【正文】 策略 經(jīng)營價格方面上的策略 分銷渠道和物流運輸上的策略 增強(qiáng)售后服務(wù)策略 2 3 4 5 6 1. 進(jìn)一步改善進(jìn)入國際市場策略 在聯(lián)想進(jìn)軍海外市場的第一步并沒有貿(mào)然投資創(chuàng)建自己 的銷售渠道和關(guān)系，而是采用“揚長避短，優(yōu)勢互補”的 策略，聯(lián)想選擇這兩家公司作為合作伙伴，可以充分發(fā)揮 自己的優(yōu)勢而不會受制于人，兩家合作伙伴的優(yōu)勢又可以 彌補聯(lián)想的不足。在第一階段這是一個成功的策略，但是 在后期，這一組策略確劣顯不足。由于在國際市場進(jìn)入時 受制于人，與國際公司合作但是不是合資，這使得合作公 司在后期利潤不足情況下不愿在合作，導(dǎo)致在后期發(fā)力不 足。 聯(lián)想可以借助宏基的成功經(jīng)驗，與當(dāng)?shù)毓竞? 資，共同承擔(dān)風(fēng)險，共享利潤，以加強(qiáng)地緣結(jié)合， 在當(dāng)?shù)乜梢在A得更多的顧客，同時也有了一把保 護(hù)傘。同時，聯(lián)想可以不過分注重歐美和日本市 場，將下一階段的重心移到發(fā)展中國家去。以搶 占這些國家的市場。 創(chuàng)業(yè)時期資金緊張，宏基制訂了“節(jié)儉”的行 為規(guī)范并且在公司中創(chuàng)造了一種危機(jī)感的氣氛， 在“窮人的哲學(xué)”這一理念的指導(dǎo)下，宏基公司 僅為滿足當(dāng)時的需要而租房辦公，以至于在后來 的二十多年里辦公地點搬了 30來次。 聯(lián)想在并購 IBM的 PC業(yè)務(wù)時，是借助 IBM的品 牌定位和知名度。 IBM是 PC的鼻祖，一直是美國 人心中的驕傲，硅谷精神的旗幟，就像聯(lián)想電腦 在中國人心中的地位一樣，在擁有了 IBM“Think” 的“金字招牌”之后，聯(lián)想要尋求全球品牌價值 的進(jìn)一步提升，從戰(zhàn)略管理的角度，其首先必須 具有高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略眼光，實施先進(jìn)的品牌戰(zhàn)略 管理。 3 經(jīng)營管理方式上面的改進(jìn)策略 聯(lián)想長期以來海外投資不足，宣傳不到位。在僅有的海外宣上面就是在2021年聯(lián)想簽約成為國際 奧委會的頂級贊助商，在都靈冬奧會以及 2021年北 京奧運會上也出了一下風(fēng)頭，也讓世界開始熟悉 LENOVO這個標(biāo)識。不過，北京奧運會尚未預(yù)熱，聯(lián) 想就早早宣布不再續(xù)約國際奧委會頂級贊助商。無 論是在奧運圣火海外傳遞過程還是北京奧運會期間， 聯(lián)想都似乎不愿投入大量資金進(jìn)行宣傳。這在一定 程度上面導(dǎo)致后期宣傳的滯后。無法在國際市場上 面取得較大成就。 同時，聯(lián)想的海外投資管理方式也有一些 不足，由于下放權(quán)力的不足，導(dǎo)致一些在海外 的決策上面的滯后。海外管理人員在市場有所 所以，聯(lián)想應(yīng)該加強(qiáng)其品牌的國際宣傳，同時放寬國際管理人員的權(quán)力， 變化后，在作出決策都要與聯(lián)想總部聯(lián)系，后 使其能夠在國際市場上，在應(yīng)對國際變 有聯(lián)想總部決策拍板。者相比于海外的多變市 化是能夠及時作出決策，而不是在等總 部下達(dá)決策，來決定國際市場的最終決 場，總部人員不一定能夠了解詳細(xì)情況，同時 策。 4 經(jīng)營價格方面上的策略 但是，聯(lián)想在進(jìn)入亞太市場（除日本外）時， 宏基在國際上的成功的一點也是由于其在價格策略 是以較高的價格進(jìn)入，這加劇了與當(dāng)?shù)?PC生產(chǎn)上 上面的成功。比如說其在進(jìn)入亞太市場（除日本地區(qū) 的競爭，同時，又由于，品牌形象不如惠普、戴 外），由于地緣結(jié)合其價格相對較低，所以很容易進(jìn) 爾等，市場占有率就相對較低。同時在進(jìn)入日本 市場和歐美市場時，價格相對于惠普、戴爾等國 入其市場，同時，在進(jìn)入日本市場和歐美市場時，又 際品牌較低，但是，在當(dāng)?shù)厝藗兊南M觀念是價 較高的價格價格進(jìn)入，從而擺脫了中國制造業(yè)的尷尬， 格高的才是好的產(chǎn)品，所以聯(lián)想才會敗下陣來。 因此，聯(lián)想在價格方面應(yīng)該做出一些調(diào)整，同時 與惠普、戴爾等國際巨頭拼得一份市場，并最終站穩(wěn) 注意當(dāng)?shù)氐南M習(xí)慣，爭取擁有價格方面的優(yōu)勢。 5 分銷渠道和物流運輸上的策略 宏基利用與當(dāng)?shù)厣a(chǎn)商地地緣結(jié)合，利用他們密集的 經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)從而降低了其生產(chǎn)成本，從而使其有了成本優(yōu) 勢，即可以與人拼價格，又可以以高價格高回報來提高 經(jīng)銷商們的熱情，使他們來充分開拓市場。 反觀聯(lián)想，在前期，其國外沒有生產(chǎn)基地，所有產(chǎn)品 均是從國內(nèi)發(fā)出，在物流上面浪費了時間和 金錢，使其 成本較高。在這方面，我們認(rèn)為可以學(xué)習(xí)戴爾的全球化 倉儲模式，即采取網(wǎng)絡(luò)訂貨模式，同時消減倉庫的存貨 量，以減少花費，降低成本，取得成本優(yōu)勢。 6 增強(qiáng)售后服務(wù)策略 21世紀(jì)，人們購買的并不僅僅是產(chǎn)品，更重要的是 服務(wù)。 PC業(yè)務(wù)的售后一般不外乎是全國或者是全球聯(lián)保， 但是相比于目前做的最好的是戴爾的金牌售后 ——即 銷售點 130公里，內(nèi)免費上門服務(wù)和軟硬件的基本更 換免費。這一方面宏基都沒有涉及，但是聯(lián)想可以 做起來，并且利用其較好的質(zhì)量和軟件做的更好， 從而取得市場。 聯(lián)想如何應(yīng)對危機(jī)，走向成功？ 制定 了一條正確的戰(zhàn)略。在 2021年金融危機(jī)時，中國市場跟世界市場增長率差不多，聯(lián)想受到了巨大的沖擊，因為它的業(yè)務(wù)重心全放在了中國。而在剛過去的這個季度，又出現(xiàn)了相同的情況，中國的市場相對比全球市場只高一點，但聯(lián)想利潤卻比去年同期增長了 148%。這都?xì)w功于聯(lián)想現(xiàn)在做到了平衡 重心不僅僅放在中國市場上，在成熟市場上也做得非常好。戰(zhàn)略的成功制定和執(zhí)行，扭轉(zhuǎn)了當(dāng)時的局面。 聯(lián)想形成了優(yōu)秀的中西合璧領(lǐng)導(dǎo)班子。這個班子用一種主人翁的心態(tài)在工作，不抱有臨時觀念，真正把企業(yè)利益放在了第一位；這個班子的工作方式很好，他們變成了緊密結(jié)合、互相深刻了解的朋友，他們現(xiàn)在的工作方式是每個月一起到某個地方比如印度或巴西等開會，了解市場，研究未來的行業(yè)發(fā)展情況。而且，做任何一個決策，都不是馬上就做，而是這個班子的人連續(xù)反復(fù)進(jìn)行討論，然后做決定，做決定之前，每個人還把自己的工作和這個決定什么關(guān)系，都反復(fù)進(jìn)行過研究。要學(xué)會更換，因為新的一個班子未必馬上就合適企業(yè)的發(fā)展，所以在更換主要人員時，如何保證平順地讓人有很好的落地，是需要考慮的。 具備領(lǐng)先的管理理念。加強(qiáng)運作層面管理 (包括采購、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等 )，重視基礎(chǔ)管理，包括機(jī)制體制和管理三要素 (建班子、定戰(zhàn)略和帶隊伍 )。 管理三要素之中的定戰(zhàn)略，方法有 7步：有愿景，領(lǐng)導(dǎo)人真相信要按愿景去做，員工真相信領(lǐng)導(dǎo)人會領(lǐng)著這個班子，帶大家奔向這個愿景。有中期目標(biāo)，三年、五年，要做到什么樣子。有戰(zhàn)略路線，這個路線在聯(lián)想發(fā)展過程中非常重要。比如，聯(lián)想在 199 1997年時，發(fā)展的不錯，加之受到各方面的影響，決定向海外進(jìn)軍。但在 1997年時，聯(lián)想發(fā)現(xiàn)，臺灣企業(yè)在研發(fā)的能力和生產(chǎn)制造能力都比聯(lián)想強(qiáng)很多，但打不出品牌，主要是因為他們的本土市場太小。而在中國，聯(lián)想有一個非常大的保底市場且發(fā)展非?？欤瑸槭裁匆峤筮h(yuǎn)呢？于是，聯(lián)想立刻重新專心專注做好本土市場，蓄勢準(zhǔn)備以后再向海外進(jìn)軍。其他的幾步還包括具備領(lǐng)導(dǎo)能力、具體步驟和組織架構(gòu)等。此外，帶隊伍，其實就是讓員工熱愛公司，善于工作，并高效率運作。這里面激勵和文化兩個方面，非常重要。要建立好的企業(yè)文化，一個中西方共同承認(rèn)的核心價值觀，一定要把一個企業(yè)變成說到做到的企業(yè)，形成一個想清楚在承認(rèn)，承認(rèn)就要兌現(xiàn)的價值觀。 從上述的三個企業(yè)的并購經(jīng)歷總結(jié)出現(xiàn)在企業(yè)如何成功并購？ 第一，并購前盡量的要把事情想清楚，其實到現(xiàn)在為止，所有發(fā)生的事情基本上沒有太超出我們的意料； 第二，并購的時候要考慮有國際的 PE參加，這是為什么呢？如果不是在并購的時候有國際大牌的 PE，可能美國政府組織通過很困難，所以在國企和其他民企收購?fù)鈬髽I(yè)的時候，要考慮利用 PE。另外在我們換第一個 CEO的時候，如果不是股東們的立場一致，在當(dāng)時就考慮是中國人和美國人的矛盾，但是有 PE參加，他們也是股東，在很多觀點上會一致； 第三，并購要有好的業(yè)務(wù)和管理基礎(chǔ)。這個是非常重要的，尤其是化學(xué)性的整合，如果進(jìn)行化學(xué)性的整合就會把采購成本降低，充分利用技術(shù)能力，這時候我們自己必須有好的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和管理基礎(chǔ)。什么是好的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，聯(lián)想在1994年的時候，中國開放國門，外國的 IBM、 HP這樣的企業(yè)全部進(jìn)入到中國來，我們的老大哥長城一年品牌就沒了，聯(lián)想當(dāng)時是個很好的企業(yè)，通過六七年的時候，我們達(dá)到了中國第一，這里自然是我們對我們的行業(yè)進(jìn)行詳細(xì)深入的分析和研究，研究了一套打法，這些東西是我們后來并購的基礎(chǔ)，但是絕不敢說有了這個并購就能夠成功，出去以后要認(rèn)真學(xué)習(xí)海外的市場。另外，對企業(yè)管理上，我們認(rèn)為有個樸實性的規(guī)律，所有企業(yè)都要有一個好的班子，好的領(lǐng)導(dǎo)層，都得學(xué)會怎么去制定戰(zhàn)略，并且都讓他們能夠帶好隊伍。