【正文】 有限的公司股權激勵到最廣泛的群體。 同時，未來股權激勵的計劃也有助于公司吸引人才，在關鍵崗位上預留股份，有助于公司在核心人才的競爭中取得優(yōu)勢。 新增激勵員工的方式 ? 新增人員標準 公司需要增加激勵人員時，一般應 由公司董事會根據(jù) 事先確定的 標準在可選范圍內(nèi)確定具體人員名單，報經(jīng)各授予單位董事會批準。 基本 標準： 公司中高層管理人員； 公司未來發(fā)展亟需的人員； 部分優(yōu)秀基層代表； 少數(shù)對公司發(fā)展有特殊貢獻的非公司職工； 其他特殊人才和有特殊貢獻的人員。 其他公司認為必要的標準。 退出方式 ? 轉讓 （一）股權可以轉讓，持股員工轉讓其股權時，公司發(fā)起人股東具有優(yōu)先購買權。 （二）持股員工在因辭職、辭退、解雇、離職等原因與公司解除勞動合同關系或喪失勞動能力或民事行為能力或者死亡的，應當將其持有的股權全部轉讓給公司發(fā)起人股東， 轉讓價格一般為上一年度末經(jīng)審計的凈資產(chǎn)價格。 （三）持股員工因刑事犯罪被追究刑事責任、故意損害公司利益、嚴重違反公司規(guī)章制度等，應當將其持有的股權全部轉讓給公司發(fā)起人股東， 轉讓 價格 一般 為原始出資價格與上一年度經(jīng)審計凈資產(chǎn)價格孰低者 。 退出方式 ? 回購 （一） 若激勵對象不能勝任所聘工作崗位或者考核不合格 、自動離職、不再符合分配條件等， 經(jīng)公司董事會批準，公司將回購或注銷激勵對象股份。 回購價格為上一年度經(jīng)審計的凈資產(chǎn)價格。 （二） 若激勵對象由于嚴重失職、嚴重瀆職、被判定刑事責任、索賄、受賄、貪污、盜竊、侵占財務、泄漏公司經(jīng)營和技術秘密、損害公司聲譽等情形而停職、開除的，公司有權利回購所授予的股份， 回購價格為原始出資價格與上一年度經(jīng)審計凈資產(chǎn)價格孰低者 。 持股員工的權利與義務 ? 權利 ? 分紅權、知情權、增值權、回購請求權等 ? 義務 ? 出資義務 ? 保密義務 ? 配合公司相關規(guī)劃義務（上市、融資、兼并收購） ? 股權保持義務（ 非經(jīng)批準 ，持股員工 向第三方轉讓 ， 不得與任何第三方就公司股權的處置作出任何約定，包括但不限于股權代持、股權轉讓、質(zhì)押、股權收益權轉讓等 ） ? 勤勉盡責義務 四、股權激勵具體操作及案例 股權激勵實施的五個階段 準備階段的主要內(nèi)容 盡職調(diào)查主要內(nèi)容 股權激勵方案設計的要點 股權激勵的實施 反饋與調(diào)整 一個股權激勵案例 股權激勵實施的五個階段 準備階段 盡職調(diào)查 方案設計 方案實施 反饋調(diào)整 1） 準備階段 （立項、心態(tài)調(diào)整、咨詢機構聘請、成立工作機構） 2） 方案調(diào)研階段 （ 搜集整理資料、盡職調(diào)查、有關參與方的訪談、系統(tǒng)思考問題、把握關鍵命題、提出解決之道） 3） 方案設計階段 （初步方案設計、初步方案要點與各方溝通、正式方案和法律文件定稿） 4） 方案執(zhí)行階段 （輔導培訓、文件簽署、繳納資金、股權交割） 5） 方案反饋和調(diào)整階段 （對方案不合理的部分進行調(diào)整、根據(jù)外部條件的變化修正各項指標） 股權激勵實施的五個階段 準備階段主要內(nèi)容 ? 衡量公司當前面臨的主要問題，明確想通過股權激勵解決什么問題。 ? 公司老板要樹立良好的心態(tài)，下定決心，不要半途而廢，影響員工士氣。 ? 成立具體策劃和操作股權激勵事宜的工作小組，最好能聘請外部咨詢機構進行專業(yè)的調(diào)查、策劃和執(zhí)行工作，公司內(nèi)部工作小組參與輔助。 ? 明確各自分工，進行前期資料梳理準備。 盡職調(diào)查主要內(nèi)容 宏觀環(huán)境 現(xiàn)狀分析 關鍵命題 外部分析 內(nèi)部分析 產(chǎn)業(yè)態(tài)勢 競爭要害 激勵水平 戰(zhàn)略規(guī)劃 公司治理 組織體系 人力資源 企業(yè)文化 歷史分析 （一致性） （必要性） （外部競爭性） （可行性） （內(nèi)在公平性） （方向、原則、重心、難點） ? 工作思路按照時間縱向（過去、現(xiàn)在、未來）和空間橫向（外部和內(nèi)部）兩個維度展開，并最終得出股權激勵診斷分析的結論。 行業(yè)競爭 ? 針對競爭者制定有具有競爭性的績效考核指標。 ? 特別針對于那些對自己和競爭者都很重要的人員確定授予范圍和數(shù)量。 ? 長期激勵工具的選擇、授予和生效的方式和數(shù)量要符合和參照行業(yè)其他企業(yè)的做法， 要具有可比性。 盡職調(diào)查的主要內(nèi)容 公司戰(zhàn)略 ? 授予目標對象是對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起關鍵或較為關鍵作用的人群。 ? 績效考核指標是否有戰(zhàn)略導向，立足長遠。 公司的財務狀況 ? 根據(jù)公司的財務狀況，現(xiàn)金支付能力，以及實施某種計劃對公司損益表的影響，來確定采用采取何種激勵模式。 ? 根據(jù)公司的財務狀況決定是否計提激勵基金。 ? 根據(jù)公司未來 4年的財務指標預測來確定股權激勵的績效考核指標。 盡職調(diào)查的主要內(nèi)容 公司治理 ? 公司治理是否完善將會決定股權激勵的實際效果。 ? 公司治理水平成為上市公司股權激勵獲批地前提條件或重點關注條件。 根據(jù)股權激勵的相關辦法，未來上市主體的公司治理起碼要達到以下兩點要求： ? 公司治理結構規(guī)范，股東會、董事會、經(jīng)理層組織健全，職責明確，外部董事（含獨立董事，下同）占董事會成員半數(shù)以上； ? 薪酬委員會由外部董事構成，且薪酬委員會制度健全，議事規(guī)則完善，運行規(guī)范。 盡職調(diào)查的主要內(nèi)容 企業(yè)文化 ? 去除企業(yè)文化中的“平均主義”，防范股權分配中的平均主義。 一個科學的股權分配方案應該是基于崗位價值與績效考核結果來確定的：不同崗位由于崗位價值與績效考核結果的差異股權分配也應該體現(xiàn)出差異；同一崗位因為績效考核結果的差異，股權分配額度也應該有所差異。 ? 去除企業(yè)文化中的 “ 大鍋飯 ” 思想，防范個別激勵激勵對象 “ 搭便車 ”。 現(xiàn)今中國的股權激勵計劃絕對不是普惠性的激勵計劃，而是激勵與約束并舉的計劃。激勵對象的績效考核不能馬虎了事，防范個別激勵對象“ 搭便車 ” 。 盡職調(diào)查的主要內(nèi)容 薪酬體系 ? 股權激勵是薪酬結構中不可或缺的長期激勵部分。 股權激勵的建立是對薪酬體系中短期激勵、與中期激勵的補充，有利于引導經(jīng)營層關注企業(yè)長遠戰(zhàn)略的實現(xiàn)，致力于企業(yè)持續(xù)發(fā)展。 ? 股權激勵是提升企業(yè)薪酬水平對外競爭力的強有效的手段。 大多數(shù)股權激勵計劃是公司請客，資本市場買單，伴隨著資本市場的繁榮，股權激勵的激勵額度往往是現(xiàn)金激勵難以比擬的，適時實施股權激勵計劃能夠大大增強企業(yè)薪酬水平的對外競爭力。 盡職調(diào)查的主要內(nèi)容 1）確定股權激勵模式 2）確定持股形式 3）確定持股對象 4）確定持股數(shù)量 5）確定持股價格 6）確定持股時間 7）確定股份和資金來源 8）確定持股條件 股權激勵方案的設計要點 股權激勵的實施 ? 確定實施方案 ? 采用座談會、方案宣講、答疑等方式進行內(nèi)部溝通與宣傳 ? 擬定相關協(xié)議和股權管理辦法 ? 激勵對象確定各自認繳數(shù)量并交納購股資金 ? 簽訂相關協(xié)議、進行工商變更 反饋與調(diào)整 股權 激勵不是一旦定下來就確定不變的東西 ，而是隨著外部環(huán)境、國家政策、公司發(fā)展等不斷調(diào)整的長期過程。 ? 對激勵模式的調(diào)整 ? 對 持股方式的調(diào)整 ? 對持股對象的調(diào)整 ? 對 持股數(shù)量的調(diào)整 ? 對 入 股價格的調(diào)整 ? 對考核期的調(diào)整 ? 對資金來源的調(diào)整 ? 對 持股條件的調(diào)整 某民營內(nèi)衣企業(yè)股權激勵 —— 借股權激勵助推企業(yè)二次騰飛 ? 項目介紹 – 隨著中國消費水平的穩(wěn)步提高，女士內(nèi)衣領域已然成為有膽識的中國商家、企業(yè)家及投資家的群雄逐鹿之地。 – 行業(yè)規(guī)模超千億，年增速 15%以上，呈現(xiàn)典型的散、亂、差、弱格局，前 5家企業(yè)市場份額占不到 5%，離產(chǎn)業(yè)穩(wěn)態(tài)格局相去甚遠。 – 愛麗絲， 95年起家，憑借企業(yè)家過人的膽識、胸懷和勤奮打下了自己的江山，贏得事業(yè)成長的同時更獲得了業(yè)界公認的品牌地位，連續(xù)三年市場占有率排名第一，全國 1800多家銷售網(wǎng)點， – 年銷售 ，凈利 ，每年保持 30%以上的高速增長。 – 股權結構：董事長占 51%，另一創(chuàng)業(yè)元老占 49%，兩人為一致行動人。 – 公司確立了“百年品牌、百年企業(yè)”的戰(zhàn)略愿景，在啟動上市進程的同時，老板決定釋放一部分股權來激勵公司核心高管團隊。 某民營內(nèi)衣企業(yè)股權激勵 —— 借股權激勵助推企業(yè)二次騰飛 ? 中短期激勵水平對比：薪酬獎金 – 我們選取 5家上市公司，與愛麗絲進行薪酬的外部對比。 – 依據(jù)：美邦、七匹狼、報喜鳥、鳳竹紡織與愛麗絲同屬于服裝紡織，且均已實施股權激勵；星期六鞋業(yè)產(chǎn)品屬性、行業(yè)地位均與愛麗絲類似，具有一定可比性。 公司名稱 職位 年薪（萬） 職位 年薪（萬）董事長兼總經(jīng)理 71 董秘兼副總經(jīng)理 68董事副總經(jīng)理 111148 副總經(jīng)理 88110總部管理中心副總經(jīng)理 86 財務總監(jiān) 82董事長 24 副董事長兼總經(jīng)理 24董事副總經(jīng)理 18 副總經(jīng)理 30董秘兼副總經(jīng)理 財務總監(jiān) 20董事長兼總經(jīng)理 44 董秘兼副總經(jīng)理 26副總經(jīng)理 3143 事業(yè)部總經(jīng)理 31財務總監(jiān) 27董事長 36 董事總經(jīng)理 11董秘、營銷、行政、生產(chǎn)副總經(jīng)理12 總工程師 16財務總監(jiān) 8董事長兼總經(jīng)理 84副總經(jīng)理兼董秘與營銷總監(jiān)副總經(jīng)理兼財務總監(jiān) 人力資源總監(jiān) 32開發(fā)總監(jiān) 31 生產(chǎn)總監(jiān) 47星期六鞋業(yè)美邦服飾七匹狼報喜鳥鳳竹紡織某民營內(nèi)衣企業(yè)股權激勵 —— 借股權激勵助推企業(yè)二次騰飛 ? 截止 2022年 5月 1日，服裝紡織行業(yè)上市公司共 59家，其中公布股權激勵方案的有 4家： 公司名稱 方案公布時間 激勵模式 擬激勵對象 激勵額度 公司層面考核指標 行權時間安排 美邦服飾 20220422 股票期權 董事、高管 7人 +其他人員共 200人 % 凈資產(chǎn)收益率 ≥ 12%，凈利潤復合增長率 ≥ 25% 計劃有效期 10年，本期計劃限制期 1年， 4年 25%、 25%、 25%、25%行權 七匹狼 20220310 股票期權 董事、高管、大區(qū)及業(yè)務核心部門負責人等 22人，預留擬激勵對象 % 第一個行權期：營業(yè)收入 ≥ 10%、每股收益 ≥ 30%； 第二個行權期：營業(yè)收入 ≥ 20%、每股收益 ≥ 20%； 第三個行權期：營業(yè)收入 ≥ 20%、每股收益 ≥ 20% 計劃有效期 5年，限制期 1年， 3年 20%、 40%、40%行權 報喜鳥 20221018 股票期權 董事、高管 7人 +核心技術人員 148人，共155人 % 加權平均凈資產(chǎn)收益率 ≥ 10%、三年凈利潤增長率分別 ≥ %、%、 % 計劃有效期 5年，限制期 1年， 3年 30%、 30%、40%行權 鳳竹紡織 20220120 股票期權 董事、高管、核心技術人員等共 70人，預留擬激勵對象 % 三年凈利潤增長率分別 ≥ 30％、60％、 100％ 計劃有效期 5年，限制期 1年， 3年 40%、 30%、30%行權 某民營內(nèi)衣企業(yè)股權激勵 —— 借股權激勵助推企業(yè)二次騰飛 ? 通過診斷分析，我們發(fā)現(xiàn)，愛麗絲目前實施股權激勵有其客觀必要性，但實施基礎仍較為薄弱，特別是發(fā)展戰(zhàn)略不清晰。 ? “ 市場占有率第一”：是否就是我們的戰(zhàn)略目標？市場占有率第一是否就意味著行業(yè)第一？如何才能稱為行業(yè)第一？絕對的行業(yè)第一意味著哪幾個衡量指標？各指標的權重如何設定？（家電業(yè)的變遷史） ? 問卷統(tǒng)計顯示，僅有 35%的員工認為公司未來 35年的發(fā)展目標、方向清晰；而認為公司未來 510年的發(fā)展目標、方向清晰的員工只有 15%。 ? 說明公司對未來 35年、 510年的事業(yè)戰(zhàn)略缺乏明確的目標和方向。 64, 31%8, 4%73, 35%62, 30%清晰或比較清晰 一般，勉強可以不太清晰 不知道，沒想過?您認為公司未來 35年的發(fā)展目標、發(fā)展方向是否清晰？ ?您認為公司未來 510年的發(fā)展目標、發(fā)展方向是否清晰？ 110,53%26, 12%31, 15%43, 20%清晰或比較清晰 一般，勉強可以不太清晰 不知道，沒想過某民營內(nèi)衣企業(yè)股權激勵 —— 借股權激勵助推企業(yè)二次騰飛 ? 結合愛麗絲上市日程表，鑒于愛麗絲目前發(fā)展戰(zhàn)略不清晰，需要先期切入戰(zhàn)略規(guī)劃，以明晰愛麗絲的未來發(fā)展戰(zhàn)略，為股權激勵設計中的崗位價值評估和考核指標設定尋找方向和理據(jù)，保證愛麗絲股權激勵的內(nèi)部公平性。 ? 在戰(zhàn)略規(guī)劃完成后，結合愛麗絲發(fā)展戰(zhàn)略的要求進行崗位價值評估和考核指標設計，形成一套具有“戰(zhàn)略牽引意義且科學合理”