【正文】 負(fù)債 4000 股東權(quán)益（ 800萬股，每股面值 1元） 4000 負(fù)債及所有者權(quán)益總計(jì) 8000 （ 2）假設(shè)該公司 2022年度預(yù)期銷售增長率為 4％，銷售凈利率維持目前水平； （ 3）目前無風(fēng)險收益率為 4%，股票市場的平均風(fēng)險附加率為5%，該公司股票的 β系數(shù)為 ,負(fù)債利息率為 10％。 （ 4）公司適用的所得稅率為 25％ （ 5）假設(shè)公司目前的負(fù)債均為有息負(fù)債，沒有金融資產(chǎn)，預(yù)計(jì)未來維持目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)不變。 89 請分別回答下列互不相關(guān)的問題： （ 1）計(jì)算該公司目前的可持續(xù)增長率。 （ 2）假設(shè)各年利息按年初負(fù)債確定；計(jì)算公司 2022年的期初投資資本回報率。 （ 3）通過計(jì)算分析判斷 2022年首選戰(zhàn)略是什么？ （ 4）假設(shè)采用首選戰(zhàn)略具體措施時每次只改變一個財(cái)務(wù)比率，其他措施（財(cái)務(wù)比率）保持 2022年當(dāng)前預(yù)計(jì)狀態(tài)不變，定量確定相關(guān)財(cái)務(wù)比率應(yīng)達(dá)到多高（假設(shè)存量指標(biāo)均按年初數(shù)予以確定）。 90 （ 1） %%%101%%101?????????????????收益留存率權(quán)益乘數(shù)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售凈利率收益留存率權(quán)益乘數(shù)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售凈利率可持續(xù)增長率（ 2）期初投資資本回報率＝稅后經(jīng)營利潤 /期初投資資本 2022年的凈利潤＝ 4000 （ 1＋ 4％） 10％＝ 440（萬元） 2022年的稅后經(jīng)營利潤＝凈利潤＋稅后利息＝ 440＋ 4000 10％ （ 1－ 25％）＝ 740（萬元） 期初投資資本＝所有者權(quán)益＋凈負(fù)債＝ 8000（萬元） 期初投資資本回報率＝ 740247。 8000＝ ％ 91 （ 3）股權(quán)資本成本＝ 4％＋ 5％ =% 債務(wù)資本成本＝ 10％ （ 1－ 25％）＝ ％ 加權(quán)資本成本＝ % 50％＋ 50％＝ ％ 由于因?yàn)楣就顿Y回報率（ %）低于資本成本 ％，預(yù)計(jì)增長率 4％低于可持續(xù)增長率（ ％），所以企業(yè)處于減損型現(xiàn)金剩余狀態(tài)，所以面臨的是減損型現(xiàn)金剩余戰(zhàn)略選擇，首選戰(zhàn)略應(yīng)是提高投資資本回報率，途徑是提高稅后經(jīng)營利潤率和提高經(jīng)營資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。 92 （ 4）當(dāng)前稅后經(jīng)營利潤率＝＝ ％ 當(dāng)前投資資本周轉(zhuǎn)率＝ 4000 （ 1＋ 4％） /8000＝ ① 若采用提高稅后經(jīng)營利潤率的方式 稅后經(jīng)營利潤率＝ %/＝ % ② 若采用提高投資資本周轉(zhuǎn)率的方式 投資資本周轉(zhuǎn)率＝ %/％＝ %。 93 投資回報率 資本成本 增長率 可持續(xù)增長率 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇要點(diǎn) 小于零（價值減損） 大于零，（現(xiàn)金短缺） 狀態(tài) 戰(zhàn)略選擇 如果是 公司獨(dú)有 的問題 對業(yè)務(wù)進(jìn)行徹底重組 如果是 整個行業(yè) 的衰退 出售 4. 減損型現(xiàn)金短缺 94 第四節(jié) 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施與控制 ? 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的前期準(zhǔn)備 ◇ 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策與實(shí)施效果的不同組合 不確定 成功 失敗 較差 戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略制定 差 好 差 好 95 ◇ 戰(zhàn)略前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)滯后性的協(xié)調(diào) 戰(zhàn) 略 出現(xiàn)新的管理問題 組織績效 下降 組織績效得到改進(jìn) 建立新的組織結(jié)構(gòu) 96 ? 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施中的杠桿控制 ◇ 診斷控制杠桿：著重于目標(biāo)的控制 ◇ 交互控制杠桿：著重于動態(tài)控制 ◇ 信念控制杠桿：著重于價值觀控制 ◇ 邊界控制杠桿：著重于行為的控制 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施中控制杠桿的綜合運(yùn)用 97 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施中的杠桿控制 診斷控制杠桿 ? 診斷控制系統(tǒng)是正式的信息系統(tǒng) ,管理人員利用該系統(tǒng)掌控組織取得的績效并糾正與預(yù)定績效標(biāo)準(zhǔn)的偏差。 ? 診斷杠桿是實(shí)施既定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的最主要的杠桿 ,其實(shí)施的關(guān)鍵是確定關(guān)鍵績效變量。 ? 考評制度是有效的診斷控制杠桿。 98 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施中的杠桿控制 — 交互控制杠桿 ? 交互杠桿是管理人員用以定期參與下屬決策活動的正式信息系統(tǒng) 。 ? 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施過程中的交互杠桿通常只設(shè)計(jì)一個 ,而且其必須能收集和產(chǎn)生與戰(zhàn)略不確定性因素帶來的影響相關(guān)的信息 ,并且該信息必須能被組織中的所有人員理解從而能夠被管理者和下屬應(yīng)用 ,進(jìn)而根據(jù)該信息對未來的情況進(jìn)行預(yù)測 ,彌補(bǔ)戰(zhàn)略計(jì)劃的不足。 ? 全面預(yù)算控制系統(tǒng)是理想的交互控制杠桿。 99 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施中的杠桿控制 — 信念控制杠桿 ? 信念杠桿是一組對組織的基本價值觀標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)和綱領(lǐng)的明確定義 ,并經(jīng)過高層管理人員正式討論和系統(tǒng)補(bǔ)充。 ? 信念杠桿的主要目的是鼓勵和引導(dǎo)組織的研究和創(chuàng)新活動。 ? 在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施過程中 ,信念杠桿的應(yīng)用主要體現(xiàn)在授權(quán)上。 100 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施中的杠桿控制 — 邊界控制杠桿 ? 邊界杠桿是根據(jù)已確定的商業(yè)風(fēng)險 ,對尋找機(jī)會的行為加以一定的限制。 ? 邊界杠桿在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中作用的發(fā)揮主要是依靠制定各種制度以及各種監(jiān)督措施。 ? 制度控制是非常好的邊界控制系統(tǒng)。 101 ? 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施中的預(yù)算控制 ◇ 預(yù)算控制的戰(zhàn)略權(quán)變選擇 ◇ 基于企業(yè)不同 發(fā)展時期的 預(yù)算控制模式 預(yù)算松控制 預(yù)算緊控制 初創(chuàng)期 ——以資本預(yù)算為主的預(yù)算控制模式 發(fā)展期 ——以銷售預(yù)算為主的預(yù)算控制模式 成熟期 ——以成本預(yù)算為主的預(yù)算控制模式 衰退期 ——以現(xiàn)金流量預(yù)算為主的預(yù)算控制模式 102 第五節(jié) 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)績計(jì)量與評價 103 ? VBM— 基于企業(yè)戰(zhàn)略價值的計(jì)量與評價 ◇ 用 VBM (Valuebased Management)體系衡量企業(yè)戰(zhàn)略價值的增長，并與各種業(yè)績評價體系中其他表現(xiàn)價值創(chuàng)造動因的財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)指標(biāo)兼容，形成一個因果鏈，是 VBM體系與戰(zhàn)略業(yè)績的最佳匹配。 ◇ VBM的基本流程可以分為： ? 圍繞價值最大化確定企業(yè)戰(zhàn)略 ? 進(jìn)行價值驅(qū)動因素分析，確定關(guān)鍵績效指標(biāo) ? 圍繞 KPI進(jìn)行計(jì)劃安排和預(yù)算控制； ? 考核與薪酬計(jì)劃。 104 ? BSC— 戰(zhàn)略性業(yè)績的綜合評價 ◇ 平衡計(jì)分卡的核心思想與指標(biāo) ◇ 平衡計(jì)分卡 的特征 制定戰(zhàn)略與實(shí)施行動的平衡 短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的平衡 財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡 結(jié)果與動因的平衡 外部評價與內(nèi)部評價的平衡 定量指標(biāo)和定性指標(biāo) 財(cái)務(wù)角度 我們以何種形象展現(xiàn)給股東 /投資者？ 客戶角度 我們以何種形象 展現(xiàn)給客戶？ 我們的經(jīng)營效率 如何？ 內(nèi)部流程角度 學(xué)習(xí)與發(fā)展角度 我們的員工感覺 如何 ？ 遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略 平衡記分卡的核心思想 106 如何設(shè)計(jì) 財(cái)務(wù)指標(biāo) 依循從上至下的順序，從最上層的財(cái)務(wù)構(gòu)面 成長、效率和股東價值開始。 增加股東價值 營收成長策略 效率提升策略 開創(chuàng)新的營收來源 增加顧客價值 改善成本結(jié)構(gòu) 提高 資產(chǎn) 財(cái)務(wù)構(gòu)面 ? 新的營收來源 ? 提高現(xiàn)有顧客的獲利率 ? 降低單位成本 ? 現(xiàn)有資產(chǎn) ? 增加的投資 ? 投資回報率 ? 創(chuàng)造股東價值是任何戰(zhàn)略所追逐的目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)選擇一個最主要的目標(biāo)作為其長期成功的象征，一般可選擇的指標(biāo)為： ?投資回報率（ ROI） ?資本運(yùn)用回報率（ ROCE） ?經(jīng)濟(jì)價值（ EVA） ?各種類型的折現(xiàn)現(xiàn)金流量（ DCF） ? 成長策略 ?從新的市場、產(chǎn)品和顧客開創(chuàng)新的營收來源 ?提升現(xiàn)有客戶的獲利水平 ? 效率提升策略 ?降低運(yùn)作成本 ?提高資產(chǎn)的利用效率 107 如何設(shè)計(jì)顧客指標(biāo) 根據(jù)企業(yè)提供給顧客的價值定位和目標(biāo)顧客設(shè)計(jì)構(gòu)面 設(shè)計(jì)客戶構(gòu)面 ?不同的價值定位決定了不同的差異化因素，從而決定顧客構(gòu)面的關(guān)鍵性績效領(lǐng)域。 ?企業(yè)確定了其價值定位的同時，也確定了企業(yè)的目標(biāo)客戶。企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)客戶為焦點(diǎn)來考核績效。 產(chǎn)品 /服務(wù)特性 關(guān)系 形象 價格 品質(zhì) 時間 選擇 ? ? 品牌 產(chǎn)品 /服務(wù)特性 關(guān)系 形象 ? ? ? ? 服務(wù) 關(guān)系 品牌 產(chǎn)品 /服務(wù)特性 關(guān)系 形象 ? ? 時間 性能 ? ? 品牌 成本領(lǐng)先 顧客至上 產(chǎn)品領(lǐng)先 ? 競爭的差異化因素 基本要求 108 如何設(shè)計(jì)內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo) 企業(yè)內(nèi)部流程面的關(guān)鍵績效領(lǐng)域設(shè)計(jì)必須與企業(yè)所確定的價值定位保持一致 ?采取“產(chǎn)品領(lǐng)先”戰(zhàn)略的企業(yè)必須具備領(lǐng)先的創(chuàng)新流程，才能開創(chuàng)具有最佳功能的新產(chǎn)品，并且快速地使該產(chǎn)品上市。 ?采取“顧客至上”戰(zhàn)略的企業(yè)必須具有優(yōu)異的顧客管理流程。 ?采取“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略的企業(yè)則強(qiáng)調(diào)作業(yè)流程的成本、品質(zhì)和周期時間、卓越的供應(yīng)商關(guān)系，以及供應(yīng)商及配送流程的速度和效率 創(chuàng)新流程 顧客管理流程 ?發(fā)明 ?產(chǎn)品發(fā)展 ?產(chǎn)品上市速度 作業(yè)流程 ? ? ? ? ?發(fā)展解決方案 ?顧客服務(wù) ?顧客關(guān)系管理 ?咨詢服務(wù) ? ? 供應(yīng)鏈管理 ? 高效率的運(yùn)作 :成本、品質(zhì)、周期 ? 產(chǎn)能管理 ? 策略 產(chǎn)品 領(lǐng)先 顧客 至上 成本 領(lǐng)先 策略性的實(shí)務(wù)作業(yè) ? 符合基本要求 109 如何設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)和成長指標(biāo) 企業(yè)為了創(chuàng)造最佳的績效表現(xiàn)，最終必須依賴在學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的無形資產(chǎn)之開發(fā)和利用。學(xué)習(xí)和成長構(gòu)面一般包括三個主要項(xiàng)目。 戰(zhàn)略性能力 戰(zhàn)略性科技 行動氣候 技能 知識分享 基礎(chǔ)架構(gòu) 應(yīng)用系統(tǒng) 策略認(rèn)知 整合 意愿 激勵 ? 員工士氣（滿意度） ? 員工提案建議制度（授權(quán)） ? 關(guān)鍵職位平均在職時間 ? 與記分卡目標(biāo)的整合率 ? 對戰(zhàn)略的了解率 ? 戰(zhàn)略所需的資訊科技完備率 ? 戰(zhàn)略技能的完備率 ? 最佳業(yè)務(wù)分享 學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面 ? 戰(zhàn)略性能力：工作團(tuán)隊(duì)為達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略所須具備的戰(zhàn)略性技能和知識 ? 戰(zhàn)略性科技：為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所必要的資訊系統(tǒng)、資料數(shù)據(jù)庫、工具和網(wǎng)絡(luò) ? 行動氣候：在戰(zhàn)略的前提下所必須的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變、以激勵、授權(quán)及整合工作團(tuán)隊(duì) 110 ? 平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動 ? 程序 1：說明遠(yuǎn)景，幫助管理者就企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)到共識。 ? 程序 2：在各個層面進(jìn)行溝通與聯(lián)系，幫助管理者在企業(yè)中將戰(zhàn)略與各部門，以及人個目標(biāo)聯(lián)系起來。 ? 程序 3：業(yè)務(wù)規(guī)劃，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)績計(jì)劃與財(cái)務(wù)計(jì)劃的一體化。 ? 程序 4：反饋與學(xué)習(xí)，它賦予企業(yè)一項(xiàng)戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)的能力。