【正文】 權(quán)者飛揚跋扈、頤指氣使，定有取代之心，因而或迎頭痛擊，或暗中設伏；平級侵權(quán)引起勾心斗角、關系緊張；下級被侵權(quán)則產(chǎn)生被 “罷黜 ”心理，認為上級不信任自己。 （ 3） 領導權(quán)力變異 領導權(quán)力變異，主要表現(xiàn)為使用權(quán)力的 “越位 ”現(xiàn)象，即無限制地使用權(quán)力，將權(quán)力泛化到自己的職業(yè)中去，所謂職業(yè)特權(quán)，是指超出職業(yè)規(guī)范的規(guī)定，利用職業(yè)之 便實施對他人的控制能力。職業(yè)特權(quán)不只屬于領導權(quán)力變異，每個有職業(yè)的人都有可能獲取職業(yè)特權(quán)。 職業(yè)特權(quán)的實質(zhì)，是以權(quán)謀私。 采購的商業(yè)賄賂即是零售企業(yè)的采購經(jīng)理，或營運課長，運用直接和供應商打交道擁有各個方面的不同權(quán)力，接受折扣、傭金自持。 （ 4） 領導權(quán)力旁落 權(quán)力旁落不同于上述第二層權(quán)力分配即權(quán)力授給，后者是領導者有意識的、明確的授權(quán)行為，是根據(jù)實現(xiàn)任務和完成具體工作的需要采取的必要措施；而前者沒有明確的授權(quán)行為，是在長期過程中，領導者的權(quán)力被他人逐漸蠶食后形成的不正常局面。 領導權(quán)力旁落，一 種是表現(xiàn)為領導者的無奈、認可、默許，另一種則表現(xiàn)為領導者與權(quán)力蠶食者的激烈 “奪權(quán) ”沖突。不管哪種表現(xiàn)形式，權(quán)力旁落的領導者都只是個牌位，形同虛設。這樣的領導者 “門庭冷落 ”，很少有人向他請示、匯報工作，他的指示無人照辦，指揮失靈。 團隊文化建設乏力 從競爭資源出發(fā)構(gòu)造我們的競爭能力，最后形成競爭優(yōu)勢。企業(yè)競爭資源，第 23 一個要素就是我們的人員，第二個要素就是我們的物質(zhì)技術(shù)設備，第三個有機組合的組織。這個組織有三個非常重要，一個是流程，還有一個是制度，還有一個是文化。 有一個有趣的類比，三年就可以 出一個暴發(fā)戶三代也出不了一個貴族，這是莎士比亞的話。為什么我們學不了沃爾瑪？為什么我們現(xiàn)在趕不上家樂福？就是因為有錢能買來人員和設備，但是買不來流程、制度和文化，也就是說三年就可能買來人員和設備，但是三年也買不來流程、制度和文化。 1）未能抓住團隊文化的本質(zhì) ——團隊價值觀 許多團隊在建設團隊文化的過程中，偏離了其本質(zhì)，脫離了重點，導致團隊文化建設勞而無功。突出表現(xiàn)在以下幾個方面： （ 1） 只注重團隊文化的物質(zhì)體現(xiàn) 即團隊把類似于拼搏、奉獻、求實、創(chuàng)新等標語、口號寫在紙上，貼在墻上；創(chuàng)造優(yōu) 美的 團隊環(huán)境，美化、凈化工作環(huán)境；推廣文明用語，統(tǒng)一儀表儀容；印刷出精美的團隊文化手冊；設計出一大堆堂皇的團隊標識、紀念品等等。職工對此卻見若未見，聞若未聞，使團隊文化建設雖表象化卻流于形式，毫無實效。 （ 2） 大搞職工活動 很多團隊將搞職工的文體活動，讀書看報活動等看作團隊文化的建設。誠然，這些活動能夠增加職工間交流的機會，增強他們的團結(jié)力，也有益于職工的身心健康，應當屬于 團隊文化建設的內(nèi)容，但這決非重點，更不能等同于團隊文化的建設。 2）對團隊文化建設的重視程度不夠 （ 1） 只關注團隊的經(jīng)營業(yè)績，忽視了團隊文化的作用 一部分團隊對團隊文化不重視，只關心團隊的經(jīng)營業(yè)務，關心市場占有率，認為團隊文化與經(jīng)營業(yè)績沒有關系。然而我們從文化的功能也可以看到，團隊文化對內(nèi)對外的作用對團隊的長期經(jīng)營業(yè)績有著重大的作用。 （ 2） 把團隊文化當成團隊管理的一部分 有些管理者認為現(xiàn)代團隊管理理論的一部分是團隊文化，把團隊文化搞成團隊管理的一部分。現(xiàn)代科學管理發(fā)展到今天，已經(jīng)到了團隊文化階段。所謂團隊 文化階段是在以前管理科學的基礎上發(fā)展為團隊文化管理階段。團隊文化管理理論是科 24 學的管理理論體系，而不是管理理論的一部分是團隊文化。把團隊文化搞成團隊管理的一部分，容易使團隊文化和管理的各方面割裂開，使團隊文化起不到實際效果。 3）共性與個性的關系處理不當 （ 1） 熱衷于對外國團隊文化的模仿 我國團隊文化現(xiàn)階段建設成績不明顯的原因之一就是對國外團隊文化的盲目模仿和接收。洋為中用是我國吸收和利用國外團隊文化總的原則，但是，畢竟國外團隊文化的成長環(huán)境是國外的環(huán)境。它們是在比較成熟的市場經(jīng)濟的條件下成長，而我國的環(huán)境卻 僅僅是市場經(jīng)濟的起步階段。因此，在學習國外團隊文化的同時，應該以自我為主，吸收的同時加以改造創(chuàng)新，使其成為適合在中國環(huán)境下生存和發(fā)展的個性化文化。 （ 2） 國內(nèi)團隊間互相模仿 我國的有意識的團隊文化建設興起的時間并不長，是伴隨著改革開放而開始的，處在起步階段。其中一個主要的問題是缺乏個性，照搬其他團隊的口號，不分行業(yè)和團隊特征。諸如， “質(zhì)量就是生命 ”， “顧客是上帝 ”， “團結(jié)、高效、求實、進取 ”等。這種雷同化的團隊精神，不能反映不同行業(yè)、不同團隊的獨特傳統(tǒng)、獨特風格和獨特追求，給人以一般化的感覺，對員工缺乏吸引 力、凝聚力。 4）領導者急功近利 在團隊文化建設過程中，領導者急功近利，急于求成的心態(tài)也是常見的問題。但國有團隊與非國有團隊中的領導抱有該心態(tài)的目的卻有些不同。 （ 1） 國有團隊 國有團隊中，團隊管理者每幾年一個任期，任期屆滿后下一屆是否繼續(xù)留任，決定權(quán)掌握在上級手中，這就使大部分團隊管理者不得不存有 “短期行為 ”。他們在任期內(nèi)多考慮的是干一些盡快出成績的工作，對像團隊文化建設這樣要通過團隊多年的發(fā)展和積淀才能表現(xiàn)出來的工作往往考慮不周。 （ 2） 非國有團隊 非國有團隊的領導者也很容易趕 “文化潮 ”，重金請專家或設 計公司為自己的公司定做一大套辭藻華麗的文化理論，設計出一大本包裝精美的團隊文化手冊，以此 25 想來迅速建立起自己公司的文化。這一舉措，顯然忽視了團隊文化建設是一項綜合性的系統(tǒng)工程，具有 戰(zhàn)略 意義，需要廣泛引導、精心培育、反復實踐，需要統(tǒng)籌規(guī)劃、長期作戰(zhàn)、點滴做起。 5）團隊員工認為與自己無關 由于團隊文化的一個主要來源是團隊創(chuàng)始人和高層管理者的經(jīng)營 和管理理念，加之團隊文化是一個比較 “時髦 ”的概念，又是一種無形多于有形的東西，很多團隊員工覺得對之遙遙而不能及，存有很大的神秘感，認為其是 “高層領導 ”所應接觸的東西，與自己無關。 6）將團隊文化僵化、固定化 有些團隊的團隊文化一旦制定就長此以往，百年不變。這樣的團隊文化必然會在運用中僵化，變成了一種形式化的東西，不能再起到它應有的作用，團隊也很可能因此而被市場所淘汰。曾經(jīng)名聲大振的 蘋果 公司在與 微軟 及 IBM 的較量中屢屢失敗的原因就在于因循守舊，不思進取。 人員素質(zhì)有待提高 零售企業(yè)從業(yè)人員 70%為初高中文化水平，大專以上文化水 平只占少部分，以鄭州家世界這樣的連鎖大賣場來說， 200余人的營銷團隊，大專以上文化水平尚只有60%，可想而知其他零售企業(yè)。 （ 1） 業(yè)務員 熱情不足 對日常任務經(jīng)常拖拉，表現(xiàn)是 業(yè)務員 熱情不足，懶散有余，顯得跟不上節(jié)奏，嚴重者更是暮氣沉沉、步履緩 慢，對什么事都缺乏興趣。這種狀況往往不是突然產(chǎn)生的，而是潛移默化的結(jié)果。營銷中心主任只有將其現(xiàn)在的狀態(tài)與剛做業(yè)務時相比，才會有截然不同的觀感。比如公司規(guī)定的 導購員 周例會，按規(guī)定，業(yè)務人員是必須到場，并與 導購員 溝通的。但在例會上， 業(yè)務員 卻姍姍來遲，到場后或者只是聆聽，或者與人聊一些與競品信息、賣場銷售等無關的瑣屑事情。再如對報告、報表等例行性工作，業(yè)務人員經(jīng)常忽略，或者延遲上交，填報的內(nèi)容也潦草、不完整，私下還認為這些東西沒有用，不值得花時間去做。 26 （ 2） 業(yè)務員 愛抱怨 業(yè)務員 經(jīng)常抱怨團隊老化與 業(yè)務員 的愛抱怨似乎有著天然的聯(lián)系。在集團的一次關于 執(zhí)行力 的 營銷培訓 營中，一名 業(yè)務員 的行為給了筆者較深的感受。在培訓當中，他帶頭喊 “沒有任何借口 ”的號子，睡覺前卻向周圍的同事抱怨自己這樣的老資格，給企業(yè)做出了很大的業(yè)績，回總部卻不能享受享受，每天都要接受沒完沒了的嚴格培訓?；氐街行暮?，又把這樣的抱怨傳給營銷中心的同事。 業(yè)務員 一旦陷入愛抱怨的怪圈，往往不再顧及自己的言行代表 著公司的形象，由抱怨公司，到抱怨公司的產(chǎn)品、抱怨后勤，再到抱怨同事及 供應商 ，與同事、 供應商 的關系日漸緊張，不注重形象而拖拖沓沓，影響營銷中心其他人的工作情緒。 （ 3）業(yè)績停滯找借口 對業(yè)績停滯不前找各種借口 ，業(yè)務人員是靠業(yè)績吃飯的。業(yè)績停滯不前甚至下滑的因素很多，可能是 批發(fā)商 對己方品牌不重視的因素，外地 經(jīng)銷商 竄貨 的因素，競爭對手 的宣傳攻擊因素。但當 營銷主管 幫助業(yè)務人員對業(yè)績下滑的原因進行分析時，業(yè)務人員找各種借口進行爭辯，如辯解區(qū)域最主要 經(jīng)銷商 為了吃返點囤積了大量競品，導致我方打款很少等等，如果再追問為什么己方的核心客戶突然會被競品壓那么多的貨， 業(yè)務員 還會找其他理由來辯解的話，那說明該 業(yè)務員 的心態(tài)已經(jīng)嚴重老化了。 27 5 對策與建議 建立明確的團隊目標 在團隊建設中，有人做過一個調(diào)查，問團隊成員最需要團隊領導做什么， 70%以上的人回答 ——希望團隊領導指明目標或方向；而問團隊領導最需要團隊成員做什么，幾乎 80%的人回答 ——希望團隊成員朝著目標前進。從這里可以看出，目標在團隊建設中的重要性，它是團隊所有人都非常關心的事情，有人說： “沒有行動的遠見只能是一種夢想，沒有遠見的行 動只能是一種苦役，遠見和行動才 是 世界的希望 ”。 1）明確的目標 高績效的團隊擁有明確的目標，主要有四點： （ 1） 團隊成員能夠描述，并且獻身于這個目標。 （ 2） 目標十分明確，具有挑戰(zhàn)性，符合ＳＭＡＲＴ原則。 （ 3） 實現(xiàn)目標的策略非常明確。 （ 4） 面對目標，個人角色十分明確，或團隊目標已分解成個人目標。 [18] “ 團隊目標是一個有意識地選擇并能表達出來的方向，它運用團隊成員的才能和能力，促進組織的發(fā)展，使團隊成員有一種成就感。 ” 因此，團隊目標表明了團隊存在的理由，能夠為團隊運行過程中的決策提供參照物，同時能成 為判斷團隊進步的可行標準，而且為團隊成員提供一個合作和共擔責任的焦點。 2）追求團隊的共同目標 我們在進行團隊建設時，可能覺得為團隊確定目標還是相對比較容易的，但要將團隊目標灌輸于團隊成員并取得共識 ——責任共擔的團隊目標，可能就不是那么容易的事情了。所謂責任共擔的團隊目標并不是要團隊每個成員都完全同意目標——這是難以做到的；而是盡管團隊成員存在不同觀點，但為了追求團隊的共同目標，各個成員求同存異并對團隊目標有深刻的一致性理解。要形成團隊共享目標，應從以下幾個方面著手： 首先，對團隊進行摸底。對團隊進行摸 底就是向團隊成員咨詢對團隊整體目標 28 的意見，這非常重要，一方面可以讓成員參與進來，使他們覺得這是自己的目標，而不是別人的目標；另一方面可以獲取成員對目標的認識，即團隊目標能為組織做出什么別人不能做出的貢獻，團隊成員在未來應重點關注什么事情，團隊成員能夠從團隊中得到什么，以及團隊成員個人的特長是否在團隊目標達成過程中得到有利發(fā)揮等，通過這些廣泛地獲取成員對團隊目標的相關信息。 其次，對獲取的信息進行深入加工。在對團隊進行摸底收集到相關信息以后，不要馬上就確定團隊目標，應就成員提出的各種觀點進行思考，留下一 個空間 ——給團隊和自己一個機會，回頭考慮這些提出的觀點，以緩解匆忙決定帶來的不利影響；正如管理名言 ——做正確的事永遠勝于正確的做事！ 第三，與團隊成員討論目標表述。樹立團隊目標與其他目標一樣也需要滿足SMART原則：具體的（ Specific）、可以衡量的（ Measurable）、可以達到的（ Attainable）、具有相關性（ Relevant）、具有明確的截止期限（ Timebased）。與團隊成員討論目標表述是將其作為一個起點，以成員的參與而形成最終的定稿，以使獲得團隊成員對目標的承諾。雖然很難，但 這一步確是不能省略的，因此，團隊領導應運用一定的方法和技巧 ——比如：頭腦風暴法：確保成員的所有觀點都講出來；找出不同意見的共同之處； 辨 識出隱藏在爭議背后的合理性建議；從而達成團隊目標共享的雙贏局面。 [18] 第四，確定團隊目標。通過對團隊摸底和討論，修改團隊目標表述內(nèi)容以反映團隊的目標責任感；雖然，很難讓百分百的成員都同意目標表述的內(nèi)容，但求同存異地形成一個成員認可的、可接受的目標是重要的，這樣才能獲得成員對團隊目標的真實承諾。 最后，由于團隊在運行過程中難免會遇到一些障礙，比如：組織大環(huán)境對團隊運 行缺乏信任、成員對團隊目標缺乏足夠的信心等。在決定團隊目標以后，盡可能地對團隊目標進行階段性的分解，樹立一些過程中的里程碑式的目標，使團隊每前進一步都能給組織以及成員帶來驚喜，從而增強團隊成員的成就感，為一步一步完成整體性團隊目標奠定堅實的信心基礎。 總之，對團隊目標達成一致并獲得承諾，建立目標責任是團隊取得成功的關鍵。 29 制訂統(tǒng)一的高績效團隊制度保障 概述 建設一支高效的營銷團隊要著重于以下四個方面的工作，如圖 51 所示： 高績效團隊一般具有下列特征： 有針對性的、共同的目標； 有明確的角色分工；有大家同意并且愿意共同遵守的程序；有相互信任、成熟的人際關系。 [18] 圖 51 高績效團隊建設示意圖 打造一個高效營銷團隊必須做到管理規(guī)范，獎懲分明；使團隊成員親自做到在規(guī)章制度面前人人平等；克服 “家族式 ”管理的弊病 ——任人唯親、決策隨意；親朋好友更應支持企業(yè)前進 ——越是親朋好友，就越應該支持企業(yè)推行規(guī)范化管理；領導不要輕易許諾，說話要算數(shù) ——規(guī)范化管理特別強調(diào)標準化，就是要建立不受外因干擾的規(guī)矩。 營