【正文】 爾頓先生沃爾瑪一直遵循在 1962 年所建立的重大變革性的追求完美的營運(yùn)哲學(xué) , 就是下列的三項(xiàng)信念 : Respect for the Individual 尊重客人 Service to Our Customers 服務(wù)顧客 Strive for Excellence 追求卓越 ? 尊重客人 讓顧客在沃爾瑪裡感受不同，這不是一個(gè)口號(hào)，它是為一個(gè)事實(shí)， 沃爾瑪?shù)膯T工是一群敬業(yè)的、努力以赴的、普通的人，發(fā)揮了團(tuán)隊(duì)的精神，創(chuàng)造了不一樣的成就。他們來自不同的背景，或有不一樣的膚色、相異的信仰、但是它們認(rèn)為每一個(gè)顧客都應(yīng)享有相同的尊敬和尊嚴(yán)。 ? 服務(wù)顧客 沒有顧客就沒有沃爾瑪，要讓顧客相信沃爾瑪?shù)膬r(jià)格策略，而且隨時(shí)在沃爾瑪都能享有最佳的服務(wù)，獲得最物美價(jià)廉的商品。沃爾瑪?shù)墓疚幕恢币詠砭褪侵匾晫?duì)顧客的服務(wù)。每一個(gè)店的同仁皆來自全國的每一個(gè)不同的社區(qū)，這可以讓每一位客人走進(jìn)沃爾瑪?shù)暄e就可以接受到他們所期待的服務(wù)。 ? 追求卓越 新的想法和新的目標(biāo)讓沃爾瑪一直向前進(jìn)步。不停的努力創(chuàng)新、 保持進(jìn)步以拓展新的營業(yè)領(lǐng)域。 ? 讓顧客物超所值 每位員工都了解只對(duì)顧客的感謝是不夠的，沃爾瑪盡可能在每一個(gè)細(xì)節(jié)上展現(xiàn)對(duì)顧客的感激之意。 ? 幫助社區(qū)創(chuàng)新 山姆 .沃爾頓先生相 信每一間沃爾瑪?shù)姆值甓紤?yīng)回饋顧客的價(jià)值和為當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)共同建立美好的願(yuàn)景。 ? 山姆 .沃爾頓先生經(jīng)營企業(yè)的十大法則 人們也常問他成功的秘訣是什麼 ? 1992 年山姆 .沃爾頓先生在他的新書 ” 美國製造 ” 中用了十個(gè)主要因素解開他的經(jīng)營之謎。 十大法則 ? Rule 1 忠於你的事業(yè) ? Rule 2 與同仁共享利益，待他們?nèi)缤钒? ? Rule 3 激勵(lì)你的同仁 ? Rule 4 凡事與同仁溝通 ? Rule 5 感激同仁對(duì)公司的任何貢獻(xiàn) ? Rule 6 為每一次成功賀采，失敗不忘幽默 ? Rule 7 聽取同仁的意見 ? Rule 8 讓顧客物超所值 ? Rule 9 比競爭對(duì)手更節(jié)約成本 ? Rule 10 逆流而上，另闢蹊徑，不墨守成規(guī) ? 日落原則 今日事今日畢 ? 三米微笑原則 Ten Foot Rule 對(duì)三公尺內(nèi)的顧客，要每位員工保證做到，目視對(duì)方的眼睛、向他們問候，並詢他們是否須要協(xié)助。 ? 價(jià)格政策 Pricing Philosophy 沃爾瑪讓每一位顧客相信 , 他們?cè)诿恳惶煸诘暄e所花費(fèi)的每一塊錢都有它的價(jià)值 . 沃爾瑪?shù)娜齻€(gè)訂價(jià)哲學(xué) : Every Day Low Price (EDLP) 您每一天在沃爾瑪花的每一塊錢都讓你感覺是值得的 . b. 再減價(jià)商品 Rollback 為了盡可能替顧客節(jié)省我們也盡量把 ” 每天低價(jià) ” 的商品再降價(jià) . 當(dāng)沃爾瑪?shù)倪M(jìn)貨成本降低時(shí) , 會(huì)回饋到顧客身上 . 只要您看到有笑臉的標(biāo)誌商品就是再減價(jià)的商品 . c. 特賣品 Special Buy 當(dāng)您看到特賣標(biāo)誌的商品 , 您會(huì)買到物超所值的東西 . 它們可能是同一價(jià)格多加了量 , 也可能是限時(shí)特價(jià) , 或是一些存貨的拋售 . 四、 企業(yè)文化無所不在 在櫥窗中 沃爾瑪公司重視對(duì)員工的精神鼓勵(lì)?？偛亢透鱾€(gè)商店的櫥窗中，都懸掛著先進(jìn)員工的照片。各個(gè)商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾 瑪工作服，佩戴沃爾瑪標(biāo)誌，站在店門口迎接顧客，不時(shí)有好奇的顧客同其合影留念。這不但起到了保安員的作用，而且也是對(duì)老員工的一種精神慰藉。公司還對(duì)特別優(yōu)秀的管理人員，授予“山姆沃爾頓企業(yè)家”的稱號(hào)。公司以沃爾瑪?shù)拿總€(gè)字母打頭，編了一套口號(hào)，內(nèi)容是鼓勵(lì)員工時(shí)刻爭取第一。公司每次召開股東大會(huì)、區(qū)域經(jīng)理會(huì)議和其他重要會(huì)議時(shí)，每個(gè)商店每天開門營業(yè)前，都要全體高呼這些口號(hào)，並配有動(dòng)作，以振奮精神，鼓舞土氣。 在股票裡 1971 年，薩姆開始實(shí)施第一個(gè)計(jì)劃，保證每個(gè)在沃爾瑪公司工作了一年以上，以及每年至少工作 1000 個(gè)小時(shí)的員工都有資格分享公司利潤。薩姆運(yùn)用一個(gè)與利潤增長相關(guān)的公式，把每個(gè)夠格的員工工資的一定百分比歸入這個(gè)計(jì)劃，員工們離開公司時(shí)可以取走這個(gè)份額或以現(xiàn)金方式，或以沃爾瑪股票方式。雇員購股計(jì)劃的內(nèi)容就是讓員工通過工資扣除的方式，以低於市值 15%的價(jià)格購買股票，現(xiàn)在，沃爾瑪已有 80%以上的員工借助這兩個(gè)計(jì)劃擁有了沃爾瑪公司的股票，而其他的 20%員工基本上都是不夠資格參與利潤分享。損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的目的就是通過與員工共用公司因減少損耗而獲得的盈利來控制偷竊的發(fā)生。損耗，或者說偷竊是量販店的大敵，薩姆對(duì)有效控制 損耗的分店進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，使得沃爾瑪?shù)膿p耗率降至量販店平均水平的一半。 在生活趣味裡 沃爾瑪?shù)膯T工總是設(shè)法讓生活變得有趣及充滿意外，他們經(jīng)常會(huì)作出近似瘋狂的行為來吸引同仁的注意，讓顧客和同仁覺得趣味橫生。薩姆沃爾頓可稱為典型代表，有一次他答應(yīng)如果公司業(yè)績出現(xiàn)飛躍，他會(huì)穿上草裙和夏威夷衫在華爾街上跳草裙舞。當(dāng)年公司營業(yè)額的確超出了他的預(yù)料，於是他真的在美國金融之都華爾街上跳起了歡快的草裙舞，當(dāng)時(shí)被報(bào)界大肆曝光。公司副董事長曾穿著粉紅色褲襪、戴上金色假髮，騎著白馬在本特維拉鬧市區(qū)招搖過市。 在 ” 周六 例會(huì)”裡 沃爾瑪?shù)摹爸芰龝?huì)”最能體現(xiàn)其企業(yè)文化。每周六早上七點(diǎn)半鐘，公司高級(jí)主管、分店經(jīng)理和各級(jí)同仁近千人集合在一起，由公司總裁帶領(lǐng)喊口號(hào)，然後大家就公司經(jīng)營理念和管理策略暢所欲言、集思廣益。做出優(yōu)良成績的員工也會(huì)被請(qǐng)到本特維拉總部並當(dāng)眾表揚(yáng)。這一周一次的晨間例會(huì)被視為沃爾瑪企業(yè)文化的核心。參加會(huì)議的人個(gè)個(gè)喜笑顏開，在輕鬆的氣氛中彼此間的距離被縮短了，溝通再不是一件難事，公司各級(jí)同仁也瞭解到了各分公司和各部門的最新進(jìn)展。在星期六的晨間例會(huì)上，與會(huì)者通常會(huì)花上一些時(shí)間來講述一些似乎不可能達(dá)成的創(chuàng)新構(gòu)想，大 家不會(huì)馬上否決這些構(gòu)想，而是先認(rèn)真思考如何讓不可能的事情變?yōu)榭赡?。一位公司的管理人員阿爾邁爾斯說：“周六晨間會(huì)議的真正價(jià)值在於它的不可預(yù)期性?！? 五、 為什麼深入人心的企業(yè)文化對(duì)沃爾瑪是如此重要 ? 企業(yè)文化是沃爾瑪吸引和保持優(yōu)秀員工的最重要的因素 一流公司的企業(yè)文化與普通公司的企業(yè)文化有著顯著的不同。對(duì)於最受推崇的公司，他們最注重的是團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神、客戶中心策略、對(duì)員工公平對(duì)待、激勵(lì)和創(chuàng)新，而在普通公司中人們最關(guān)心的是降低風(fēng)險(xiǎn)、尊重上級(jí)和製作預(yù)算。最受推崇的公司勝出其他企業(yè)的原因還在於他們更善於給自己的企業(yè)文 化注入活力。最受推崇的公司將願(yuàn)望變成現(xiàn)實(shí)這一點(diǎn)比其他公司做得更成功，但是他們卻不會(huì)沾沾自喜，而是對(duì)自己的工作更為苛刻，並且開誠佈公地承認(rèn)他們?nèi)圆荒苓_(dá)到他們的預(yù)定目標(biāo)。他們最關(guān)心的是更果斷的決策、更好的培訓(xùn)和對(duì)新的機(jī)遇做出迅速反應(yīng)。當(dāng)一個(gè)公司有一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)文化時(shí)，上述的目標(biāo)就很容易達(dá)到。克服自滿，對(duì)自滿形成一種戒心，有助於一個(gè)公司不斷走向繁榮。 ? 在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)文化再造是推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的原動(dòng)力，企業(yè)文化是核心競爭力 GE 前總裁韋爾奇認(rèn)為，企業(yè)倫理是企業(yè)文化、企業(yè)價(jià)值觀的核心。從更深層次上說，企業(yè) 的核心競爭力是企業(yè)文化中的企業(yè)理念和核心價(jià)值觀。任何企業(yè)（包括高新技術(shù)企業(yè)），產(chǎn)品競爭力是企業(yè)競爭力的最直接體現(xiàn)，圍繞產(chǎn)產(chǎn)品競爭力做文章是提升企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。而 產(chǎn)品競爭力是由技術(shù)競爭力所決定的。而技術(shù)競爭力是由制度競爭力所決定的，制度高於技術(shù)。認(rèn)識(shí)到此還遠(yuǎn)未結(jié)束，這是因?yàn)椋贫葻o非是物化了的理念的存在形式，沒有正確的理念就沒有科學(xué)的制度。因此，理念高於制度，理念才是第一競爭力?？傊砟顩Q定制度，制度決定技術(shù)，技術(shù)決定產(chǎn)品。擁有正確的、不斷創(chuàng)新的理念，才具有最強(qiáng)的競爭力。 ? 企業(yè)文化是保持企業(yè)持續(xù)規(guī)模 擴(kuò)張和業(yè)績?cè)鲩L的決定因素 1968 年～ 1978 年，沃爾瑪純收入增長了 600%以上，而在 1987 年到1997 年，其業(yè)績平均增長速度高達(dá) 26%。這一速度在世界大公司中實(shí)屬罕見，它無疑是全球增長最快的公司之一。而在這一增長過程中，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化起了相當(dāng)大的作用。約翰科特在進(jìn)行企業(yè)文化與企業(yè)業(yè)績關(guān)係的研究中，驚奇地發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪這家服務(wù)性公司在企業(yè)文化平均得分值排名表中以最高分值排名第一，而與此同期的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績?cè)鲩L指數(shù)排名第二。這一排名甚至比惠普公司還要高?；萜展驹趦杀碇械呐琶謩e是 40 位和 18 位。對(duì)於這一結(jié)果，約翰科特認(rèn)為，沃爾瑪注重創(chuàng)新，提倡創(chuàng)業(yè)者勤儉及全心全意為顧客服務(wù)的企業(yè)文化體系一樣，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化體系內(nèi)容繁雜，但主要包括日落原則、十步服務(wù)原則、薄利多銷原則等。仔細(xì)研究這些企業(yè)文化原則，對(duì)深刻理解沃爾瑪企業(yè)文化大有裨益。如日落原則。這是沃爾瑪公司的標(biāo)準(zhǔn)原則之一，它是指今日的工作必須在今日日落前完成，對(duì)於顧客的服務(wù)需求要在當(dāng)天予以滿足，做到日清日結(jié)，決不延遲?，F(xiàn)在，日落原則已成為沃爾瑪公司企業(yè)文化的重要組成部分，也是沃爾瑪公司在服務(wù)顧客方面?zhèn)涫茏撡p的重要原因。 ? 精誠合作的團(tuán)隊(duì)精神是企業(yè)成功的保證 沃爾瑪企業(yè)文化中崇尚的三個(gè)基本原則的第一條是：“尊重個(gè)人”。沃爾瑪不只強(qiáng)調(diào)尊重顧客，提供一流的服務(wù)，而且還強(qiáng)調(diào)尊重公司的每一個(gè)人。在沃爾瑪內(nèi)部，雖然各級(jí)職員分工明確，但少有歧視現(xiàn)象。培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神是企業(yè)文化很重要的一個(gè)組成部分，國外大企業(yè)在塑造企業(yè)文化過程中，都十分重視培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。當(dāng)今世界，生存與發(fā)展是企業(yè)永恒的兩大主題，而企業(yè)能否生存與發(fā)展，關(guān)鍵在於能否在企業(yè)內(nèi)部形成一種凝聚力，能否發(fā)揮企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性。因此，讓管理親和於人，讓管理者與員工融為一體，互相激發(fā)靈感，最大限度地激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造 性，形成積極向上的價(jià)值觀和道德觀是企業(yè)成功的必要保證。 六、 沃爾瑪 4C 架構(gòu)的競爭優(yōu)勢 在 Michael Porter 的競爭策略中強(qiáng)調(diào)無論國內(nèi)或國際的任何產(chǎn)業(yè)，生產(chǎn)商品或提供服務(wù)，競爭法則都可以運(yùn)用五種競爭力的具體描述。這五種競爭力包括：新競爭對(duì)手的加入、替代的威脅、客戶的議價(jià)實(shí)力、供應(yīng)商的議價(jià)實(shí)力、以及既有競爭者間的競爭。這五種競爭力的整體強(qiáng)度，會(huì)決定企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的平均獲利能力，也就是因?yàn)樗鼈冇绊懥水a(chǎn)品價(jià)格、成本、與必要的投資，這些都是影響投資報(bào)酬率的因素。我們就運(yùn)用這五種競爭力來分析沃爾瑪在產(chǎn)業(yè)的競爭力 。 競爭力 競爭者 既有競爭者 ? 尚未完全達(dá)到相對(duì)之經(jīng)濟(jì)規(guī)模，獲利能力有限 ? 亦採最低價(jià)競爭策略，但是成本較高，利差較薄 ? 由於經(jīng)營已久，同樣具有品牌知名度 ? 不斷在改善技術(shù)平臺(tái)，但速度不及沃爾瑪 新進(jìn)入者 ? 短期之內(nèi)很難達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模，不易累積專屬學(xué)習(xí)曲線 ? 短期之內(nèi)較難獲得大量資金擴(kuò)展通路 ? 短期之內(nèi)不易與供應(yīng)商建立互信關(guān)係 ? 短期之內(nèi)較難創(chuàng)造品牌知名度 供應(yīng)商 ? 特有的資訊平臺(tái)，提供供應(yīng)商及時(shí)資訊，省去供應(yīng)商資訊收尋成本，增加供應(yīng)商依賴程度 ? 消費(fèi)者對(duì)於沃爾瑪?shù)男刨嚺c支持，供應(yīng)商為了獲取最大利潤，一定要與沃爾瑪合作 ? 對(duì)供應(yīng)商而言，所提供的產(chǎn)品多屬消費(fèi)性產(chǎn)品，故替代性高，必須不斷創(chuàng)新產(chǎn)品或是提供最低價(jià)產(chǎn)品才可能與沃爾瑪合作 客戶 ? 客戶面對(duì)沃爾瑪多樣化與低價(jià)的產(chǎn)品，再加上一次購足的服務(wù)，議價(jià)能力不強(qiáng) ? 客戶的採購量較偏向零售性質(zhì)，議價(jià)能力不強(qiáng) ? 客戶在沃爾瑪可以立即了解相關(guān)產(chǎn)品資訊，省去資訊收尋成本，較不會(huì)再考慮議價(jià) ? 由於確認(rèn)一定會(huì)以定價(jià)買入產(chǎn)品，對(duì)於品牌知名度有相當(dāng)信任，較不會(huì)再考慮議價(jià) 替代品 ? 由於店內(nèi)銷售所有消費(fèi)性產(chǎn)品，含括所有消費(fèi)者可以考量的替代品，給於多樣性選擇，降低替代品的威脅 經(jīng)由此五力分析，可以清楚的 看出沃爾瑪在消費(fèi)量販店的霸主地位是有其原因的。不斷創(chuàng)新改良、高度科技化，良好供應(yīng)鍊管理、重視客戶與員工，都是其今天邁向成功之道的主因。在今天產(chǎn)業(yè)競爭如此激烈的環(huán)境下，要能夠生存實(shí)屬不易，要發(fā)展成沃爾瑪?shù)囊?guī)模更屬不易。而除了透過五力分析之外，更可以藉由策略行銷分析的4C 來肯定沃爾瑪?shù)母偁巸?yōu)勢： 4C 優(yōu)勢內(nèi)容 外顯單位效益成本 ? 直接向製造商訂貨 ? 長期穩(wěn)定的廉價(jià)貨源 ? 堅(jiān)持「本地採購」 ? 高效配送、貨品集中 ? 「零庫存」 ? 用衛(wèi)星實(shí)現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng) ? 以自有品牌致勝 資訊搜尋成本 ? 每天低價(jià) – 長期一致的定位 ? 衛(wèi)星頻道 ? 電話溝通系統(tǒng) ? 物流系統(tǒng) ? 善用網(wǎng)際網(wǎng)路的資料與互動(dòng)性 道德危機(jī)成本 ? 三項(xiàng)信念：尊重客人、服務(wù)顧客、追求卓越 ? 每天低價(jià) ? 自有品牌經(jīng)營 ? 優(yōu)良的社區(qū)角色伴演 ? 參與式經(jīng)營 ? 對(duì)整體公司的信任而非特定員工的信任 專屬陷入成本 ? 集點(diǎn)紅利 ? 特有的品牌使用經(jīng)驗(yàn)與心理 ? 日落原則 ? 特有資訊系統(tǒng)結(jié)合 如何借鏡 WalMart 成功的 若從單店?duì)I業(yè)額來看，雖然量販店市場每年有兩位數(shù)的成長，但值得注意的是，各連鎖量販體系的總營業(yè)額雖持續(xù)提高，但都屬於新開店之效應(yīng)，原有的舊店仍受整體景氣與市場密度 增加的影響，各單店的營業(yè)績效不僅未能提升，且其平均營業(yè)額確有逐年下滑趨勢。 依據(jù)大潤發(fā)內(nèi)部資料顯示 ，南部地區(qū)的單店平均年?duì)I業(yè)額已降至 10 億元至 12