【正文】 241189； ： 2. 質(zhì)量必須在公司第一項活動中體現(xiàn)出來 ， 而不僅僅是在公司的產(chǎn)品中 。通過用氣公司的倫納德 摩根曾經(jīng)說過： “ 我們不能只考慮產(chǎn)品的質(zhì)量 ，還應考慮廣告 、 服務 、 產(chǎn)品介紹文獻 、 送貨 、 售后服務等待方面的質(zhì)量 。 ” 3. 質(zhì)量要求全體員工的承諾 。 唯有當公司全體員工都承諾要保證質(zhì)量 ， 以質(zhì)量為動力 ， 并得到良好培訓 ， 質(zhì)量才有保證 。 成功的公司是那些能消除部門障礙的公司 。 這些公司的員工猶如一個團隊 ， 共同為核心業(yè)務和預定的目標而工作 。 員工們都渴望滿足他們的內(nèi)部顧客以及他們的外部顧客 。 4. 質(zhì)量要求高質(zhì)量的合伙伙伴 。 一個公司所提供的質(zhì)量 ， 只有當它的價值鏈上的伙伴都對質(zhì)量作出承諾時 ， 才有保證 。 所以 ， 質(zhì)量驅(qū)動型公司有責任發(fā)現(xiàn)和聯(lián)合高質(zhì)量的供應商和分銷商 。 5. 質(zhì)量不斷改進 。 最佳公司堅信 ， “ 每個人應持續(xù)不斷地改善每項工作 。 ”改善質(zhì)量的最好方法就是根據(jù) “ 最佳等級 ” 競爭者作為公司業(yè)績的基準 ，然后努力趕上它們 ， 或者超越它們 。 例如 ， 美國鋁業(yè)公司衡量了最佳等級競爭者 。 然后確定一個目標 ， 要在兩年內(nèi)縮小 80%的差距 。 ： ； :； ： 6. 質(zhì)量改進有時需要總體突破 。 盡管質(zhì)量應持續(xù)不斷地加以改進 ，但對一個公司來說 ， 有時確定一個總體改進目標是必要的 。 小的改進常常通過努力工作就可以實現(xiàn) 。 而大的改進則要求新的思路和更高明的工作 。 例如 ， 惠普公司的約翰 楊不是要求一個 10%的降低缺陷率 ， 而是 標一個 10倍的降低率 。 7. 質(zhì)量未必要求更高成本 。 菲利普 克羅斯比認為 ， “ 質(zhì)量不用花錢 ” 。 傳統(tǒng)的想法是提高質(zhì)量就會增加成本 ， 降低產(chǎn)量 。 但是 ，質(zhì)量實際上是通過學習掌握 “ 第一次就把事情做好 ” 的方法得以改善的 。 質(zhì)量不是檢查出來的 ， 質(zhì)量必須是設計進去的 。 當事情在第一次就做得很完美時 ， 諸如搶救 、 修理等許多成本都可以免除 ， 更不用提顧客不滿意的損失了 。 摩托羅拉公司聲稱 ， 在最近5年里 ， 該公司的質(zhì)量驅(qū)動使制造成本節(jié)省了 7億美元 。 ： ； :； ： 8. 質(zhì)量是必要的 ， 但不是充分的 。 由于買方的要求越來越高 ， 改進一個公司的產(chǎn)品或服務質(zhì)量無疑是十分必要的 。 然而同時 ，高質(zhì)量并不保證必勝的優(yōu)勢 ， 尤其是當競爭者也處于大致相同的質(zhì)量水平時 ， 例如 ， 新加坡航空公司享有世界上最佳航線的聲譽 。 但是 ， 競爭的航空公司近年來已奪走了大量旅客 ， 因為這些公司縮小了它們與新加坡航空公司在服務質(zhì)量上的差距 。 9. 質(zhì)量驅(qū)動并不能挽救一個劣質(zhì)產(chǎn)品。龐蒂亞克僅僅靠質(zhì)量驅(qū)動，無法挽救菲羅汽車，因為這車缺少一個運動發(fā)動機。換言之，質(zhì)量驅(qū)動不能彌補產(chǎn)品缺陷。 ： ； :； ： 羅伯梅特：家用小商品生產(chǎn)大師 ， 營銷大師 世上最不令人注目的是垃圾箱 ， 垃圾箱用于扔你的碎紙 ， 或昨日晚餐留下的塑料用品 。 羅伯梅特公司雖然生產(chǎn)這些不引入注目的小商品 ， 但從 1985年起 ， 《 財富 》 雜志評選 “ 美國最受尊敬公司 ” 的選票中 ， 它獲得了最高營譽 。 它的銷售收 ， 從賬面上看 ， 1993年超過18億美元 。 總部在俄亥州伍斯特市的羅伯梅特公司 ， 它的成功并不依靠某個人或某樣產(chǎn)品 。 相反 ， 它來自于對 5， 000種不引入注意的小商品的小小改進上 。 一個公司能通過在一個成熟市場上銷售平淡無奇的產(chǎn)品而興旺發(fā)達嗎 ？ 盡管要與 150家以上生產(chǎn)同樣產(chǎn)品的其他公司競爭 ， 它還能高價銷售嗎 ？ 沒有經(jīng)過市場測試 ， 一個推出新產(chǎn)品的公司能獲得 90%的成功嗎 ？ 羅伯梅特公司的成功方式猶如一本營銷教科書： ： ； :； ： ?市場和顧客反饋：羅伯梅特公司十分重視市場調(diào)研和傾聽顧客意見 。 它連續(xù)不斷地注視著市場發(fā)展趨勢 ， 以確定新的需要 。 所以 ， 轉(zhuǎn)向小型家用產(chǎn)品的趨勢引導羅伯梅特公司成功推出了節(jié)省空間的產(chǎn)品線 。 ?以目標市場為核心：羅伯梅特公司由 6個部門組成 ， 每個部門有若干個戰(zhàn)略業(yè)務單 ， 每個業(yè)務單都有自己特定的產(chǎn)品市場 。 它對目標顧客的促銷也是高明的：它促銷一種組合玩具 ， 能使十幾歲的女孩放棄觀看免費光盤的愛好 。 ?以顧客滿意為導向：羅伯梅特公司認真對待每一位顧客的意見 ， 可以免費調(diào)換產(chǎn)品 。 甚至當顧客把其他產(chǎn)品誤認為是羅伯梅特公司的產(chǎn)品 ， 而向它表示不滿意時 ， 該公司也會免費贈送一件羅伯梅特公司的產(chǎn)品 ， 以示其優(yōu)良品質(zhì) 。 ?質(zhì)量迷：羅伯梅特公司的員工對其他人所忽視的任何一個產(chǎn)品細節(jié)都不放過：垃圾箱的設計人員蹲在設計藍圖上仔細分析 ， 保證每個細節(jié)無差錯 。在他們旁邊 ， 設計游水的鴨子 ——一種小孩浴盆 ——的工程師 ， 對浴盆的噴水部分也一絲不茍 ， 水從浴缸中吸進并濺出層層水花 。 ： ； :； ： ?創(chuàng)新：像一臺生產(chǎn)新產(chǎn)品的機器 ， 羅伯梅特每天推出一個新產(chǎn)品 （ 而不是改進 ） 。 公司從引進新產(chǎn)品到上市僅用 20周的時間 。 由于在設計過程之前就獲得顧客的信息 。 它每推出 10個新產(chǎn)品 ， 有 9個必定成功 。 ?過程協(xié)調(diào)小組：羅伯梅特推出跨職能小組 ， 并把決策權(quán)下放 ， 它們能在營銷和對不同產(chǎn)品修改方面有決策權(quán) 。 每個小組有自己的研究 、 設計和制造人員 。 羅伯梅特的總經(jīng)理沃爾夫?qū)?施密特說： “ 我們每個小組都是一個企業(yè) 。 ” ?商業(yè)合作伙伴：羅伯梅特公司和它的 110個主要零售商 ， 如沃爾瑪與凱馬特等的關(guān)系十分密切 ， 通過聯(lián)合設計商品陳列 、 推銷計劃 、 促銷和后勤工作等方式 ， 為零售商提供各種強有力的支持 。 ?強有力的傳播規(guī)劃：羅伯梅特公司安排了密集型的廣告 ， 向各個目標細分市場宣傳它的新產(chǎn)品和高質(zhì)量 。 ?綠色意識：羅伯梅特公司生產(chǎn)的綜合性飯盒 （ 其容器用多種塑料隔開 ） 、飲料瓶是能多次使用的 ， 而不是一次性的飲料盒子 。 ?全球一體化：雖然羅伯梅特在國內(nèi)市場發(fā)展很快 ， 它現(xiàn)在已進入 12個國家 ，并準備在全球市場上邁出重要一步：它的目標是到 2021年 ， 海外收入要占公司總收入的 25%。 ： ； :； ： The En