之間的相對(duì)價(jià)值得到公平體現(xiàn)。 （ 4）合理設(shè)計(jì)工資結(jié)構(gòu)，確保薪酬內(nèi)部橫向公平。各類員工之間的橫向公平可以通過(guò)采用多樣化（多軌制）的工資體系實(shí)現(xiàn)，即不同類別的員工采用不同的工資體系，如高管 層可以采用年薪制；管理人員可以采用崗位工資制；技術(shù)人員可以采用技能工資制度；銷售人員可以采用業(yè)績(jī)提成制度；生產(chǎn)人員可以采用計(jì)時(shí)或計(jì)件工資制。各工資體系的薪酬水平可以重疊，這樣既能防止員工盲目地橫向比較，又讓員工看到薪酬的晉升空姐。另外，還可以設(shè)置較寬的薪酬幅度，上下等級(jí)之間有一定的重疊，這樣的薪酬體系才會(huì)有較大的激勵(lì)作用。 （ 5）建立完善的績(jī)效考核體系，保證薪酬公平?？?jī)效考核針對(duì)的是員工的業(yè)績(jī)，對(duì)人不對(duì) 崗。建立科學(xué)、完善的績(jī)效考核體系，對(duì)員工的實(shí)際貢獻(xiàn)進(jìn)行客觀的評(píng)估，并將考核業(yè)績(jī)與績(jī)效薪酬緊密掛鉤。 （ 6） 通過(guò)意外性收入，提升薪酬滿意度。規(guī)律性的薪酬以及獎(jiǎng)金發(fā)放會(huì)大大降低薪酬的刺激與激勵(lì)作用，因此，通過(guò)“績(jī)效工資”讓員工薪酬產(chǎn)生較大浮動(dòng) ，或?qū)⒛杲K一次性發(fā)放的獎(jiǎng)金化整為零多次