【正文】 策略 經營價格方面上的策略 分銷渠道和物流運輸上的策略 增強售后服務策略 2 3 4 5 6 1. 進一步改善進入國際市場策略 在聯想進軍海外市場的第一步并沒有貿然投資創(chuàng)建自己 的銷售渠道和關系，而是采用“揚長避短，優(yōu)勢互補”的 策略，聯想選擇這兩家公司作為合作伙伴，可以充分發(fā)揮 自己的優(yōu)勢而不會受制于人，兩家合作伙伴的優(yōu)勢又可以 彌補聯想的不足。在第一階段這是一個成功的策略，但是 在后期，這一組策略確劣顯不足。由于在國際市場進入時 受制于人，與國際公司合作但是不是合資，這使得合作公 司在后期利潤不足情況下不愿在合作，導致在后期發(fā)力不 足。 聯想可以借助宏基的成功經驗，與當地公司合 資，共同承擔風險，共享利潤，以加強地緣結合， 在當地可以贏得更多的顧客，同時也有了一把保 護傘。同時，聯想可以不過分注重歐美和日本市 場，將下一階段的重心移到發(fā)展中國家去。以搶 占這些國家的市場。 創(chuàng)業(yè)時期資金緊張，宏基制訂了“節(jié)儉”的行 為規(guī)范并且在公司中創(chuàng)造了一種危機感的氣氛， 在“窮人的哲學”這一理念的指導下，宏基公司 僅為滿足當時的需要而租房辦公，以至于在后來 的二十多年里辦公地點搬了 30來次。 聯想在并購 IBM的 PC業(yè)務時，是借助 IBM的品 牌定位和知名度。 IBM是 PC的鼻祖，一直是美國 人心中的驕傲，硅谷精神的旗幟，就像聯想電腦 在中國人心中的地位一樣，在擁有了 IBM“Think” 的“金字招牌”之后，聯想要尋求全球品牌價值 的進一步提升，從戰(zhàn)略管理的角度，其首先必須 具有高瞻遠矚的戰(zhàn)略眼光，實施先進的品牌戰(zhàn)略 管理。 3 經營管理方式上面的改進策略 聯想長期以來海外投資不足，宣傳不到位。在僅有的海外宣上面就是在2021年聯想簽約成為國際 奧委會的頂級贊助商，在都靈冬奧會以及 2021年北 京奧運會上也出了一下風頭，也讓世界開始熟悉 LENOVO這個標識。不過，北京奧運會尚未預熱，聯 想就早早宣布不再續(xù)約國際奧委會頂級贊助商。無 論是在奧運圣火海外傳遞過程還是北京奧運會期間， 聯想都似乎不愿投入大量資金進行宣傳。這在一定 程度上面導致后期宣傳的滯后。無法在國際市場上 面取得較大成就。 同時，聯想的海外投資管理方式也有一些 不足，由于下放權力的不足，導致一些在海外 的決策上面的滯后。海外管理人員在市場有所 所以，聯想應該加強其品牌的國際宣傳，同時放寬國際管理人員的權力， 變化后，在作出決策都要與聯想總部聯系，后 使其能夠在國際市場上，在應對國際變 有聯想總部決策拍板。者相比于海外的多變市 化是能夠及時作出決策，而不是在等總 部下達決策，來決定國際市場的最終決 場，總部人員不一定能夠了解詳細情況，同時 策。 4 經營價格方面上的策略 但是，聯想在進入亞太市場（除日本外）時， 宏基在國際上的成功的一點也是由于其在價格策略 是以較高的價格進入，這加劇了與當地 PC生產上 上面的成功。比如說其在進入亞太市場（除日本地區(qū) 的競爭，同時，又由于，品牌形象不如惠普、戴 外），由于地緣結合其價格相對較低，所以很容易進 爾等，市場占有率就相對較低。同時在進入日本 市場和歐美市場時，價格相對于惠普、戴爾等國 入其市場，同時，在進入日本市場和歐美市場時，又 際品牌較低，但是，在當地人們的消費觀念是價 較高的價格價格進入，從而擺脫了中國制造業(yè)的尷尬， 格高的才是好的產品，所以聯想才會敗下陣來。 因此，聯想在價格方面應該做出一些調整，同時 與惠普、戴爾等國際巨頭拼得一份市場，并最終站穩(wěn) 注意當地的消費習慣，爭取擁有價格方面的優(yōu)勢。 5 分銷渠道和物流運輸上的策略 宏基利用與當地生產商地地緣結合，利用他們密集的 經銷網絡從而降低了其生產成本，從而使其有了成本優(yōu) 勢，即可以與人拼價格，又可以以高價格高回報來提高 經銷商們的熱情，使他們來充分開拓市場。 反觀聯想，在前期，其國外沒有生產基地，所有產品 均是從國內發(fā)出，在物流上面浪費了時間和 金錢，使其 成本較高。在這方面，我們認為可以學習戴爾的全球化 倉儲模式，即采取網絡訂貨模式，同時消減倉庫的存貨 量，以減少花費，降低成本，取得成本優(yōu)勢。 6 增強售后服務策略 21世紀，人們購買的并不僅僅是產品，更重要的是 服務。 PC業(yè)務的售后一般不外乎是全國或者是全球聯保， 但是相比于目前做的最好的是戴爾的金牌售后 ——即 銷售點 130公里，內免費上門服務和軟硬件的基本更 換免費。這一方面宏基都沒有涉及，但是聯想可以 做起來，并且利用其較好的質量和軟件做的更好， 從而取得市場。 聯想如何應對危機，走向成功？ 制定 了一條正確的戰(zhàn)略。在 2021年金融危機時，中國市場跟世界市場增長率差不多，聯想受到了巨大的沖擊，因為它的業(yè)務重心全放在了中國。而在剛過去的這個季度，又出現了相同的情況，中國的市場相對比全球市場只高一點，但聯想利潤卻比去年同期增長了 148%。這都歸功于聯想現在做到了平衡 重心不僅僅放在中國市場上，在成熟市場上也做得非常好。戰(zhàn)略的成功制定和執(zhí)行，扭轉了當時的局面。 聯想形成了優(yōu)秀的中西合璧領導班子。這個班子用一種主人翁的心態(tài)在工作，不抱有臨時觀念，真正把企業(yè)利益放在了第一位；這個班子的工作方式很好，他們變成了緊密結合、互相深刻了解的朋友，他們現在的工作方式是每個月一起到某個地方比如印度或巴西等開會，了解市場，研究未來的行業(yè)發(fā)展情況。而且，做任何一個決策，都不是馬上就做，而是這個班子的人連續(xù)反復進行討論，然后做決定，做決定之前，每個人還把自己的工作和這個決定什么關系，都反復進行過研究。要學會更換，因為新的一個班子未必馬上就合適企業(yè)的發(fā)展，所以在更換主要人員時，如何保證平順地讓人有很好的落地，是需要考慮的。 具備領先的管理理念。加強運作層面管理 (包括采購、研發(fā)、生產、銷售、財務等 )，重視基礎管理，包括機制體制和管理三要素 (建班子、定戰(zhàn)略和帶隊伍 )。 管理三要素之中的定戰(zhàn)略，方法有 7步：有愿景，領導人真相信要按愿景去做，員工真相信領導人會領著這個班子，帶大家奔向這個愿景。有中期目標，三年、五年，要做到什么樣子。有戰(zhàn)略路線，這個路線在聯想發(fā)展過程中非常重要。比如，聯想在 199 1997年時，發(fā)展的不錯，加之受到各方面的影響，決定向海外進軍。但在 1997年時，聯想發(fā)現，臺灣企業(yè)在研發(fā)的能力和生產制造能力都比聯想強很多，但打不出品牌，主要是因為他們的本土市場太小。而在中國，聯想有一個非常大的保底市場且發(fā)展非?？?，為什么要舍近求遠呢？于是，聯想立刻重新專心專注做好本土市場，蓄勢準備以后再向海外進軍。其他的幾步還包括具備領導能力、具體步驟和組織架構等。此外，帶隊伍，其實就是讓員工熱愛公司，善于工作，并高效率運作。這里面激勵和文化兩個方面，非常重要。要建立好的企業(yè)文化，一個中西方共同承認的核心價值觀，一定要把一個企業(yè)變成說到做到的企業(yè)，形成一個想清楚在承認，承認就要兌現的價值觀。 從上述的三個企業(yè)的并購經歷總結出現在企業(yè)如何成功并購？ 第一，并購前盡量的要把事情想清楚，其實到現在為止，所有發(fā)生的事情基本上沒有太超出我們的意料； 第二，并購的時候要考慮有國際的 PE參加，這是為什么呢？如果不是在并購的時候有國際大牌的 PE，可能美國政府組織通過很困難，所以在國企和其他民企收購外國企業(yè)的時候，要考慮利用 PE。另外在我們換第一個 CEO的時候，如果不是股東們的立場一致，在當時就考慮是中國人和美國人的矛盾，但是有 PE參加，他們也是股東，在很多觀點上會一致； 第三，并購要有好的業(yè)務和管理基礎。這個是非常重要的，尤其是化學性的整合，如果進行化學性的整合就會把采購成本降低，充分利用技術能力，這時候我們自己必須有好的業(yè)務基礎和管理基礎。什么是好的業(yè)務基礎，聯想在1994年的時候，中國開放國門，外國的 IBM、 HP這樣的企業(yè)全部進入到中國來，我們的老大哥長城一年品牌就沒了，聯想當時是個很好的企業(yè)，通過六七年的時候，我們達到了中國第一，這里自然是我們對我們的行業(yè)進行詳細深入的分析和研究，研究了一套打法，這些東西是我們后來并購的基礎，但是絕不敢說有了這個并購就能夠成功，出去以后要認真學習海外的市場。另外，對企業(yè)管理上，我們認為有個樸實性的規(guī)律，所有企業(yè)都要有一個好的班子，好的領導層，都得學會怎么去制定戰(zhàn)略，并且都讓他們能夠帶好隊伍。